Metrics與KPI有何不同？

根據PDMA的定義，所謂的Metrics（度量）指的是：「一種追踪產品開發的測量方法，允許公司對流程改善帶來的影響進行衡量的測量方法。這些方法因公司而異，包括流程的特徵測試,如上市時間、具體開發期間、每年新產品商業化的結果和新產品的銷售比重等等。」（A set of measurements to track product development and allow a firm to measure the impact of process improvements over time. These measures generally vary by firm but may include measures characterizing both aspects of the process, such as time to market, and duration of particular process stages, as well as outcomes from product development such as the number of products commercialized per year and percentage of sales due to new products.）

國際電機電子工程師學會（IEEE）則認為，Metrics（度量）指的是「對一個系統、元件或流程所具有的某個既定的屬性給予一個量化程度的測量。」 （A quantitative measure of the degree to which a system, component, or process possesses a given attribute.）

綜上所述，Metrics（度量）有以下四個特點：

1. Comparative（可對比的）- 可以使用評量來比較不同的族群（如：男性上班族與女性上班族對於平板電腦的使用？），或者是產品使用前與使用後之差異（如：使用生髮液的前後差別）。

2. Understandable（可明瞭的）- 大家都希望團隊成員可以牢記評量方式，因此必須要簡單明瞭。

3. 是一種理想的比例或轉換率（ratio or conversion rate），用來提供KPI指標達成的進程。

4. Actionable（可立即採取行動的）- 針對當下評量的成效，可立即採取回應而不是等到KPI指標將至才採取行動（如：上述案例「六個月內減重十公斤」，如果每月的進程都不及1/6，那麼第二個月就必須採取其他方式來達到減重的目標）。

知道Metrics的意思之後，我們再來談談甚麼是KPI？

KPI是Key Performance Indicator的縮寫，中文是「關鍵績效指標」的意思。KPI的設計本意是為關鍵性的任務（如：新產品開發專案）定出衡量的方法，再用實際測量得到的數字做回饋，協助各級人員瞭解狀況與進度，以進行必要的調整，藉以提升總體的效益。

平衡計分卡（Balanced Scored Card，BSC）大師科普朗（Robert S.Kaplan）就說：可以把‘KPI’想像成飛機駕駛艙内的儀表。飛行是很複雜的工作，駕駛需要燃料、空速、高度、學習、目地等指標。而管理階層和飛行員一樣，必須隨時隨地掌控環境和績效因素，他們需要借助儀表來領導公司飛向光明的前途。一代管理宗師杜拉克(Peter Drucker)也說：關鍵領域的指標‘KPI’，是引導企業發展方向的必要‘儀表板’。

KPI法符合一個重要的管理原理--“80/20法則”。在一個企業的價值創造過程中，存在着“80/20”的規律，即20%的核心人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“80/20法則”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行爲完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行爲，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評量的重心。

那麼兩者之間有何不同呢？筆者嘗試以減重為例說明之：

「六個月內減重十公斤」稱為『KPI』，可以定期（如：by月）去Review進程；而『Metrics』可以比喻成「每次運動完所消耗的卡路里，透過每天的評量來了解自己的進程」。

對產品經理來說，無論是KPI或是Metrics都是協助管理新產品開發進程的工具，進而達成新產品成功上市的目標。如果工具使用得宜，企業的整體營運績效勢必往上提升，反之，KPI可能會造成Killing People Individually的惡劣結果。

Google的績效考核OKR與傳統的KPI制度有何不同？

OKR (Objectives and Key Results，目標和關鍵結果)，這套系統是由英特爾公司制定，在Google成立不到一年的時間，採納了投資者John Doerr的建議後引入Google，並一直沿用至今。

OKR適用於公司、團隊以及個人，是一種簡便易行的績效考評方式。 

在OKR系統下，員工首先要制定一個“目標”（Objective），這個目標務必是確切的、可衡量的，必須要能符合SMART（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bounded）原則，可以用來衡量是否已經實現目標。例如，不能說“想讓網站成長”，而是要說“讓網站的營收較去年同期成長10%”，或者說“讓網站的APRU（Average Revenue Per User）每月成長15%”。

Google對OKR考核按照季度和年度進行，季度OKR考核不會變化，但是年度考核目標會隨著業務的進行作出調整。OKR的設定涵蓋多個層面，包括公司層面、團隊層面、高管層面和普通員工層面，其目的是確保公司平穩運行。

通常，員工每個季度接受4個到6個OKR考核。如果考核數量超過該數目，表明這位員工有可能被解雇。每個季度末期將對OKR考核進行打分，分值從0到1。一般的分值為0.6至0.7，如果獲得1分，可能是目標制定得太簡單；如果低於0.4，員工可能就要反省自己哪裏做錯了

包括CEO Larry Page在內，所有員工的OKR評分都公開，可以在員工資料庫查看自己或同事的OKR目標和得分。需要指出的是，該得分並不作為Google晉升員工的依據。

根據商業周刊《想要你的對手陷入「殭屍文化」，最好的方式就是鼓勵他們只使用 KPI？》一文中指出：

OKR 主要的目的是為了更有效率的完成目標任務，並且依據項目進展來考核的一種方法。它的主要流程是這樣的一個循環。

(1).明確項目目標。

(2).對關鍵性結果進行可量化的定義，並且明確達成目標的/未完成目標的措施。

(3).共同努力達成目標。 

(4).根據項目進展進行評估。

而對於國內來說，更熟悉的其實是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 的流程則是這樣的。

(1).進行人事組織。

(2).確定影響結果的關鍵性因素，並且確立 KPI 。

(3).對關鍵績效指標進行檢測，並且進行實時監督。

(4).對有錯誤行為的人進行監督，更甚者開除。

通過兩者的對比我們能夠看到，OKR 主要強調的是對於項目的推進，而 KPI 主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。

那麼有人問了，既然Google憑藉 OKR 的績效評估，取得了今天的位置，那麼我們公司是不是也得要用 OKR 來取代原有的 KPI 呢？

 顯然不是的。

因為我們通過上述的說明能了解到，兩者所解決的問題實際上是不同的，他們所強調的角度也是不同的。因此並不是所有的職位都能適合 OKR ，也不是所有的職位都適合 KPI 。

比如說對於銷售來講，它更在意的是如何保持持續穩定的收入，因此就需要的是更硬性的標準來約束銷售人員能夠完成任務，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而對於營銷團隊來講，他們最需要的是如何將影響最大化，而過於刻板的 KPI 就限制了營銷團隊的靈活性，因此其更適合的是 OKR ，而不是 KPI 。

所以此時的關鍵點就不在於誰取代誰，而是在於怎麼在一個公司裡更好的平衡 OKR 和 KPI，將好剛用到刃上，這是更有意義的思考角度。

KPI如何扼殺新產品？

每到年終時刻，各家公司除了把握機會衝刺年度業績之外，最重要的莫過於規劃來年的營收（如：新產品計畫）及預算（如：管銷費用）。

根據筆者過去的觀察：多數老板對於營收目標，通常只有一個數字（如：30%的成長），分配到各事業單位（Business Unit）就成了該BU的KPI（Key Performance Indicator）。之後，再由各事業處主管根據所負責的產品（線），來訂立業績成長目標…產品經理得到上級指令後，只能想盡一切辦法「拼湊」出老板們要求的數字…

假如現有的產品銷售數字達不到目標，怎辦呢？此時，多數產品經理都會希望有神來一筆的「新產品」來助陣，原因無它，因為「新產品」除了能刺激市場、增加買氣及維繫客戶關係之外，「新產品」也是能帶來的營收應該是能填補數字缺口最直接的方法之一。話雖如此，有經驗的產品經理都知道，一個新產品開發專案，絕非一年半載的事，但礙於公司KPI的影響，硬著頭皮也得往「錢」走…

根據Robert G. Cooper對於企業新產品創新策略的調查，標竿企業有以下的特點：

1. 公司對於新產品開發有明確的目標(Goals or Objectives)設定

2. 公司所有成員皆明白新產品對於達成企業目標所扮演的角色

3. 公司對於將進軍的戰場(Arenas)非常明確

4. 公司對於新產品開發有長期的策略要點與專注

相信多數員工肯定不明白：公司老板及高層主管的葫蘆裡到底賣啥藥？例如：30%的成長目標究竟是如何訂出來的？新產品的策略是如何制定的？新產品將進軍的戰場在哪裡？目標客戶究竟是誰？如果以上這些過程，員工都不清楚的話，不僅新產品很難成功，就算制定KPI，也很難真正達成。筆者以為：標竿企業之所以會成為標竿，肯定有其成功的理由，但在台灣，我們卻鮮於見到高瞻遠矚的企業能洞察新產品商機，提早布局，套句慣用法：提早布局都不一定確保新產品成功，更何況是缺乏遠見。

對產品經理來說，KPI絕對是新產品開發過程中，不可或缺的致勝武器，公司如果想要新產品能帶來營收獲利，如何提早制定新產品策略將是關鍵所在，當然不僅僅只是訂出XX%成長率的KPI而已。

產品經理該如何「激勵」團隊？

「為穩定內部軍心，宏達電董事長王雪紅近日發給員工1封信，不僅信心喊話，更對員工保證，有相當多創新策略激勵營運向上，且很快就會推出…」，當企業出現危機訊號時，通常老板會使用這樣的方式來「激勵」團隊士氣。

「激勵」一詞（motivation）源於拉丁文的 movere，也就是「推動」（to move）的意思。激勵係一種無法直接觀測的內在心理過程，它導致行為的激發、方向及持續，我們無法直接衡量激勵，只能從行為（behavior）來推測。人的行為不僅源於其內在的需要和動機，還來自於外界環境對人的外在刺激（stimulus）。因此， 誘發一個人努力追求目標的原動力或機制，便稱為「激勵」。

「激勵」是管理中最簡單也是最複雜的工作，簡單是由於人們為了報酬，受到「激勵」來從事某項工作。所以「激勵」某人是很簡單的，只要找出其所欲，而以之為一項報酬即可。但是這也就是許多專家又認為「激勵」變成複雜的原因。因為，也許某人認為是項重要的報酬，但另一人卻認為毫無用途。再則，雖然對某人是非常重要的報酬，但卻絕不能保證此報酬即可「激勵」他，原因在於除非他自信他的努力工作能獲得報酬，否則報酬本身是無法「激勵」他的。

「激勵」如何有效運用，與企業的領導者有密不可分的關係。所謂的領導是藉「激勵」、獎酬、關懷、說服、溝通及驅策等方式，促使部屬朝正確的方向而努力。

其實，產品經理對於新產品團隊來說，儼然就是位領導者，也必須是個通才經理人 (general manager)。他們必須能夠發現改變的需求並且向其他人說服這個需求。他們也必須說服潛在的團隊成員接受團隊的想法，確保他們的承諾，鼓勵資訊分享，增進互動，並且通常能夠與其他功能領域的人員自在的共事。是以，產品經理要如何能在沒有直接職權的方式下領導團隊呢？筆者以為：「激勵」團隊成員並贏得團隊成員的支持就成了關鍵所在。

從員工的角度來看，「激勵」就是等於$$$：現金紅利、績效獎金、晉升加薪…；然而，站在老板的立場則認為：「激勵」不應該與金錢劃上等號，似乎應該有其他更好的方式。其實，「激勵」就像是一把雙面刃，用的好可以讓你的產品團隊提升戰鬥力，用的不好可能會導致你的團隊矛盾叢生。產品經理在管理產品團隊的時候，一定要注意激勵方式使用時的時機選擇和所使用的績效考核評估（如：KPI），不能盲目激勵，不然會適得其反。筆者過去的團隊中就曾發生：工程師有一陣子因為久久無法突破技術上的瓶頸，導致內部氣氛低迷，甚至傳出「同工不同酬」、「就算問題解決了，也沒有獎金…」等耳語，經過筆者幾次的私下聊天吃飯，原來他們更在意的是：「技術已經被不斷地掏空」，他們沒機會學習更新的技術來突破目前所面臨的瓶頸。因此，筆者立即蒐集整理相關訊息，並呈核老板同意，讓相關人員有機會繼續充電學習…。

此外，筆者也建議：產品經理可以利用一些很虛的權力來達到「激勵」的目的。例如：當你不在公司的時候，可以指定某人來代理負責某項工作，或者在工作當中指定某個團隊成員負責某項具體的事項，除了用這小小的權力去滿足部分願意承擔責任的成員的心理，產品經理還能間接培養未來的接位人選（小PM變成大PM）。

新產品上市階段該如何設定衡量指標（KPI）呢？

關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI），又稱績效評量指標，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。

平衡計分卡大師Robert S.Kaplan就說：可以把『KPI』想像成飛機駕駛艙內的儀表。飛行是很複雜的工作，駕駛需要燃料、空速、高度、學習、目地等指標。而管理階層和飛行員一樣，必須隨時隨地掌控環境和績效因素，他們需要藉助儀表來領導公司飛向光明的前途。管理大師Peter Drucker也說：關鍵領域的指標『KPI』，是引導企業發展方向的必要『儀錶板』。

KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

對應到新產品上市階段該如何設定衡量指標（KPI）呢？對多數老板而言，多半只看產品上市後的銷售狀況，大賣就是好，不如預期那就是失敗，正所謂「成者為王、敗者為寇」，一夕之間，產品經理可能從英雄變狗熊，亦有機會由黑翻紅成為當紅炸子雞，只能說「時也、運也、命也」。

筆者過去就曾碰過一位上市公司老板，非常積極想拓展新事業（新產品服務），因此商請筆者給予其顧問諮詢，經過一番懇談，老闆對於筆者所提出的建議與要求，一律表示尊重與支持。

一個月後，當筆者將階段目標任務與KPI綁在一起，向老板呈報企劃書內容時，老板劈頭就質問我：「該產品能否成功上市都還不知道，哪來的KPI呢？」接著又說：「員工做這些事，難道不是應該要做的嗎？…」聽到這裡，筆者無語了…

第一：新產品各階段的任務若無法與KPI相互結合，筆者以為該產品要成功上市的機會，肯定是微乎其微；

第二：倘若KPI只是與產品銷售綁在一起，筆者以為該公司很難有所謂的「新產品」，繼續維持「代工」之路才是符合老板的理想，也才會有所謂的衡量指標（KPI）。

隔天，筆者立即向老板表明將辭去顧問一職，徒留始終困惑不解的老板…..

[講座]商品策略與開發管理(2013)

以下內容為筆者應邀至「TBSA企劃力講堂」所講演的內容摘要：

今天要和各位分享的主題是「商品策略與開發管理」，根據調查資料顯示：同產業績效較優的前20%的公司，其新產品的利潤、銷售目標及市場佔有率的達成率都在75%左右，反之，績效墊底的後20%的公司的達成率不到30%。此外，資料中也提到，績效較優的前20%的公司在未來的三年內，有40%左右營收及利潤是源自於新產品上市的貢獻，反之，績效墊底的後20%的公司的達成率不到10%。這說明了，新產品對於公司的重要性由見一斑。

新產品固然重要，但多數企業仍會不小心犯錯！？何以會如此呢？以下將列舉一般公司常見的迷思：

迷思一：持續推出新產品，就表示「業績長紅」嗎！？

迷思二：新推出的產品一定比前一代好嗎 ?

迷思三：產品功能愈多愈好嗎？

迷思四：為何企業仍會推出"Me Too"產品呢 ?

迷思五：新產品上市之後，是否就代表工作已告一段落？

既然如此，新產品要如何成功呢？

新產品要能成功，最重要的三大基石為：新產品的策略、新產品的流程以及資源的分配。近期內多數公司的產品失利，多半都與公司的策略脫離不了干係，其次就是缺乏一套有效率的流程（EX: Stage-Gate）。
那麼，要如何成為一位出色的產品經裡呢？根據美國產品管理協會(Product Development Management Association, PDMA)認為:一個出色的產品經理需要具備以下三個要素:

1. 用戶端的經驗: 簡單的說就是傾聽顧客聲音，了解客戶需求。

2. 商業分析: 對於該產品(服務)需要具備一定程度的商業邏輯及分析能力。

3. 技術能力:這裡所談的並非是技術背景的優越，反而是PM對於產品相關技術的發展趨勢需要有廣泛的認知及了解。

綜上所述，筆者將其歸納整理如下：

秘技一：如何傾聽顧客聲音？

秘技二：如何選擇商品定位？

秘技三：如何處理銷售不佳(Slow Moving)的產品？

秘技四：如何來場「震撼人心」的簡報

秘技五：如何設定衡量指標（KPI）

結語：PM必須像是超人般的Power Man，而不是變成Poor Man。