【產品創新】Stratos：不只是一張卡，更要蒐集你所有用卡資料

「喀喀」對著 ATM 敲兩下，手中卡片一秒變身提款卡？再敲兩下又變金融卡？這不是誰變魔術，這是 Stratos 智慧卡，只要輕敲卡片，立刻跳出你想刷的金融卡、尊榮卡、禮卡，是又一張以藍芽連結手機，強調多卡合一的智慧卡。聽起來跟 Coin、Swyp、Plastc 有些相似？

但除了輕敲喚醒卡片的耍帥技之外，這家位於密西根的新創公司，野心不小，要幫你整合皮夾內所有卡片外，還要蒐集你所有的用卡資料。簡單來說，在你用卡之前， Stratos 會比你早知道要掏出什麼卡片。

Stratos 會根據你所在的地點，以及歷史刷卡紀錄，判斷你現在身在哪裡，準備使用哪張卡片。假如你要到 ATM 提款，還沒等你選擇哪家銀行的金融卡呢，Stratos 早就根據紀錄，顯示出你正要刷的卡片。如果你正要買杯咖啡，敲敲 Stratos，讓它提醒你，你能在這裡享受什麼折扣。忘了上個禮拜你才獲得一次咖啡折價 50 元？

如果沒有歷史紀錄，你也能很快地使用這張智慧卡，先把你的信用卡刷入 App 中。Stratos 沒有顯示屏幕，卡內只儲存你最常用的三張卡，當你敲醒卡片時，卡上三顆 LED 燈 bling bling 輪流閃爍，只要按下旁邊的觸控按鈕，就能選卡。

如果要另選其他卡片，得以手機 App 選擇，在手機卡片庫裡就沒有卡片的儲存上限了。薄如一般信用卡的 Stratos，後面附有兩列磁條，減少刷不過風險。

跟其他競爭對手不同，Stratos 算是低調的新創公司，他們沒參加群眾募資。但是員工數已有 50 人的他們，今年也從創投手中募集 2000 多萬台幣。而 Stratos 的技術，其實早已歷時三年開發，所以今年消費者已經能買到卡片，而且真的拿到手。

不過隨著之而來，卻是消費者與國外媒體抱怨連連，包括 100 次裡，只有 5 次能刷卡成功，其他的 95 次，大都是以下這樣的情境，「對不起，你的卡片刷不過去。」消費者必須重新打開皮夾，拿出真正要刷的卡片再刷一次。或是，店員看著這張卡片，摸不著頭緒這到底是什麼？多了一張智慧卡，到底差在哪？

Stratos 開發團隊說，未來開發中的技術，像是支援 Pin 碼和晶片技術，或是指紋辨識，都是訂閱後用戶能取用的服務。當個科技先行者，你會想買一張 Stratos 試試？

[企業內訓]商業模式創新與設計實務

根據IBM針對全球CEO的調查報告 (The Globe CEO Study) 結果顯示，有65%的受訪CEO表示，商業模式的創新是企業未來決勝的關鍵所在，而重視商業模式創新的企業，通常都具有較高的營收利潤，而僅僅是在產品服務創新或是營運流程創新的企業，則只能帶來些微的成長或是負成長。

本次的企業內訓的客戶，雖是台灣目前績優的高科技公司，但近兩年飽受競爭對手不斷進逼，遂開始思考：如何透過商業模式創新，將公司產品服務的未來發展提升至下個里程碑。

由於本次上課的學員至少具備五至十年年資且擔任主管職，甚至有超過十年以上的高層主管，對筆者來說，肯定是一場極艱鉅的任務與挑戰…

商業模式的首要任務就是要先定義：「目標客戶是誰？」，其次是，針對目標客戶所提供的「商品服務組合」為何？最後則是「如何提供價值？」。筆者以為商業模式要能成功還有兩大關鍵：

關鍵一：IT技術的充分支援

無論是從提高使用者的方便性、增加時間彈性或是提供大數據、物聯網相關資訊的解讀，所有商業模式的策略途徑，都必須倚賴IT技術才能達成創新的目標。

關鍵二：策略適配（Strategic fit）的充分配合

「顧客價值主張」要能滿足目標客戶的利益或是解除其痛苦，就並須充分運用策略適配來支撐之。舉例來說，ZARA要做到「快速＋時尚感＋平價」的價值主張，在策略上就必須達到以下的配套措施：

• 全球直營店蒐集顧客需要 
• 設計師團隊吸收歐洲最新時尚趨勢 
• 結合客戶需要與時尚趨勢每21分鐘設計一款新衣服 
• 自購布料電腦裁切 
• 周邊400家家庭代工廠縫製 
• 全球最大最快的物流倉庫
• 飛機直運全球直營店

面對全球趨勢的詭譎多變，企業唯有持續不斷地維護改進並創造新的商業模式，才能引領企業永保長期競爭優勢。

產品經理如何將產品「簡單化」？

最近一直想找一台理想中的筆電，來取代已經陪伴筆者八年之久的龜速法拉利，除了因為時間久了速度變慢了，最主要的原因是超過兩公斤的重量，實在不符合需要經常移動使用的我。不過，iPad夠輕薄也方便攜帶，已經有iPad的話還需要筆電嗎？變形金剛（平板+筆電）應該也是個不錯的選擇吧？其實，每一種產品都有其不同的產品定位，因此消費者在選擇上多半是以該產品是否有滿足其利益？或是有解決其問題？

當科技發展日新月異，人們都希望科技產品能將功能多合一，提供生活管理的便利性，然而演變至今，過多的「附加功能」反而使產品的「基本功能」失了焦，「多功能」不再智慧反而變得笨重，因此消費者再次燃起對單一功能的需求，「高品質、簡單、專注」成了優先考慮的因素。

簡單法則中慣用的手法就是「減法」，要減到恰到好處，就要「用心」的「割捨」，使簡單不會變成貧脊，許多簡單而成功的案例其實都蘊藏著回到基本面去思考的智慧創意。

生活中的許多常見產品或服務其實都是通過減法策略得來的，這一點，也許連它們的締造者都不曾意識到。例如隱形眼鏡，就是一個從減法策略中演變出的產品，因為隱形眼鏡正是源於“把眼鏡的邊框去掉”的思考方向。

很多自助服務也都來源於減法策略。比如自助加油站、超市的自助結帳通道、機場的自助登機等，它們都是從原有的服務中“減去”了人工服務的部分，取而代之的是消費者的自助服務。如今，我們對這些東西早就習以為常，可它們並非是一開始就存在的。在過去，要是你告訴別人有朝一日街角的某台機器會吐鈔票，別人一定以為你是神經病。可如今，ATM機（自動取款機）已在全球範圍內被廣泛應用。這項極其便捷的銀行服務，正是人們通過減法策略把銀行“減掉”而出現的。 

要讓減法策略的功效發揮到極致，Drew Boyd在其最新著作＜Inside the Box:A Proven System of Creativity for Breakthrough Results＞認為需要遵循以下5個步驟：

 1. 列舉產品或服務的內部組成部分。

 2. 選擇一個基礎部分並想像將它刪除。刪除的方式有兩種：

     a). 完全刪除。把這個基礎部分從產品中徹底刪除。

     b). 部分刪除。把這個基礎部分中的某個特性或功能刪除。

 3. 想像刪除之後的結果。

 4. 考慮以下問題：刪除以後這個產品有哪些好處？滿足什麼樣的市場需求？有何價值？哪些顧客需要這樣的產品？顧客為什麼覺得它有價值？在解決具體問題時，它如何發揮作用？在認真考慮這些問題之後，試著從“框架內”（不包括被刪除的部分）尋找一個替代物。這個替代物既可以是內部構件，也可以是外部構件。然後考慮：這個調整後的產品有何好處？有何價值？滿足什麼樣的市場需求？

 5. 如果你認為修改後的產品有所創新，那就考慮一下可行性。問問自己：真的能生產出這樣的產品嗎？真的能提供這樣的服務嗎？為什麼？怎樣才能讓它變得確實可行？        

那麼，產品經理要如何判定你的產品很簡單呢？

1 . 找小朋友、老人家來做測試

小孩和老人的大腦結構不像我們這樣適應邏輯分析，比較直覺性的去操作產品。筆者就曾經看過未滿一歲的小BABY拿到智慧型手機，就直接滑開手機，開始點選圖像式的APP。從他們的直覺反應，相信更能凸顯出產品是否連小朋友、老人家都能輕易上手。

2 . 口碑相傳：你的目標客戶能輕易的將產品用途和原理告訴其他人。

對產品經理來說，市場在未來將出現「微型經濟」(從大眾市場走向小眾區隔)、「簡單化」(以最具競爭力的價格及方式解決產品問題)、「創新企業模式」(產品+服務+內容+平台)的3大轉變。如何順應潮流，開創新合作模式，將是未來企業必須要思考的重要方向。

【產品/服務創新】Monese：三分鐘內用手機完成銀行開戶

Monese 是一家總部位於倫敦的創業公司，它能讓用戶通過手機在三分鐘內在歐洲任意地方完成銀行開戶操作，目前已有 56,000 名客戶等待著使用這項服務。

Monese 擁有一個可以檢測歐洲經濟區內任意人身份的平台，基於這個平台，Monese 能讓外來者快速開立銀行帳戶。顯然，這家創業公司的目標人群是外來群體，畢竟要在一個新的國度內開一個銀行帳戶不是一件簡單的事。

Monese 花了兩年的時間搭建自己的身份驗證平台，它能通過一張自拍或護照上的照片來驗證你的身份。

Monese 不是唯一一家想要提供移動銀行業務的創業公司，類似 Mondo、Starling Bank 和 Atom Bank 都是它的競爭對手。有別於其他公司把傳統銀行客戶做為自己的目標使用者，面向外來群體是 Monese 的主要優勢。Monese 擁有廣闊的市場前景——根據 Office for National Statistics 的資料顯示，僅在 2015 年就有 636,000 名外來人口初入英國。

目前，Monese 僅以邀請制的方式提供銀行帳戶開立業務，等待中的客戶已達 56,000 人。Monese 與歐洲各大銀行皆有合作，並有英國金融管理局授權的電子錢牌照。

截止至2015年5月，Monese 已籌資 1.8 萬美元。

【產品/服務創新】Saywhat：用對的姿勢教別人學一門語言

Saywhat 是一個App版的城市俚語詞典。如果你想要搞懂某個字典上沒有的單詞，就可以用它搜索視頻來學習。而這些視頻都是使用者自己錄製上傳的。

世界各地的人都會使用各種各樣的俚語，但對於異鄉人而言，如果不瞭解其中含義就很容易鬧出笑話。更何況如今各種網路社區也開始大量造詞，我們不懂的俚語只會越來越多。

Saywhat 給出的解決辦法很簡單，如果你有不懂的詞，直接在上面發問就好了。而其他用戶就會以 10 秒的視頻，把這個詞表演出來。隨著這個平台上詞彙量的增長，它也就可以充當一個線上視頻版的詞典了。

目前 Saywhat 支持中文、英文和西班牙語，且已推出了 Android 版和 iPhone 版。

【第十二期】NPDP產品經理國際認證班(0905)

強颱『蘇迪勒』不僅對台灣造成重大影響，也打亂了本期課程的進度及場地的安排，原本五周的課程，只能延後兩周結業…。不過，這似乎未影響學員們學習的興致—除了利用時間溫書準備考證之外，更用心討論最後一周的結業簡報。

本期學員的工作經驗都相當豐富，儼然代表了過去科技業成功的歷史縮影，但曾景何時，原本的成功心法，卻無法讓他們再創奇蹟…。真正的原因也許很多，但原理原則應該是不變的—『以使用者為中心的新產品開發思維，跳脫 Me too 的產品框架！』

誠如學員心得所言：

「…一個好的產品經理應具備的domain know how是相當重要，可以在不同階段採用不同的管理手段，去採取必要的措施。」

「…怎樣才能夠做出不會失敗的產品，但是在職場越久，就逐漸發覺到身邊失敗的例子越來越多，也越來越擔心自已投身產品開發的時候會碰到一樣的情況。」

「這套訓練課程果然是很厲害！有效的把我過去學校學過的、工作時主管要求完成的工作、各種外訓學到的片段，整合成一個完整且能運作的知識體系。」

為何公司新產品的失敗率很高？新產品為何缺乏競爭力也得不到顧客的青睞？簡單來說就是缺乏一套完整的新產品開發流程（New Product Development Process）：從創意的發想（Idea Generation）到概念產生（Concept Generation）至產生產品原型（Prototyping）以及產品上市後的評估。唯有如此，才能讓產品創新不再只是口號宣傳。

【產品創新】智慧型烤箱June

對於喜歡烹飪的朋友來說，最大的悲哀莫過於本想DIY一頓豐富的大餐，做出來的卻是驚天地泣鬼神的黑暗料理。一款專門為懶人設計的智慧型烤箱June騰空出世，讓你從此拒絕黑暗料理。它號稱是世界上最聰明的烤箱，只需將食材放進去，一鍵「OK」，就可以做出頂級廚師水準的美味佳餚。

智慧型烤箱June擁有一套不亞於手機的專業配置，2.3GHz的NVIDIA Tegra K1四核處理器，2GB DDR3 1600MHz內存，一個 192個CUDA GPU 核心，5.0 英寸的觸控螢幕，還內建高解析度鏡頭和WiFi。 尺寸為22×13×18英寸，容量28升左右。

June最大的賣點就是它能自動識別出放入烤箱的食物，並安排合適的溫度和時間進行烹飪。目前June可以識別出15種以上食材，包括披薩、培根、牛排、餅乾麵團、烤麵包，蔬菜等。 另外，烤箱內還有一個高精度食品專用秤，它可以判斷出食物的尺寸和重量，從而決定最佳的烹飪時間。

此外，箱內還配有一個溫度探頭針，可以插在需要烹飪的食物裡面。這樣June便可以獲得食物的溫度數據，以便按照使用者的喜好進行最精準的烘焙。 例如，你放入一塊牛排，June首先能識別出它是一塊牛排，再根據它的體積和重量設定烹飪時間和溫度，不管是幾分熟，它都可以做到完美烘焙。

目前它的官網售價為1400美元，預計明年春季發貨，現在預訂需交95美元定金。

資料來源：https://share.inside.com.tw/posts/18318

【產品創新】Swash

全球日用品龍頭寶僑（P&G）與惠而浦（Whirlpool）合作，設計一款扁平直立、比男士西裝稍微大一點的抽拉式機器「Swash」，能使衣物快速「乾洗」，只需幾分鐘就能將穿過的衣服清潔乾淨。

Swash 的造型就像一個抽屜，把它拉出後將衣服掛進去，用夾子夾住拉直，接著將專用清潔劑放入槽中，就能透過機器內的管線循環將衣服殘餘的氣味中和，熱循環能使耗損的衣服復原，整個過程費時十分鐘，衣服就能重複再穿。

目前 Swash 可在連鎖百貨公司布魯明黛（Bloomingdale）買到，售價約 500 美元（NT$15,000），除了機器的價格所費不貲，Swash 的洗衣精補充包也不便宜，一打要價 7 美元（NT$210），看起來就像是奢侈的產品。

【第十一期】NPDP產品經理國際認證班(0711)

台灣電子業過去的成功，幾乎都集中在連網元件提供商和網路營運商，但近年來卻未能轉型為內容與應用提供商。

甫落幕的台北國際電腦展就能看出端倪，不管是參展廠商數或來台國際買家數都明顯下滑，讓台灣電子業更感受到競爭壓力。各界都把焦點放在大陸紅色供應鏈的迅速崛起，導致台灣電子業的議價能力降低，國際訂單因此轉向大陸，但更核心的問題，恐怕是台灣電子業長期的自我局限，並未跟上互聯網時代的價值創新平台需求。

在這場產業升級的戰爭中，台灣企業如果不能快快轉型，輸的不只是高科技競爭力，賠掉恐怕是整體國家的競爭力。對企業高層來說，必須要能改變舊思維，真正從顧客及消費者的角度去思考其真正的需求為何？當然還必須有一套紀律完整的新產品開發流程，方能達到『產品創新』的真正目的。誠如上課學員所言：

「NPDP的知識提供了宏觀(Marco)的視野讓我們站在一個相對較高的高度去綜覽全局，而不是專注在微觀(Micro)的細節處理上，我想這是NPDP與PMP最大的不同之處…」

「我覺得在NPDP所學到的知識，讓我體會到PM要學的事情還非常的多，也非常的迷人，因此學習NPDP可說是拿到了一把鑰匙，開啟了新產品開發領域的大門，等著你去體會那扇門後精彩的課題與知識。」

「這門課最適合經營者與企業主來上課！因為唯有企業高層的強力支持與明確的計劃方向，進而可以降低開發成本並縮短開發時程，新產品開發的成功機率才會大大提升！！！」

學員對於課程的回饋，對筆者來說就是最好的鼓勵與支持！！！

[第一期]新產品開發實戰--從點子到規格的過程

「原來產品規格的產生是有方法的！」

「為何我們公司從來沒有一套流程方法來開發新產品呢？都是老板說要做這個或那個產品！」

「公司的新產品很少有成功的？究竟市場機會在哪？」

這是學員們在課間所提到的問題…

近幾年來，台灣企業在面對全球化的競爭態勢下，不斷地面臨到轉型危機，清大彭明輝教授在一篇名為《台灣一堆CEO吃軟飯》中，也提及：

1. 台灣CEO只願意做代工，根本沒有企業家精神

2. 目前在檯面上的CEO年輕時嘗試建立品牌都失敗，而產業界有個慣性，「老闆是用什麼方式成功，就會一直用下去」

3. 最大問題就是既有利益者抓著資源不肯放，造成結構無法轉型，除非把現在企業界有權做決定的人全部換掉後，才或許能有機會轉型。

對應到新產品開發的流程來看，筆者以為：要擺脫產品代工低毛利的宿命，就必須要思考如何做到「產品創新」？如何「化被動為主動」？簡單來說，就是要根本溯源的去探討：「為何客戶會開出這樣的規格？」、「這樣的規格是透過怎樣的方式產生的呢？」

因此，本次課程學習的重點即在於—「新產品開發的前段是如何由點子開始而產生規格的？」。首先，既然新產品是提供顧客使用，當然必須去了解及洞察消費者真正的需要及想要究竟為何？是否有滿足其利益或是解決其問題呢？其次，必須要對總體環境進行評估了解，並進行策略分析、特色功能需求分析，並撰寫『市場需求規劃書』（Market Requirement Document，MRD ）；再則，進行商業模式評估、技術可行性分析…等，最終將產生『產品需求規劃書』（Product Requirement Document，PRD ），產品規格就是如此生成的。

「按照以上的方法，就能讓新產品賺大錢嗎！？」這應該是所有老板及企業高層最關切的問題。但筆者以為：雖然做產品沒法保證新產品最終肯定會成功，但擁有一套適切的方法卻是能夠降低新產品產生風險的關鍵要素。

[網聚活動]產品經理的挑戰與機會(06/26)

六月二十六日對臉書社團「產品經理菁英會」（PMEG）來說，是個特別的日子，社團第一場產品經理的實體交流活動在夥伴們的努力之下終於成行了！！！

「台灣最不缺的是代工製造的專案經理，最缺的是具有創意創新想法的產品經理。」

「各行業都需要產品經理，但坊間卻鮮少有專業的培訓單位可以提供教育訓練。」

「產品經理的養成需要長時間經驗的累積及跨產業的知識交流。」

筆者首先以上述三點作為成立「產品經理菁英會」（PMEG）的緣由，近年來台灣的產業已逐漸嶄露疲態，過去引以為傲的電子業、代工業…紛紛出現業績衰退，也不斷面臨到對岸強大的競爭態勢，甚至已慢慢遭逢邊緣化的危機…

本次活動，我們還邀請了社團成員Nicole來作主題式的分享，Nicole於眼鏡光學產業服務二十年，資歷橫跨上游(製造/代理)、中游(批發/經銷)、下游(門巿經營)，現任亞洲最大客製化隱形眼鏡製造商高階主管。本次分享主題即是從靈魂之窗隱形眼鏡談起，在商業流程中從發掘產業潛力，進而探索市場商機，以至匯集、因應變革不斷研發、更新，讓產品越來越好；期間Nicole也分享了新產品成功與失敗的經驗，讓參與的社團成都獲益良多。

如果你問台灣企業老板們：產品要不要『創新』？相信應該沒有老板說不要的！但究竟該如何做？則多半是沒有方向的！筆者以為原因有以下三點：

1.)依舊沉浸於過去的成功模式

過去公司是依照這樣的模式成功的，所以今日此時，我們依然可以「依樣畫葫蘆」…這是多數公司長久以來的陋習與偏見，殊不知，網路科技的更迭速度與發展，已經超乎我們的想像，彼岸企業的快速成長，就是搭上互聯網的便車，一路攀升，我方則還在評估是否要採行電商。

2.)不重視人才培育與養成

從企業主的角度來看，「人才」通常被比喻成是一種「商品」，過去台灣製造代工賴以生存的法寶之一就是「Cost down」（正確的說法應該是cost reduction），發揮到極致，即是「如何以最低的價格買到最佳的商品或原料」，直白一點說就是：「以最低的薪資來換取最好的人才」。

如果這樣的事實反應到人才的選擇上，試問：企業如何能挑到好人才呢？

3.)缺乏一位具領導能力的產品經理

說了再多再完美，如果未能被執行，那終究是失敗。筆者觀察過許多紙上談兵的產品經理，說得一口好產品，真正遇到狀況，馬上手足無措。對於有企圖心的產品經理來說，新產品開發是所有人的事，團隊的執行能力，除了考驗產品經理的領導力之外，更攸關新產品是否能成功上市。

如果您對於以上的活動趕興趣，趕緊加入我們行列吧！

產品經理菁英會臉書社團

產品經理菁英會官方網站

COMPUTEX的產品創新在哪兒？

記得第一次接觸台北國際電腦展（COMPUTEX），距今已經將近二十年了，對於多數台灣的代工業者或OEM廠商來說，當時的COMPUTEX展絕對是一個爭取來年訂單，拓展業務商機的年度大秀，如果沒有及早規劃新產品、搶攤位（是否在世貿一館的主戰場、動線規劃…等），公司相關的承辦人員肯定會受到老板及高層的責難。其重要性已不言可喻。

近年來因為工作業務的調整，已經有好一陣子未接觸COMPUTEX，今年因朋友相約，再次前往朝聖…原本規劃3-4小時的”show” time，不到一小時，筆者就決定打道回府了。理由如下：

1). NB、PC與手機等產品，如：電腦機殼、行動電源、機架式（Rack-mountable）IU/2U外殼、電源供應器…，和筆者十年前所見的產品並未有顯著的大躍進，要不是展場上掛者『COMPUTEX 2015』， 還真以為是『回到過去』了。

2).雲端相關產品，如：NAS、硬碟、Flash drive…，多數雲端的應用並未見到，所謂的私有雲就是賣你一台NAS，賣賣儲存裝至就算是雲端了。

3). Wintel架構，說到過去台灣最引以為傲的經濟奇蹟，就不能不提到Intel與Microsoft Windows，雙方在此次都未推出新產品展示—Microsoft僅展示硬體合作夥伴的創新產品，內容涵蓋智慧型手機、平板電腦、筆記型電腦、All-in-one 多合一電腦以及物聯網，並呈現即將上市 Windows 10；Intel最新的 Skylake 處理器也確認延期。

過去，COMPUTEX展出廠商不少都是國際級業者，今年明顯看出紅色供應鏈參與台北國際電腦展的企圖心，今年特別來台看展的巴克萊資本亞太區下游硬體首席分析師楊應超，就再度提醒一年前他寫的「Hello, China; Goodbye, Taiwan?(中國來了，台灣再見？)」提到的警訊，他發現中國廠商包括聯想、小米、樂視都熱中舉辦這種仿效蘋果的大型產品發表會，「他們不只埋頭開拓市場，而且還大膽在全球科技業爭奪發言權，……而台灣業者恰恰相反，在產品創新與爭奪產業主導權層面，相對顯得安靜溫吞。」

就在COMPUTEX開展前夕，中國聯想也辦了場「Tech World」，微軟、英特爾二家公司執行長卻拋棄了COMPUTEX，前往中國站台，連外資也搖頭嘆氣說本屆COMPUTEX沒亮點。

根據統計，2013年與蘋果直接往來的供應商名單中，中國企業有12家，高於2011年的7家；這些中國供應商製造的零組件單位價值為21.3美元，高於2011年的14.5美元，大約佔iPhone物料成本的11％，高於2011年的7％。 

反觀這幾年，COMPUTEX大會完全沒有與時並進，不要說科技與服務創新了，就連模仿別國的大展方式都不會，空打著亞洲最大，全球第二大B2B專業電腦展，卻早已沒有往日風光。

COMPUTEX一年不如一年，台灣邊緣化的感受也越來越深，雖然現場仍不乏亮眼的Show Girl吸引買家注意，但實際上已被邊緣化的台灣業者，究竟該何去何從，將是未來最大的挑戰。

【第四期】設計思考與產品創新Workshop

「十小時真的能學會產品創新嗎？」

多數學員在上課前都會有類似的疑問。這是因為十小時不僅得闡述理論，還必須完成十張工具表單的演練…對於學員及老師來說都是一項艱鉅的挑戰！

本次的課程還有一大特色—就是首度在『創新未來教室』上課。教室寬敞、燈光明亮、桌椅舒適…一切都非常符合互動教學的環境。學員的背景依然是來自不同領域的各路好手，大家心裡的共同疑問就是：「該如何做好一個產品？」

筆者以為：一個產品創造出來，首先必須是有用的，還要能夠滿足顧客需要或利益，亦或是能夠解決使用者所面臨的痛苦或問題，這不僅僅限於功能性的需求和問題，還應該包括人們心理，情感以及對美的需求。要做到這一點，首先就要做到同理心，站在使用者的角度來洞察，雖是非常艱難的一步，但卻是想要做出好產品必須經歷的。

四周的時間很快就過去，雖然是相同的主題，小組的簡報依然是根據洞察所得到的靈感不同而呈現兩種創新的產品發表。看到學員們的精彩演出，想信應該不會有人還會質疑「十小時真的能學會產品創新嗎？」

產品經理應如何具備「創業精神」?

大陸有句順口溜：「一流產品經理都去創業了，二流產品經理在大公司主導著明星級的產品，三流產品經理則是按照老闆的想法去實現就好了。」，雖然聽起來有些戲謔，但卻是許多企業的真實寫照。因此，每當有同學問到產品經理的未來發展時，筆者都會用上述的方式來表達「創業精神」對於產品經理的重要性。

什麼是「創業精神(entrepreneurship)」？這個概念最早出現於 18世紀，其含義一直在不斷演化。很多人僅把它等同於創辦個人工商企業。但大多數經濟學家認為，創業精神的含義要廣泛得多。

管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）在1985年其《創新與創業精神》（Innovation and Entrepreneurship）一書中，早已觀察到當時的美國經濟已由「管理型經濟」轉變為「創業型經濟」。 美國矽谷是全球科技創業最興盛的區域之一。

美國麻省理工學院（MIT）終身從事「科技創業研究」的資深教授艾德華（Edward Robert）把「創業精神」（entrepreneurship）定義為「參與新事業的形成、發展與成長的心境」，小至一個新產品、一個新課程，到一個新事業單位（包括營利或非營利，如雲門舞集），一個新系所的開創，皆是在不確定、有風險、資源不足的情境下，摸著石頭過河。

哈佛的創業課程教授史蒂文生（Howard H. Stevenson）則將創業精神定義為「所追求的機會遠超過目前所能控制的資源」。

對某些經濟學家來說，創業家(entrepreneur)是指在有盈利機會的情況下自願承擔風險創業的人。另一些經濟學家則強調，創業者是一個推銷自己新產品的創新者。還有一些經濟學家認為，創業者是那種將有市場需求卻尚無供應的新產品和新工藝開發出來的人。 

20世紀的經濟學家約瑟夫．熊彼得(Joseph Schumpeter，1883-1950)專門研究了創業者創新和求進步的積極性所導致的動盪和變化。熊彼得將創業精神看作是一股"創造性的破壞 "力量。創業者採用的"新組合"使舊產業遭到淘汰。原有的經營方式被新的、更好的方式所摧毀。

熊彼得認為經濟成長核心是創新，創新的推手就是企業家。企業家要有五種能力：發現投資的機會、獲得所需的資源、說服投資者來參與、組織這個新企業、承擔經營的風險。

創業是指發現和捕捉市場機會，進而開發新產品、新服務，開拓新市場，將潛在價值轉化為現實價值的過程；也可以說創業即是將科技成果，轉化為經濟發展的過程，將創造發明或新的創意，轉化為新的產品或服務的過程。創業契機大部分都來自於擁有一、兩樣獨特技術或創意，創業家看到將之商業化的契機，而開始進行創業活動。

對應到新產品開發來說，無論是有形的產品或是無形的服務，都是從一些點子（Idea）開始，而這些點子必須要能夠「天馬行空」的恣意發想，經由腦力激盪（Brainstorming）不斷地過濾、篩選（Screening）直到產品概念產生（Concept Generation），之後進入開發及測試（Development & Testing）到最後產品上市（Launch）。這一系列的過程，不就等同於創業的歷程嗎？

面對全球市場環境急遽變動、資訊／通訊等科技不斷地突破與創新，網路的蓬勃發展的確加速國內外無數創業機會。創業的比率增加，也意味著能夠帶來更多的工作機會，也著實反應在失業率的減少。對於產品經理來說，要能夠將新產品開發做到上市成功，必須要具備相當程度的「創業精神」，日後要成為「創業家」相信也是指日可待。

[書摘]從創新到暢銷

暢銷是大家所追求的目標，但是當我們捫心自問，除了經驗與直覺之外，你是否有科學化的工具，可以客觀的掌握消費者喜好？我想大部分人心裡的答案都是否定的。

一項產品要銷售出去，有三個角色是不可或缺的，他們分別是採取購買行為的消費者（Consumer, C）、負責製造與行銷的企業（Marketer, M），以及透過舖貨與促銷，讓消費者與產品相遇的零售商（Distributor╱Retailer, D）。

產品為什麼不會暢銷？簡單來說，如果你把新產品開發流程一步一步拆解，你就會發現其中存在一些盲點，這些盲點不解決，企業就很難明白為什麼別人店門口都在漏夜排隊，我的產品打了八折還是沒人買？

盲點在哪裡？暢銷的祕訣又是什麼？我提出三個企業界普遍存在的盲點，以及如何找到正確方向的思考基準點，供讀者參考。

重要的不只是產品品質，更重要的是產品概念！

對於一個前所未見的新產品，能夠打動消費者花錢購買的因素，究竟是產品的概念？還是產品的品質？大部分企業忽略了產品概念是一件多重要的事，他們把全副精神放在如何讓產品品質更好，或是以更低的價格提供給消費者。例如，對於企業來說，將本求利，搭載愈多軟體，就能收到愈多授權費，但是對於消費者來說，當他決定要買一台電腦，重要的不是硬體規格（產品品質），而是使用體驗是否切合他的需要（產品概念）。如果太多的內建軟體讓開機速度有如牛步，那麼消費者對這個產品的印象如何？他會購買一個開機以後要等三分鐘才能使用的超薄型筆電？還是手指一觸就能用的平板電腦？

再舉一個例子，每個人都不喜歡掃地，但每個人也都不喜歡家裡地板髒兮兮，所以不管怎麼說，家庭主婦是不能沒有掃把的。但是，做掃把的技術門檻很低，消費者有很多選擇，企業要如何維持獲利前景？如果跳過產品概念的思考，只顧慮產品品質與低價，大部分台灣老闆會選擇採取規模經濟，大量生產，壓低成本，別人賣28塊一支，我只賣18塊一支，而且加量不加價，刷毛更濃密1.5倍，好品質再加薄利多銷：這就是台灣人的傳統思維。

價格很重要，但是價值比價格更重要！

如何更方便的把家裡打掃乾淨？如果從產品概念開始思考，能否找出一種承載靜電、吸附毛髮的細絨毛，把打掃工作變得更簡單？寶僑家品（Procter & Gamble, P&G）在2000年想出一種全新的打掃概念，成品就是現在我們熟悉的除塵紙拖把。另一個工程師想出了更厲害的概念：掃地這種事，不如交給機器人去做。2002年，有企業做出這個機器人，也就是iRobot。

明明掃把這麼便宜，除塵紙拖把和iRobot的售價都遠遠高於掃把，為什麼還有這麼多消費者去買這些產品？準確一點說，在消費者心裡，價格固然很重要，但是更重要的是價格╱價值比。除塵紙拖把與iRobot提供了掃把沒有的「價值」，因此消費者願意支付企業訂定的「價格」，購買該項產品。

P&G光是靠除塵紙拖把，就建立了一個市值五億美金的跨國品牌。iRobot在2002年正式推出，2004年銷售達一百萬個，2005年在NASDAQ上市，目前全球已經銷售超過八百萬個。發明一個iRobot能賺多少錢？團購網站上的台製白牌掃地機，分期零利率而且三千元有找；但你上網查iRobot的任何型號，幾乎都是台幣一萬元起跳。

重要的不是你怎麼想，而是消費者怎麼想！

你問任何一個資深經理人，產品熱賣的祕訣是什麼？他會依憑著自己的經驗，分析歸納出產品暢銷之道。但是，當我們理性客觀的深入檢視，一項產品暢銷，表示經理人真切明白消費者心中在意什麼嗎？代表行銷人員已經百分之百掌握消費者喜好嗎？表示企業未來開發新產品、進入新市場都能旗開得勝嗎？消費者的心態是流動的，是微妙的，是時時在位移與變化的；不管過去擁有多少成功經驗，企業都不能確保下一個新產品上市時一定暢銷。

台灣人口有限，企業必須全球化，著眼於美國、歐洲、東協、中東、印度、非洲，才能持續增長。這意指著我們必須進入一個又一個陌生市場，在不熟悉的風土人情裡把產品銷售出去；每一次行銷策略錯誤，都會造成資源虛擲，付出慘痛的代價。如何才能縮短「交學費」的過程，快速在全球市場取得銷售佳績？最有效的辦法只有一個，就是瞭解消費者怎麼想。

要瞭解消費者怎麼想，最好的方法就是消費者調查。消費者是否喜歡這個新產品的概念？概念測試可以讓我們精準掌握消費者的想法。確認產品概念足以打動消費者之後，要知道消費者會不會購買第二次、第三次，成為長期購買者，而產品測試可以幫助我們瞭解消費者對產品品質是否滿意。在新產品開發過程中，佐以理性客觀的消費者調查，在新產品上市前就已得知消費者是否滿意，新產品上市會不會成功，第一年能賣出多少個，哪一種價位能為企業帶來最大獲利……。這些關鍵資訊，都可以在新產品上市前，透過BASES或LIN Model的計算，精準預估出銷售元素。因此，這兩種模式在過去二十年間，被名列《財富》（Fortune ）500大的全球企業普遍採用，做為開發新產品的依據。

要知道新產品會不會暢銷，最直接的方法，就是瞭解消費者會不會買。這裡所指的消費者並非你我身邊的一兩個朋友，而是透過模式與統計學的精準估算，所得知的整體消費者的喜好與需求。本書要與讀者分享的，就是這個以消費者調查為基礎的新產品開發流程。

唯有精準掌握消費者的意願與行為，經理人才能避開直覺陷阱，突破經營盲點，創造出消費者滿意、零售商獲利、企業能夠開創前景的明星產品。

以上內容摘錄自《從創新到暢銷》P.24-28

[講座]創意創新創業大賽

本次受邀至對岸擔任「創意創新創業大賽」決賽隊伍的指導老師，筆者的任務是要在三天內引導學員完成參賽主題的企劃書及簡報內容。對筆者來說，又是一場極具嚴苛考驗的開始…

這次參賽主題包羅萬象：強調健康養生的『綠色有機食品』、訂製化的『親子旅遊』、結合文創藝術的『家居用品』以及陪伴商機的『虛擬寵物社群』。這四組有一個共同的特色：以提供買賣雙方供給需求的「平台」架構。

1.  『綠色有機食品』：提供有機小農與白領中高收入之間的供需平台。其實類似的服務還不少，該組雖然強調所有商品「無毒、安全」、「新鮮配送到府」，省去至賣場選購的麻煩…等好處，不僅滿足消費者的利益點（配送到府），也解決了其痛苦點（無毒安全）。不過，筆者給予的建議是：在食品安全頻頻出包的今天，政府的把關似乎已經無法給民眾信任，該平台要如何確保商品的安全認證？其次，在商品的物流配送上，該平台在缺乏自有運輸車隊（低溫冷藏）之下，如何確保商品的新鮮到府？

2.  訂製化的『親子旅遊』：提供父母與休閒娛樂業者之間的親子旅遊平台。該平台將服務範圍設定在訂製化的『親子旅遊』：專屬的遊戲、心理測驗…等，不僅可以帶動休閒娛樂業者多元化的服務內容，吸引更多親子旅遊人潮；同時也滿足父母考慮出遊時的費心思量，簡化繁瑣流程。不過，筆者給予的建議是：該平台其實進入門檻不高，營運最大的支出在於人力成本，因此，如何提升防模仿機制以及如何降低人力成本而又能維持服務品質，將是關鍵所在。

3.  文創藝術的『家居用品』：提供藝術家與白領中高收入欲提升美學之間的供需平台。該組一開始將範圍設定太過廣泛，對於要切入市場的商品並無特別想法，於是IKEA成了她們鎖定最大的競爭對手，經過筆者與其討論之後，終於以「筷子」作為首波主打商品。不過，筆者比較擔心的是：文創商品畢竟和食品不同，不是屬於民生必需品，因此，商品的訂價及市場的接受度還是有待時間考量。

4. 『虛擬寵物社群』：提供養寵物的朋友多元化的諮詢平台。該組是讓筆者最為驚艷的一組，因為她們的主題是與筆者交換意見後，臨時發想出來的。從養寵物的朋友會碰到的問題（如：寵物半夜生病該怎辦？寵物走失怎辦？如何與寵物溝通相處？）做為需求探討。不過，筆者給予的建議是：該平台成功的關鍵在於「如何建立合作夥伴機制？」（如：寵物醫院、寵物醫生、寵物美容院、心理師、訓練師…等）。

三天的Workshop也著實讓筆者與各組學員互動當中學習到很多：多數創業的需求往往來自於使用者的生活之中，首先，必須要真正去探索消費者真正需要及想要的究竟是啥？再加上反覆持續修正調整，才是最後勝出的關鍵。記住！「如何方便別人的不方便」就是市場機會之所在。

【第九期】NPDP產品經理國際認證班(1129)

針對本期的課程，筆者做了兩個重大的改變：第一是課程講義因應PDMA教材做了些許調整，俾使內容能更周全完整；第二是課程實務演練的案例因應市場趨勢也做了更新。這樣的調整，不僅費時更需要較多的心思備課…「其實就算不更動，也不會影響課程的進行」筆者心理曾經這麼暗自嘀咕著。不過，既然要成為一名專業講師，自然不能一招半式闖江湖，更何況是與『產品創新』有重要關連的『新產品開發』課程呢？

本次學員的背景依然是來自不同領域的專業人士，目的都是為了『產品經理』這四個字而來，在與學員的交談當中，筆者再次感受到：企業對於產品管理制度的薄弱，因為不知道如何運作，只好隨意運行，新產品成功的機會自然不高；另一方面，筆者也觀察到，企業或多或少都有一套新產品開發流程，大公司常常將不對的人擺在不對的位置上，小規模的公司卻找不到適合的人。這樣的原因就是出在：坊間幾乎很少有一套針對『產品經理』的培訓課程，所以，企業往往很難招聘到專業背景對口、產品管理經驗豐富，又能夠把市場、策劃等工作協調起來的產品經理，當然就沒辦法找到對的人。

筆者在課堂上總會強調：『產品經理』是未來高階主管的候選人，如果能夠立下汗馬功勞，CXO的位子絕對非你莫屬。舉例來說，最近Google CEO 拉里•佩奇（Larry Page）透過電子郵件對內宣布管理層重大調整，佩奇將公司核心產品線移交給了高級副總裁桑達爾•皮采（Sundar Pichai)。印度裔的皮采是在2004年進入Google，他的第一個職位是『產品經理』，負責IE瀏覽器上的Google工具欄開發。這並不是一個性感的產品，但是卻對Google極端重要，因為當時Google有70%的收入來自IE瀏覽器上的搜尋業務。在任期間，皮采在雅虎強勢進軍搜尋業務的關鍵時期，擊退了競爭對手，捍衛了Google的關鍵陣地。

總結來說，台灣在代工模式下最不缺乏代工接單的「專案經理」，反而是需要有更多在新產品開發模糊的前端（Fuzzy Front End）有創意、創新想法的『產品經理』，品牌大廠的思維也不能僅停留在代工模式，永遠等待競爭對手出招。

[書摘]蘋果設計的靈魂：強尼．艾夫傳

各位 Apple 愛好者應該不會不知道 Jony Ive （強尼．艾夫）是誰吧？除了 Steve Jobs 之外，Jony Ive 絕對是對 Apple 影響最大的人物。他和 Steve Jobs 一起成就了一系列現代最著名的科技產品：由 iMac 和 iPod，到 iPhone 和 iPad 都是他的作品。不僅令 Apple 獲得空前成功，更改變了全世界。

神秘的新產品開發流程

在蘋果內部，最頂尖、最優秀的人才會集中在一起，被稱為“A 團隊”，他們左右著蘋果最重要的產品。而這群人完善了一套賈伯斯在 NeXT 時就開始採用的新產品開發流程，被稱為 ANPP(Apple New Product Process)。

「ANPP 就像是一個巨大的工作檢查表」，「詳細記錄了每個人在產品開發的各個階段應該做的事情，設計了從硬體到軟體的各個門類，包括了生產加工、財務、行銷，甚至包括檢查故障、維修產品售後服務等環節。」

ANPP 的流程還囊括了市場行銷這樣，只有產品投放到市場後才能知道效果的職能部門。因此蘋果的市場行銷副總裁Phil Schiller曾說，「在蘋果，從產品開發的最初階段，我們就將顧客需求和市場競爭的需求考慮在內。對於蘋果的產品而言，市場行銷與工程設計 ANPP 系統一樣，是同樣重要的一環。」

另外，『系統化記錄檔』是 ANPP 最重要的特點。「一起都被記錄下來，這是非常必要的。因為很多環節是動態的。這些記錄能夠為員工提供適當的指導。」 ；「因為他們(員工)有指導工作的手冊，在生產軟體或者硬體的過程中，這些手冊會提供幫助。整個流程必須非常有系統性。」

據稱，賈伯斯是受到同步工程（Concurrent Engineering）的啟發而設計 ANPP 的。根據PDMA協會的定義，所謂同步工程指的是在產品的設計和製造流程中,跨功能團隊採用同步進行的模式進行工作,而不是按時間順序依次進行。其目的是促進開發團隊從配置、質量、成本、維護等角度考慮產品生命週期概念,也叫同時進行工程（Simultaneous Engineering）。（When product design and manufacturing process development occur concurrently in an integrated fashion, using a cross-functional team, rather than sequentially by separate functions. CE is intended to cause the development team to consider all elements of the product life cycle from conception through disposal, including quality, cost, and maintenance, from the project’s outset. Also called simultaneous engineering.） 

這種方法要求產品經理在一開始就考慮產品生命週期中從概念形成到產品Phase-out的所有因素，包括品質、成本、進度計畫和使用者要求。其目的在於提高品質、降低成本、縮短產品開發週期和產品上市時間。

腦力激盪會議與速寫

Jony和團隊每兩周就會召開一次腦力激盪會議，地點在工作室的廚房。而每週，工作室也會召開兩到三次例會，所有設計師必須到場，沒有例外。會議時間通常從上午 9 點到 10 點開始，持續三個小時左右。

一般會議會從品嘗咖啡開始，工作室內部有幾名成員對咖啡如數家珍。喝完咖啡後，就開始腦力激盪會議，會議主題每次都不一樣，但極有針對性，每個人都能夠暢所欲言。每次會議都能看到Jony的身影，儘管他是會議發起者，但並非主導者。
在會議過程當中，工作室的成員們都帶著各自的速寫本，將自己的想法畫出來，然後相互交換。這個過程會一再反覆。而會議過程當中，每個人都能夠發表自己的意見。一位設計師說，

「針對各種苛刻、嚴酷、坦率的批評，我們反覆思索和推敲，直到我們找到一個值得的建構的想法。」

在日常工作中，Jony和團隊非常依賴速寫，他們靠這個即時記錄想法，方便別人理解。任何東西的表面，都可以記錄他們的速寫，不管是樣機的表面還是 CAD 出來的圖紙。每件產品的設計，都會指定一名主設計師和一兩名助理，主設計師要完成大部分的工作。

Jony的工作室

Jony的工作室位於 Infinite Loop 2 的一樓，占了很大一片區域，裡面的每一件傢俱都根據工作室的要求定做的。為了保密，沿著建築物底部設計了一道磨砂玻璃牆，防止別人偷窺。
Jony的辦公室正對著工作室的入口，被 12 英尺高、12 英尺寬的玻璃圍著，這也是工作室裡唯一的私人辦公室。辦公室的牆壁和帶有不銹鋼配件的玻璃組成，和 Apple Store 的一致。辦公室裡除了一些架子，就是裸露的白牆，牆上沒有任何裝飾，只有一桌、一椅、一檯燈而已。這樣的裝飾，符合Jony“簡化”的設計思想。

Jony的椅子，由英國辦公用品製造商 Hille 所生產的 Supporto。Jony喜歡這把椅子，他將之視為設計界的傑作。至於桌子，則是由他的好友Marc Newsom專門定做。桌子上只放了一部 17 寸的 MacBook 還有幾隻繪圖用的彩色鉛筆，擺放得整整齊齊。他從不使用外接顯示器和周邊設備。

從Jony辦公室出來，就能看到放滿各式產品原型機的展臺，由 4 張大木桌組成，無論何時，模型們被一塊黑布遮蓋著。這裡也是賈伯斯走訪工作室最喜歡待的地方。

除了私人辦公和展臺，工作室還有一個大型的 CAD 工作室和機械加工廠。在 CAD 工作室裡，大約有 15 名 CAD 操作員。機械加工廠在工作室最深處，內部被玻璃牆分隔為三個小隔間，隔間前方有一部大型的CNC銑床。

而在工作室的左側，有一條通道，通往設計師的辦公區，五張辦公桌沿著玻璃牆排成一排，相互之間由低矮的隔板隔開。這個區域淩亂不堪，有各種各樣的東西。由於空間寬敞，有的人會在裡面玩滑板，甚至踢足球。

毫無疑問，Jony是這間工作室的負責人，裡面所有的產品設計都要經過他的審閱。一名設計師說，「一切都要經過Jony的審閱。」而沒有他的指示，什麼都做不了。

「假如我在蘋果有一個心靈伴侶，那一定就是Jony了。大多數的產品都是Jony和我一起想出來的…他在蘋果擁有的執行權力僅次於我，沒有人可以叫他做什麼不做什麼。這是我的安排。」賈伯斯如此描述他與Jony在工作上的默契。

Jony雖然是蘋果產品設計最重要的靈魂，但如果沒有賈伯斯獨具慧眼針對使用者需求加以洞察（Insights），相信很難成就出iPad、iPhone如此偉大的產品。以筆者之見，Jony和賈伯斯的完美搭配，其實就是一個優秀產品經理的典範。

[企業內訓]設計思考與產品策略

創新指的是有別於現有的思維模式，而提出對某些事物新的想法來進行改造或創造，再利用現有的物資及科技去實現它。近年來蘋果和Google公司因為創新，不停的推出新產品和新的服務，利用自家產品的優勢試圖提供更完美的使用者經驗，甚至創造出前所未有的思維來改變人類的生活型態。

對於台灣多數ODM(Original Design Manufacture)、OEM(Original Equipment Manufacture)業者而言，過去那種「產品好，品牌知名度自然高，訂單跟著來」的觀念一直根深蒂固，所謂的產品創新、行銷策略…等自然不易施展開來。原因就在於：當全球同業的產品規格都已趨於一致（或相差不遠），想要在產品規格上有所突破，實屬困難，只能淪為殺價競爭的紅海，更悲慘的是，低價還不見得能夠爭取到訂單。

本次企業內訓的對象是一家電子零組件的上市公司，公司高層的想法很直接：期望員工能有更多創意的想法，並且能真正去探索顧客（B2B）及消費者（B2C）的需求為何？經過筆者與人資單位及公司高層多方溝通之後，決定將培訓課程分為三階段來進行。

第一階段的目標為『建立共識』，授課對象以公司高階主管及核心成員為主，課程主題為「設計思考與產品策略」，其實『設計思考』不是單純的設計，它是一套以人為本的思考流程，從觀察使用者行為，發掘使用者需求，到測試使用者喜好，都是以人為出發點去探討產品/服務與人的關係、人與人的關係、人與環境的關係、以及產品與環境的關係。

『產品策略』就像是路徑圖一樣，只有當公司知道身處何處，以及想往哪裡走時才能發揮作用。很多企業忘記了最重要的服務對象是使用者，而一味的鑽研設計出華麗的產品，最後推出時才發現這些功能或裝飾根本不必要或不好用，這些問題來自於忽略了使用者需求的重要性。

大多數公司只會注重和自己本身有關的技術創新，卻忽略了和市場連接的重要因素，如果能夠了解顧客、掌握目標市場，企業可以節省很多時間和摸索成本。

三個小時要闡述兩個主題實屬不易，因此有學員回應時間太短，不過筆者的考量點在於重點觀念的澄清與理解，策略的擬定必須是Top-down，時間太長可能會有反效果的！一起期待後續兩階段的課程吧！

愈開放？愈創新？

「如果企業只會思考產品創新，就會像是在跑步機上跑步。」柏克萊大學教授亨利．伽斯柏（Henry Chesbrough）是首位提出「開放式創新」概念的管理大師，一語道出許多台廠面臨到的問題。他進一步解釋，市面上有越來越多相似的產品，在越跑越快的跑步機上競賽，極少產品有勝出的機會，但一停下腳步，立刻就會摔下跑步機。放到今日的平板電腦及智慧型手機市場當中，似乎更能驗證出伽斯柏教授的觀點，不過台灣各大廠們依然是義無反顧的繼續向前衝，即便是勝出的跑者，也要擔心其他競爭對手的突襲，在下一代產品競賽中異軍突起。

P&G算是執行「開放式創新」最徹底的一家公司，他們建立了一套開放的創新流程「Connect and Develop」（C&D，連結與開發），以連結取代研究（Research），同時成功開發出SpinBrush、Swiffer、Regenerist等重要品牌，使P&G的事業重新恢復活力。P&G的外部營運發展副總經理魏德曼（Jeff Weedman）就曾說：「我們發明了不在這裡發明。」（We invented not invented here.）同時P&G更以成為開放式創新夥伴不二人選的目標前進。

相對於台灣大型企業來看，總是有放不下的包袱，深怕內部創新的能量流失，再加上夥伴之間的競合關係，對於「開放」二字更是有說不出的秘密；再則，對於95%以上的中小企業或微企業來說，他們是最有機會走向「開放式創新」的腳步，無奈的是：台灣大廠是鮮少會主動與新創小公司合作的，簡單來說就是沒法拉下臉跟對方談，即使有機會談，也會擺擺譜，筆者的朋友就曾向知名企業提出合作案，不僅屢吃閉門羹，層層關卡，讓他很挫折，即使後來透過關係找到key man，沒想到會面不到十分鐘，對方高層即表態：營運的數字實在不值得他們去投資！說白了就是看不上眼，但偏偏這些新創公司又特別需要大企業的資源。

不過，網路的蓬勃發展，讓這些新創公司有了一夕致富成為億萬富翁的機會。根據梅特卡夫定律(Metcalf Law)：「網路的效益性與使用者數目的平方成正比。」只要越多人使用或運用網路，網路將會更有價值，也將吸引更多的人去使用網路，憑此一良性循環，網路價值將呈幾何級數成長。Snapchat就是一例，Google、Facebook分別以35-40億美金想買下它，但在此之前，Snapchat也只是一間默默無聞的新創公司。

伽斯柏還認為，要用新的眼光來看研發，不只是「不在這裡發明」(Not Invented Here，NIH)的概念，更要從其它地方找尋科技；因為並不是所有聰明的人都替你工作，所以要去外面找聰明的人，與他們一起合作。

「開放」似乎是台灣企業所需要一帖良藥，對產品經理及企業高層來說：不論哪個產業，關鍵在於運用「開放式服務創新」的四個概念：

l   把你的事業視為服務業，差異化你的商品。

l   邀請顧客共同創新，打造更優質的顧客體驗。

l   強化服務，提升專業化，提供更多產品選項。

l   轉變商業模式，整合內外活動，建立開放平台。

愈開放，愈創新！Ready…Go！！！