[網聚活動]產品經理的挑戰與機會(06/26)

六月二十六日對臉書社團「產品經理菁英會」（PMEG）來說，是個特別的日子，社團第一場產品經理的實體交流活動在夥伴們的努力之下終於成行了！！！

「台灣最不缺的是代工製造的專案經理，最缺的是具有創意創新想法的產品經理。」

「各行業都需要產品經理，但坊間卻鮮少有專業的培訓單位可以提供教育訓練。」

「產品經理的養成需要長時間經驗的累積及跨產業的知識交流。」

筆者首先以上述三點作為成立「產品經理菁英會」（PMEG）的緣由，近年來台灣的產業已逐漸嶄露疲態，過去引以為傲的電子業、代工業…紛紛出現業績衰退，也不斷面臨到對岸強大的競爭態勢，甚至已慢慢遭逢邊緣化的危機…

本次活動，我們還邀請了社團成員Nicole來作主題式的分享，Nicole於眼鏡光學產業服務二十年，資歷橫跨上游(製造/代理)、中游(批發/經銷)、下游(門巿經營)，現任亞洲最大客製化隱形眼鏡製造商高階主管。本次分享主題即是從靈魂之窗隱形眼鏡談起，在商業流程中從發掘產業潛力，進而探索市場商機，以至匯集、因應變革不斷研發、更新，讓產品越來越好；期間Nicole也分享了新產品成功與失敗的經驗，讓參與的社團成都獲益良多。

如果你問台灣企業老板們：產品要不要『創新』？相信應該沒有老板說不要的！但究竟該如何做？則多半是沒有方向的！筆者以為原因有以下三點：

1.)依舊沉浸於過去的成功模式

過去公司是依照這樣的模式成功的，所以今日此時，我們依然可以「依樣畫葫蘆」…這是多數公司長久以來的陋習與偏見，殊不知，網路科技的更迭速度與發展，已經超乎我們的想像，彼岸企業的快速成長，就是搭上互聯網的便車，一路攀升，我方則還在評估是否要採行電商。

2.)不重視人才培育與養成

從企業主的角度來看，「人才」通常被比喻成是一種「商品」，過去台灣製造代工賴以生存的法寶之一就是「Cost down」（正確的說法應該是cost reduction），發揮到極致，即是「如何以最低的價格買到最佳的商品或原料」，直白一點說就是：「以最低的薪資來換取最好的人才」。

如果這樣的事實反應到人才的選擇上，試問：企業如何能挑到好人才呢？

3.)缺乏一位具領導能力的產品經理

說了再多再完美，如果未能被執行，那終究是失敗。筆者觀察過許多紙上談兵的產品經理，說得一口好產品，真正遇到狀況，馬上手足無措。對於有企圖心的產品經理來說，新產品開發是所有人的事，團隊的執行能力，除了考驗產品經理的領導力之外，更攸關新產品是否能成功上市。

如果您對於以上的活動趕興趣，趕緊加入我們行列吧！

產品經理菁英會臉書社團

產品經理菁英會官方網站

別讓「中階主管」不開心的五項原則

過去的小老弟Jack經過十年的努力，終於在年初獲得集團公司的拔擢，晉升為『經理』職位，正式邁向「中階主管」這個位置。前些天Jack來找筆者，原本以為是要請吃大餐、分享喜訊；沒想到大餐沒吃成，得到的卻是Jack對於「中階主管」這個新職位的「滿月苦水」：就任一個月的點點滴滴。

Jack向筆者陳述的內容，大致上可以歸納為以下三點：

第一，管理的人數變多了，從不到十人的team leader，一下變成橫跨數個單位，統領數十人的manager。

第二，管理的責任加重了，過去員工的大小問題，只要呈報主管，自然有法可解。現在不僅要『呈上』，懂得向上管理；還必須『啟下』，管理並啟發下屬。

第三，管理的知識變廣了，過去僅需具備專業知識就好，現在不僅要比員工更熟悉流程細節，更要全面了解公司內、外部相關訊息（市場、競爭對手…等）。

是的，「中階主管」這個位置並不好待！如果你已晉升到中階主管，有時你會覺得，自己是這個星球上最寂寞的人。

根據人力資源機構的調查，在組織日益扁平化的全球企業中，現今多半遇及內部人才的兩大危機：

1）往往只有一半左右的員工對高階主管的行事與決策判斷有信心；

2）中階主管人才荒，使得高階職位難以覓得或培養繼任人選。更有調查指出：「中階主管」人才荒使得內部組織溝通不順暢，導致85％的專案失敗。

事實上，「中階主管」往往是一個很尷尬的位置，極容易導致失望與沮喪，但這有可能並不是唯一結局。如果你真的已經成為「中階主管」的一員，那是因為你的上級認為你有能力擔當起這份責任，這應該說是一份榮譽而不僅是負擔。既然處在「中階主管」已成既定事實，接下來該注意的是：要如何才能避免像Jack一樣陷入沮喪失落的泥潭之中？

根據最新一期《哈佛商業評論》中指出，只要能做到下列五件事，「中階主管」將有效地避免成為低參與度、低滿意度、低工作承諾履行度的員工。

1.知足者常樂。沮喪感產生的最主要原因還是在於「中階主管」本身總在期望著自己能被提拔到更高的職位。多數的「中階主管」把所有的注意力都放在升職上，而非關注現在所做的工作本身。知足者常樂，既然你已經擔任起領導他人的責任，就盡力去做，享受作為「中階主管」的每一分每一秒。

2.優秀的工作表現。當你處在「中階主管」的位置，就努力做好每一件你應該做的事情。不要總是關心你以後能被提拔到哪一個位置，把握當下做好手上的工作就好。如果你能在小範圍內通過接傑出的工作表現建立良好聲譽，那麼進入更高階主管的職位只是早晚的事情。

3.主動學習提高素質。完全掌控你所負責的工作意味著你需要學習成為公司內有價值的領導者必須的技能與素質。充分利用好作為「中階主管」的閒暇時間，保持學習的動力與能力。

例如：閱讀企業管理類的書籍，參加相關的課程，彌補你的不足，取得更高層次的學位（MBA、EMBA…），考核必要的資格證書，也可以加入一些商業團體，主動接受挑戰，同時在公司內部找到一位能為你提供建議的導師。絕大多數的企業都會為旗下員工提供接受更高層次教育的機會，對此一定要把握好。你知道瞭解得越多，你對企業的價值就越大。

4.履行工作承諾。你應該致力於成為組織內部一個可供信賴的員工。高階管理者看重那些能夠按要求完成工作的人，也更看重那些主動完成自己計畫的潛在領導者。尊重並履行你自己做出的承諾，你將得以建立個人的良好聲譽。

5.探索精神。抽出一點時間，明確處在「中階主管」的位置上，你是如何在工作中獲得最大滿意度的。執行一個大專案還是簽到一個大單子？領導一個持長期專案或是執行一項新的市場行銷策略？成為一名技術支援主管或是一位綜合管理人員？做你真正喜歡做的事情，並從中學習經驗教訓，這將使得你為你在下一個挑戰面前做好你想做的事情。

「中階主管」並不意味著職業生涯的終止。保持正確的態度，你在「中階主管」的職位上度過的可能會是你職業生涯最美好的時光。在這個階段，你開始學習掌握領導他人的藝術，展現出高水準的工作能力，持續學習，積極履行個人做出的工作承諾，並探索你真正熱愛的事業。

目前全球職場陷入快速「中空」現象。龐大的「中階主管」群真的在迅速消失中，如果你還在巴望用年功俸一一往上爬，小心一腳踩空。未來職場會需要更多Work（任務）型的決策者，槓桿資源、統合決策，因此溝通力、移動力和跨領域能力良好的人，就是下一波搶手人才。

祝福Jack在之後的「中階主管」職涯路上能日益平穩、步步高升！

<管理十律>:商學院不教的管理法則

以下內容摘錄於管理十律(商學院不教的管理法則)

管理自己

第一律：做自己的CEO。

也就是說，管理者首先要管理自己。管理大師杜拉克先生說，知識工作者要做自己的CEO。實際上，一切組織的工作者，即使你只是一個普通的文員或者銷售員，也可以做自己的CEO；而即使你已經是一家大公司的CEO，你也需要先做自己的CEO。英特爾公司前CEO安迪•葛洛夫勸告經理人說：“無論你從事哪一行，你都不只是別人的員工—你還是自己的職業生涯的員工。”格洛夫自己也是這麼做的。他說：“我的背景是工程師，而現在是高科技公司的經理人。但同時我也和你一樣，是我自己職業生涯的老闆，每天都得提高自己的產能，提供更好的產品和服務以滿足我的客戶。”你是自己的員工，更是自己的老闆，要對自己的人生負責，為自己制定戰略並執行。

第二律：既要計劃，又要夢想。

管理者的四大職能中，第一項就是計劃。管理者做計劃、做預算、做方案，不僅設定結果目標，而且要設定過程目標。但是，管理者常常忽視了夢想，管理文獻也忽視了夢想。有哪一所商學院開課，教大家“管理夢想”呢？組織大師馬奇指出：夢想、願景，以及其他的想像，是把我們從現實中解放出來的一種手段。對自己的人生負責，既要計劃，又要夢想。夢想幫助我們為變化做計劃。計劃是地圖，夢想是指南針。計劃讓我們腳踏實地，夢想讓我們仰望星空。沒有計劃可能走不動，沒有夢想肯定走不遠。只會計劃而沒有遠大的夢想的人，不管職位多高，也只能稱之為“打工者”。只有夢想而沒有實現夢想的計劃的人，那他只是一個空想者。既有夢想，又能把夢想轉化為行動計劃的人，是積極的夢想者。長遠的成功，屬於積極的夢想者。

第三律：學而時習之。

這句話有三個關鍵詞：學、習和時。學指的是模仿、傚法，習指的是實習、實踐，時指的是適時、合時。首先，經理人要學。所謂的管理者的三大能力（技術能力、人際能力、概念能力），除了天生的部分，都靠後天學習而來。其次，學習是學加上習，習並非復習、溫習，而是實習、練習，是實踐。再次，學習要適時，要在適當的時候實踐，不要學而亂習，不要因為只學會了使用錘子，就把任何時候遇到的問題都看作釘子。

管理他人

第四律：用人之長。

管理大師杜拉克經常舉林肯任用葛蘭特的例子。美國南北戰爭時，林肯總統任命葛蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說葛蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯說：“我倒想知道他喝的是什麼牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶。”用人之長說起來只有簡單的四個字，但是其內涵相當豐富，要求我們見人之長、識人之異，還要求我們見團隊之長、識團隊之異。用人之長，還要求我們育人之長。中國企業家曾經很流行學傑克•威爾許，有人學多元化，有人學“數一數二”，其實都是在學皮毛。威爾許的精髓，在於育人。威爾許之所以了不起，之所以被稱為“世紀經理人”，是因為他培養出了幾十個世界500強公司的CEO。不管你是總經理、部門經理、倉管主任，還是大學校長、醫院院長、政府機關的處長，要學威爾許，首先要學他的育人。

第五律：管理你的上司。

不要讓你的上司管理你，而要讓他被你管理。但是，你還不能讓他有“被管理”的感覺。過於天真的經理人認為只要埋頭苦幹就行，過於世故的經理人認為只要拍好馬屁就靈，都是對管理上司的誤讀。管理上司，是為了更好地創造成果。管理上司，也要用上司之長。具體說來，要見上司之長、識上司之異、急上司之急。就拿識上司之異來說，你一定要發現上司獨特的工作風格。他是喜歡下屬口頭彙報，還是書面彙報？如果他是閱讀型的，你就不要老是給他打電話，而是寫書面報告。如果他是傾聽型的，你就不要老是給他發郵件，卻為等不來回復而苦惱，而是找他當面彙報，或者打電話。

管理組織

管理者三大能力中概念能力的主要表現，就是能夠在組織的層面思考問題。有三個問題在組織的層面至關重要：怎麼對待顧客？怎麼對待員工？企業的目的是什麼？管理十律中的第六、七、八律，就是對這三個問題的回答。

第六律：別把顧客當上帝。

這有兩層含義。第一層是要重視顧客，因為管理大師杜拉克說，企業存在的唯一目的就是創造顧客。第二層則是不要過分重視顧客，把顧客當上帝，就是過分了。要重視顧客，就要進行向外走動式管理，要重視不滿的顧客、矛盾的顧客、憤怒的顧客，要抓住狂熱的顧客。不要太重視顧客，就要知道顧客有時是錯的，有些顧客需求不能滿足，要重視顧客之外的非顧客，還要區分顧客與客戶。偉大的公司，是驅動市場的公司，走在顧客的前面。

第七律：把員工當人。

員工不是人力資源，也不是人力資本，更不是人力成本，而是人。管理學者亨利•明茲伯格說，人力資源是管理中最糟糕的詞彙，因為這個詞把人“非人化”。明茲伯格說：“一種資源是一件東西。我是一個人，不是一個人力資源。我認為這種詞彙貶低了人。叫做人力資本或者人力資產則更糟。”這不只是怎麼叫的問題，更是怎麼做的問題。如果把員工當成本，動詞就該是節約；把員工當資源，動詞就該是利用；把員工當資本，動詞就該是回報最大化。如果把員工當人，動詞應該是什麼？在2008年，我針對一個管理網站的用戶做了三次調查，問的是同一個問題：企業對員工的動詞應該是什麼？三次得到的結果幾乎一模一樣，排在前四位的動詞都是激勵、尊重、培養、關心。也就是說，把員工當人，應該激勵他們、尊重他們、培養他們、關心他們。

第八律：超越利潤。

怎麼對待員工，從一個側面反映了對企業的目的是怎麼看的。如果認為企業的目的就是創造利潤，那麼員工肯定會被當作成本、資源或者資本。的確，企業沒有利潤不可能長期生存。但是，利潤不是企業的目的。這就像人不呼吸氧氣不能生存，但是呼吸氧氣不是人生的目的一樣。

領導力

經理人有兩個責任：管理的責任和領導的責任。管理十律的最後兩律，是關於領導力。

第九律：動員群眾解決難題。

經理人要解決兩種問題：技術性問題和變革性難題。這也是經理人的兩種責任：管理和領導。領導力大師約翰•柯特這樣評價美國的許多企業：“組織中有很多人擅長管理，但是他們缺乏領導力。”對於許多中國企業來說，更準確的表述也許是：組織中有很多人不僅不擅長管理，而且缺乏領導力。管理是解決技術性問題，是維持現狀，維持一個組織、一個事物的正常運轉；領導是解決變革性難題，是挑戰現狀，實現變革。因此，領導力的核心是動員群眾解決難題。難題之難，在於必須變革，必須依靠群眾改變現有的思想、行為方式、價值觀才能實現，而群眾的改變不是輕而易舉的，所以必須動員、激勵和鼓舞，不能靠命令和控制。

第十律：修煉領導力。

領導力不是一種可以教的技能，而是長期的一點一滴的修煉。修煉是困難的，甚至是痛苦的，因為修煉的內容往往是違背我們本性的。圍繞動員群眾解決難題這個核心，我概括了八項領導力的修煉。其中包括三項動員群眾的修煉：密切聯繫群眾、講故事、當老師；三項解決難題的修煉：從失敗中學習、反思、深思；還有兩項自我修煉：認識自己和成為自己，這是前面六項修煉的基石。領導力的修煉，也就是人生的修煉。而最重要的領導力修煉也許是最後一項：成為自己。