產品經理應如何具備「領導力」特質 ?

「領導力」究竟是什麼？

「領導力」就是讓下屬自願服從的能力，關鍵核心是“自願”。管理更多靠的是制度與流程的驅動，但領導力卻更多是一種影響力，一種讓下屬發自內心跟從的能力。但筆者發現到，多數高層主管，在管理的時候，更多的是靠權力管理，說的直白一些就是「命令」。無法讓員工自願服從或跟從的主要原因，其實就是不懂得什麼是真正的「領導力」，不知道如何去提升自己的「領導力」。

歸納管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）《杜拉克談領導未來》、領導學經典《模範領導》（Leadership Challenge），以及《領導，不需要頭銜》等著作後發現，好的領導者通常具有下列特質：

• 塑造願景：具前瞻眼光、能為組織設定對的方向，並定出目標與優先順序。

• 勝任專業：能充分掌握所在產業環境、專業領域現況，有能力作策略思考。

• 膽識擔當：能挑戰舊習、在資訊不足的情況下決策，並願意承擔風險。

• 用人與授權：藉由授權和責任分擔，培養出新的接班人。

• 溝通協調：具清晰表達、傾聽不同意見，營造說真話環境的能力。

• 鼓舞人心：提振士氣、肯定同仁貢獻、讓工作夥伴樂於加入行列。

對應到新產品開發來說，產品經理是儼然就是位領導者，因為你可能只有一個人，沒有人report給你，但你卻必須要說服新產品團隊成員心甘情願的跟隨你。

綜上所述，筆者以為，產品經理所具備的「領導力」有以下特質：

1. Vision（願景）：產品經理必須根據公司的願景，制定核心策略願景（Core Strategic Vision），做為新產品策略的方向。過去我們常看到許多新產品失敗的原因，多半都是因為策略出了問題，簡單說就是「出軌」了。

2. Profession（專業）：產品經理對於產品相關的市場趨勢、產業環境、競爭對手…等訊息，要能充分掌握並能做出決策分析。筆者以為產品經理的專業不在於技術能力有多強，而是要能更貼近市場，去「傾聽顧客聲音」。

3. Guts（擔當）：產品經理必須要有能力承擔新產品開發過程當中的風險，更要有勇氣去面對新產品可能的失敗，而非一旦出問題時，就將責任推給其他團隊成員。

4. Delegation（授權）：產品經理也許沒有真正的權力，但對於團隊成員必須要能充分授權與信任，這樣做的好處有二點，第一：新產品團隊的氣氛融洽，默契佳，成功機率自然也會提高；第二：間接讓團隊成員有機會擔當更多的責任與挑戰，有機會從小PM成為大PM。

5. Communication（溝通）：對產品經理來說，除了對產品必須具備熱情之外，團隊成員、利害關係人、供應商、顧客…之間的「溝通技巧」更是重要的能力。

6. Motivation（激勵）：新產品開發的過程有時是需要漫長的時間等待，如何能夠讓新產品團隊成員持續不斷地保有能量充沛（Charged Behavior）的行為，都在考驗產品經理的領導力。

對產品經理來說，你的責任在於：不僅要制定出什麼是正確的決策，同時也必須要有能力引領新產品團隊邁向成功。

【第十四期】NPDP產品經理國際認證班(1212)

每次課程當中，筆者除了搭配案例說明讓學員能更容易理解較艱澀的內容之外，還會嘗試丟出一些問題讓大家思考…也許有正解，但多數是沒有標準答案的，這樣做的目的是要大家有機會去做更多深層的思考，以利日後能應用於新產品的策略思考。

本期的學員除了本身正從事「產品經理」或「專案經理」工作之外，也有來自「設計」、「行銷」、「研發」…等不同單位，還是驗證了一句話：「新產品開發是所有人的事」。大家來上課的目的就是想了解自己所不熟悉的領域！藉此提升自己的職場競爭力！

誠如學員心得所言：

「…從事產品經理已經五個年頭了，中間許多環節都似懂非懂，有些經驗卻無法明確的表達出來，通過課堂上的講解確立了自己的觀念…」

「…對我而言，最大的幫助應該是除了學習到大師的理論外，還能馬上運用到工作上，例如stage-gate流程設計概念，或是從Portfolio Management的角度，來檢視部門的資源衝突，及思考解決的辦法…」

「…在課程互動中，我才了解自己現階段所處理的事務不單只是我職務上面的事情了，已經開始包含產品經理的角色，也經由此互動讓自己更有信心…」

過往有許多學員上完五周課程後，似乎都會有些似懂非懂的狀況，筆者以為：會有這樣的困擾其實是因為過去大家已經習慣「開發—上市」的過程，也就是必須看到實體的產品規格，才會有感覺再開發新產品；然而卻鮮有機會去探索為何規格是如此設計？因此，筆者都會建議學員們必須先轉換思維，重新建構並植入NPDP新產品開發模式，假以時日，必能融會貫通。

[PM102]如何創造使用者真正需要的產品

課程簡介

過去新產品失敗的主因是因為：很多企業忘記了最重要的服務對象是使用者，而一味的鑽研設計出華麗的產品，最後推出時才發現這些功能或裝飾根本不必要或不好用，這些問題來自於忽略了使用者需求的重要性。如今的新產品開發流程已經迥異於過往的僵化技術導向模式，轉變成更加強調顧客體驗與顧客參與的市場導向模式，透過使用者導向的產品設計思考，產品開發人員能以情境脈絡思考、同理心、快速製作產品原型來洞察顧客的痛點（Pains）、利益點（Gains）及想完成的重要工作（Jobs-to-be-done），並確認產品在顧客心中的價值主張，最後再以同步工程與精實產品開發流程的步驟來提升產品開發的效率，消除開發過程中的不必要重工與成本浪費，以縮短產品開發的上市時程，提高產品設計與製造的品質。

本課程的目的，旨在協助企業了解設計思考的重要性？如何辨識目標顧客？如何洞察顧客需求？如何釐清顧客價值主張？以創造使用者真正需要的產品或服務。

適合對象

•產品經理、專案經理、部門主管或有心成為產品經理之技術、行銷或業務人員

•企業中高層主管

課程大綱

單元(一)設計思考的重要性

•設計思考的三階段、五概念
•設計思考的三大流程


單元(二)如何辨識目標顧客

•市場研究（定性vs定量）的重要性
•客戶訪談及傾聽顧客聲音之應用


單元(三)如何洞察顧客需求

•Persona是甚麼？
•如何運用Empathy Map建立Persona？
•範例演練

單元(四)如何釐清顧客價值主張

•Business Model Canvas + Value Proposition Design
•範例演練

單元(五)問題與討論

•課程總結與回顧

•問題回答

想了解更多細節嗎？歡迎與我聯繫

如何做好粉絲經營的三個原則

報導指出，今年上半年已經有20組韓星來台灣辦見面會、演唱會，吸引超過6.8萬「粉絲」掏錢，送上23.3億元，但卻屢屢爆發爭議。韓星還是一樣海撈代言活動，但掏錢的「粉絲」追星追的好心酸。

「粉絲」二字主要是由英文FANS演變而來，所謂「粉絲」，則專指那些狂熱的追隨者。「粉絲」不是一般的愛好者，而是有些狂熱的癡迷者：『因為喜歡，所以喜歡』，喜歡不需要理由，一旦注入情感因素，即使是有缺陷的產品也會被接受。

在傑弗瑞‧摩爾(Geoffrey A.Moore)所著的《跨越鴻溝》裡面談到，科技公司的產品進入市場，首先面對的是由早期技術狂熱者（Innovators）和高瞻遠矚者（Visionaries）所主宰的早期市場（Early Market），這些消費者（即是所謂的「粉絲」）能夠迅速地接受新技術變革所具有的特性和優勢。這些早期的採用者（Early Adopters）不會拘泥於公眾的看法，更尊重自己的選擇判斷，是以，獲得這群使用者對於任何科技公司產品的市場拓展，都具有重要的意義。因此，在產品初期，只關心銷售量的驅動作用會給企業帶來致命的後果，品牌必須要確保第一批用戶對產品非常滿意，從而才能形成口碑，從而為實用主義者（Pragmatists）在選擇產品時提供參考。此後進入主流市場時，則繼續影響實用主義者和保守（Conservatives）消費者形成購買，成為科技產品在網際網路時代致勝的方程式。

對應到新產品開發流程來說，與「粉絲」相關的同義名詞還有：『Lead user（領先使用者）』、『Heavy user（重度使用者）』、『Opinion leader（意見領袖）』…等。這群人是最支持你的產品的人，同時也是在關鍵時刻會伸出援手的人。筆者在過去的一次活動規劃上，因為臨時出了突發狀況，導致該活動有極大的可能被迫取消，除了金錢上的損失之外，更會造成公司信譽損傷及會員流失等種種不利因素。還好，在經過與「粉絲」們的誠心溝通下，終於得到其諒解與大力支持，俾使活動能圓滿成功。

近年來，社群媒體的興盛使得過去大眾傳播方式發生深刻的變化。新的網路思維逐漸向「粉絲」靠攏：粉絲數量不僅意味著影響力還意味著經濟價值。遂有「粉絲經濟」一詞出現，所謂的「粉絲經濟」是指一間公司產生龐大的粉絲群，以支持其產品的創新、開發、試驗、宣傳，繼而增加銷售，所創造出的經濟成果。之後，隨著業績增長，繼續得到更多的粉絲以促進公司發展，賺取更多利潤。

那麼，該如何做好「粉絲」經營呢？筆者以為有以下三點：

1.對粉絲要尊重：粉絲是最挺你的擁護者，但也是最善於批評的反對者，如何在兩者之間取得平衡，最關鍵的就是要發自內心真誠的去尊重粉絲。

2.對粉絲要分享：粉絲最在意的除了與產品之外，還包含了與該企業相關的訊息，必須讓粉絲有足夠的參與感，因此，主動的發佈消息（如：產品更新訊息…等）或是邀請粉絲參與新產品的點子發想（Idea generation）、焦點團體（Focus group）、概念測試（Concept testing）…等都是互動分享的好方式。

3.對粉絲要溝通：通常粉絲是不需要經由行銷溝通的方式購買產品，但並不表示粉絲對產品完全沒有意見，他們同時也是市場測試（Market testing）的最佳人選。因此，適度的與粉絲溝通並交換產品意見，除了可以滿足粉絲被重視的感覺，也能為下一代產品做出市場調查的依據。

對產品經理來說，「粉絲」是一群特殊的使用者，他們的『關注』，意味著興趣和潛在購買行為；『取消關注』則意味著需求的轉移。只有經營、管理到位，粉絲效應才會逐漸擴大，經濟效益也才能持續發生。反之，當使用者滑動一下手指，就能將你的產品拒於“千里之外”。更重要的是：「粉絲」不僅僅是產品的消費者，更是下一個新產品的製造者。

[講座]商品策略與開發管理(2015/10/28)

雖然是第四度講授該主題，但似乎並未減少課前準備的時間。

依照慣例，筆者都會重新檢視簡報內容—案例是否過時了？最近是否有相關議題與講授主題相關？順序上是否有需要調整的地方？…之所以會如此慎重，是因為筆者真的熱愛顧問講師這個角色~既然學員花了時間金錢前來，那就應該讓他們滿載而歸！

以下是本次講座的學習重點：

何謂新產品

所謂新產品（可以是產品或服務）對公司來說是新的並行銷之。新產品不包括僅僅是在促銷上做改變的產品。

新產品的六大類型

1.新問世產品或全新產品(New-to-the-world)

2.對公司而言是全新的產品或新的產品線(New product line, New-to-the-company, New Category Entries)

3.現有產品線的新增產品(Additions to existing product lines, line extensions, flankers)

4.現有產品的改良和修正(Improvements and revisions to existing products)

5.重新定位(Repositionings)

6.成本降低(Cost reduction)

新產品的五大迷思

新產品固然重要，但多數企業仍會不小心犯錯！？何以會如此呢？以下將列舉一般公司常見的迷思：

迷思一：持續推出新產品，就表示「業績長紅」嗎！？

迷思二：新推出的產品一定比前一代好嗎 ?

迷思三：產品功能愈多愈好嗎？

迷思四：為何企業仍會推出"Me Too"產品呢 ?

迷思五：新產品上市之後，是否就代表工作已告一段落？

組合管理的意義

公司在訂立新產品策略，必須運用BCG矩陣（Boston Consultant Group Matrix）分析及產品生命週期（Product Life Cycle）來檢視公司內部現有的產品組合（Product Portfolio），根據筆者過去的經驗發現：多數企業主往往僅重視相對好賣、賺錢的產品（如：Star、Cash Cow），卻忽略了future product的投資（如：Question Marks），一旦現有產品出狀況或是邁向衰退期，才去發展新產品，多半是為時已晚。

新產品流程與新產品開發

有了好的產品策略，更要有一套制度完善、有紀律的新產品開發流程，筆者以市場上備受推崇的兩套流程作為範例：Crawford Phase Review Process及Cooper Stage-Gate Process。流程沒有好壞，只有適不適切，唯有不斷試煉、強化與管理，才能打造出企業專屬的新產品流程。

對企業高層及產品經理來說，新產品開發流程當中，「開發速度」、「產品成本」、「開發費用」及「產品功能與成效」這四個要素必須要有取捨（trade-off），例如：開發速度要快，產品的成本就有可能增加，開發費用也會提高，產品功能與成效也會打折扣。

【第十三期】NPDP產品經理國際認證班(1024)

新產品開發的確是一門特殊的學問，有人覺得既然稱之為”開發”，那麼應該歸屬於”理工學院”；也有人認為”設計”才是成為一個好產品的關鍵，所以要放在”設計學院”；更有人直接挑明”不具備商業知識是無法做出好產品”，是以，應由”商管學院”來教授。

本期的學員也剛好來自於「研發」、「設計」及「管理」…等不同單位，對於新產品開發的了解，也僅限於流程中的某一部份，但大家來上課的目的卻是有志一同：「想一窺新產品流程的全貌」。

誠如學員心得所言：

「…沒有新產品，就沒有市場、沒有成長。」

「…公司曾經舉辦過集體創新思考和腦力激盪的活動以產出公司新的產品，不過，在當時總是覺得自己像隻無頭蒼蠅，不知何去何從。」

「…本以為對於產品開發已經有大略的了解，直到最近被公司指派當產品經理的角色，才知道自己所認知的只是整個產品開發流程的其中一個階段而已…」

實務上來說，新產品開發就是企業內部所有人的事，由產品經理領軍，成立一組跨功能、部門的新產品團隊共同完成開發任務。記住！一個好的產品經理會清晰地定義目標，知道如何安排團隊成員的工作及目標管理，並能全力履行職責並以產品的成功進行衡量。

[PM201]新產品開發的前期規劃：從「點子」到「規格」的過程

課程簡介

近年來台灣的產業已逐漸嶄露疲態，過去引以為傲的電子業、代工業…紛紛出現業績衰退，也不斷面臨到對岸強大的競爭態勢，甚至已慢慢遭逢邊緣化的危機…。由於傳統製造業的模式是以產品為中心、以「製程創新」為主的開發業務，由客戶提供產品規範，開發流程也由客戶下單開始，自然不會有新產品的發想、檢視、篩選等前端創新(Front-End Innovation)的工作。然而未來製造業需要通過自己的產品找到使用者，與使用者互動，瞭解用戶的需求，然後確定新產品開發，周而復始。。

本課程的目的，旨在協助產品經理如何去了解顧客真正的需求是甚麼？如何去釐清市場環境？如何發展賺錢的商業模式？以制定出真正的產品規格，提供顧客願意付費的產品。

適合對象

•產品經理、專案經理、部門主管或有心成為產品經理之技術、行銷或業務人員

•對產品開發流程、產品行銷有興趣者

課程大綱



想了解更多細節嗎？歡迎與我聯繫

【第十二期】NPDP產品經理國際認證班(0905)

強颱『蘇迪勒』不僅對台灣造成重大影響，也打亂了本期課程的進度及場地的安排，原本五周的課程，只能延後兩周結業…。不過，這似乎未影響學員們學習的興致—除了利用時間溫書準備考證之外，更用心討論最後一周的結業簡報。

本期學員的工作經驗都相當豐富，儼然代表了過去科技業成功的歷史縮影，但曾景何時，原本的成功心法，卻無法讓他們再創奇蹟…。真正的原因也許很多，但原理原則應該是不變的—『以使用者為中心的新產品開發思維，跳脫 Me too 的產品框架！』

誠如學員心得所言：

「…一個好的產品經理應具備的domain know how是相當重要，可以在不同階段採用不同的管理手段，去採取必要的措施。」

「…怎樣才能夠做出不會失敗的產品，但是在職場越久，就逐漸發覺到身邊失敗的例子越來越多，也越來越擔心自已投身產品開發的時候會碰到一樣的情況。」

「這套訓練課程果然是很厲害！有效的把我過去學校學過的、工作時主管要求完成的工作、各種外訓學到的片段，整合成一個完整且能運作的知識體系。」

為何公司新產品的失敗率很高？新產品為何缺乏競爭力也得不到顧客的青睞？簡單來說就是缺乏一套完整的新產品開發流程（New Product Development Process）：從創意的發想（Idea Generation）到概念產生（Concept Generation）至產生產品原型（Prototyping）以及產品上市後的評估。唯有如此，才能讓產品創新不再只是口號宣傳。

如何將『設計思考』應用於新產品開發

「公司是做手機裡的某個零件，都是代工廠下單給我們，我們根本不會知道是誰用我們家的產品？」

「每次被客戶CALL去，都只有被砍價的份，覺得自己愈來愈沒價值…」

「公司沒有所謂的中階主管，新產品開發的重責大任都落在即將待退的高層主管身上…」

最近在課堂上，學員們還是會提到公司內部有關新產品開發的一些問題，筆者在過去的一些文章《產品經理應如何做好一個產品？》、《「新產品開發流程」與「產品創新」的關連性》、《產品經理應如何做到「同理心設計」?》當中也有提及類似的觀點：

1.新產品開發應著重於消費者究竟需要或想要啥？直白的說，就是做到傾聽顧客聲音。

2.顧客所購買的是該產品所帶來的價值或利益，而非僅是產品本身。

3.新產品開發是公司所有人的事，而非僅僅在某些位高權重的主管身上，特別是CEO，因為他們是離顧客最遠的人。

『設計思考』翻譯自 Design Thinking，顧名思義，最直觀的解釋為「像設計師一樣地思考」，或是更精確的說「以設計師的思考邏輯與方法來解決問題」。Tim Brown 在《Change by design：設計思考改造世界》一書中對『設計思考』的定義為「設計思考是以人為本的設計精神與方法，考慮人的需求、行為，也考量科技或商業的可行性。」一直到了最近幾年，對於創新的需求隨著商業模式的變革以及設計意識抬頭而增加，『設計思考』於是開始被企業及組織大量應用於解決商業與社會問題。

設計行為緣自於解決需求或是改善現況，有別於以往對於設計就是美工的錯誤觀念，它是一個以使用者的需求為核心價值的設計方法，從觀察使用者行為，發掘使用者需求，到測試使用者喜好，都是以人為出發點去探討產品/服務與人的關係、人與人的關係、人與環境的關係、以及產品與環境的關係。

『設計思考』其實是一個探索的過程，Tim Brown在書中提到了 「3 I」 分別是 Inspiration（靈感蒐集）、Ideation（創意發想）、Implementation（計畫執行），蒐集相關的數據與事實等資料，從資料的分析與綜整活動中，產生洞察與靈感；將靈感與洞察轉化成更多可能創意並篩選最具潛力創意、然後發展成完整的行動計畫並付諸執行，而這幾個步驟會在設計的流程中來來回回不下數次，先有思考，才有設計，然後再來思考，再重新設計。

對產品經理來說，其工作職責正好與設計思考所涵蓋的三大構面不謀而合：

一、Desirability（滿足顧客需求）：產品經理必須傾聽顧客聲音，知道消費者真正需要或想要的是啥？否則即使產品做出來了，可能也得不到消費者的青睞。

二、Feasibility（技術的可行性）：在新產品開發流程階段，產品經理必須隨時確認公司在技術上是否能充份掌握或有效的解決問題？否則，產品一旦上市後出了問題，企業不僅得面對產品召回、修復、退貨…等情況，還得擔心對於公司信譽的後續影響。

三、Viability（商業的可行性）：產品經理必須要清楚開發新產品的目的為何？如果無法滿足商業化或是獲利的可行性，那就不值得繼續開發。

對應到新產品開發來說，『設計思考』不是單純的設計，它是一套以人為本的思考流程，很多企業忘記了最重要的服務對象是使用者，而一味的鑽研設計出華麗的產品，最後推出時才發現這些功能或裝飾根本不必要或不好用，這些問題來自於忽略了使用者需求的重要性。此外，產品經理還需注意的是：大多數公司只會注重和自己本身有關的創新，卻忽略了和市場連接的重要因素，如果能夠了解顧客、掌握目標市場，企業可以節省很多時間和摸索成本。

【第十一期】NPDP產品經理國際認證班(0711)

台灣電子業過去的成功，幾乎都集中在連網元件提供商和網路營運商，但近年來卻未能轉型為內容與應用提供商。

甫落幕的台北國際電腦展就能看出端倪，不管是參展廠商數或來台國際買家數都明顯下滑，讓台灣電子業更感受到競爭壓力。各界都把焦點放在大陸紅色供應鏈的迅速崛起，導致台灣電子業的議價能力降低，國際訂單因此轉向大陸，但更核心的問題，恐怕是台灣電子業長期的自我局限，並未跟上互聯網時代的價值創新平台需求。

在這場產業升級的戰爭中，台灣企業如果不能快快轉型，輸的不只是高科技競爭力，賠掉恐怕是整體國家的競爭力。對企業高層來說，必須要能改變舊思維，真正從顧客及消費者的角度去思考其真正的需求為何？當然還必須有一套紀律完整的新產品開發流程，方能達到『產品創新』的真正目的。誠如上課學員所言：

「NPDP的知識提供了宏觀(Marco)的視野讓我們站在一個相對較高的高度去綜覽全局，而不是專注在微觀(Micro)的細節處理上，我想這是NPDP與PMP最大的不同之處…」

「我覺得在NPDP所學到的知識，讓我體會到PM要學的事情還非常的多，也非常的迷人，因此學習NPDP可說是拿到了一把鑰匙，開啟了新產品開發領域的大門，等著你去體會那扇門後精彩的課題與知識。」

「這門課最適合經營者與企業主來上課！因為唯有企業高層的強力支持與明確的計劃方向，進而可以降低開發成本並縮短開發時程，新產品開發的成功機率才會大大提升！！！」

學員對於課程的回饋，對筆者來說就是最好的鼓勵與支持！！！

[第一期]新產品開發實戰--從點子到規格的過程

「原來產品規格的產生是有方法的！」

「為何我們公司從來沒有一套流程方法來開發新產品呢？都是老板說要做這個或那個產品！」

「公司的新產品很少有成功的？究竟市場機會在哪？」

這是學員們在課間所提到的問題…

近幾年來，台灣企業在面對全球化的競爭態勢下，不斷地面臨到轉型危機，清大彭明輝教授在一篇名為《台灣一堆CEO吃軟飯》中，也提及：

1. 台灣CEO只願意做代工，根本沒有企業家精神

2. 目前在檯面上的CEO年輕時嘗試建立品牌都失敗，而產業界有個慣性，「老闆是用什麼方式成功，就會一直用下去」

3. 最大問題就是既有利益者抓著資源不肯放，造成結構無法轉型，除非把現在企業界有權做決定的人全部換掉後，才或許能有機會轉型。

對應到新產品開發的流程來看，筆者以為：要擺脫產品代工低毛利的宿命，就必須要思考如何做到「產品創新」？如何「化被動為主動」？簡單來說，就是要根本溯源的去探討：「為何客戶會開出這樣的規格？」、「這樣的規格是透過怎樣的方式產生的呢？」

因此，本次課程學習的重點即在於—「新產品開發的前段是如何由點子開始而產生規格的？」。首先，既然新產品是提供顧客使用，當然必須去了解及洞察消費者真正的需要及想要究竟為何？是否有滿足其利益或是解決其問題呢？其次，必須要對總體環境進行評估了解，並進行策略分析、特色功能需求分析，並撰寫『市場需求規劃書』（Market Requirement Document，MRD ）；再則，進行商業模式評估、技術可行性分析…等，最終將產生『產品需求規劃書』（Product Requirement Document，PRD ），產品規格就是如此生成的。

「按照以上的方法，就能讓新產品賺大錢嗎！？」這應該是所有老板及企業高層最關切的問題。但筆者以為：雖然做產品沒法保證新產品最終肯定會成功，但擁有一套適切的方法卻是能夠降低新產品產生風險的關鍵要素。

[網聚活動]產品經理的挑戰與機會(06/26)

六月二十六日對臉書社團「產品經理菁英會」（PMEG）來說，是個特別的日子，社團第一場產品經理的實體交流活動在夥伴們的努力之下終於成行了！！！

「台灣最不缺的是代工製造的專案經理，最缺的是具有創意創新想法的產品經理。」

「各行業都需要產品經理，但坊間卻鮮少有專業的培訓單位可以提供教育訓練。」

「產品經理的養成需要長時間經驗的累積及跨產業的知識交流。」

筆者首先以上述三點作為成立「產品經理菁英會」（PMEG）的緣由，近年來台灣的產業已逐漸嶄露疲態，過去引以為傲的電子業、代工業…紛紛出現業績衰退，也不斷面臨到對岸強大的競爭態勢，甚至已慢慢遭逢邊緣化的危機…

本次活動，我們還邀請了社團成員Nicole來作主題式的分享，Nicole於眼鏡光學產業服務二十年，資歷橫跨上游(製造/代理)、中游(批發/經銷)、下游(門巿經營)，現任亞洲最大客製化隱形眼鏡製造商高階主管。本次分享主題即是從靈魂之窗隱形眼鏡談起，在商業流程中從發掘產業潛力，進而探索市場商機，以至匯集、因應變革不斷研發、更新，讓產品越來越好；期間Nicole也分享了新產品成功與失敗的經驗，讓參與的社團成都獲益良多。

如果你問台灣企業老板們：產品要不要『創新』？相信應該沒有老板說不要的！但究竟該如何做？則多半是沒有方向的！筆者以為原因有以下三點：

1.)依舊沉浸於過去的成功模式

過去公司是依照這樣的模式成功的，所以今日此時，我們依然可以「依樣畫葫蘆」…這是多數公司長久以來的陋習與偏見，殊不知，網路科技的更迭速度與發展，已經超乎我們的想像，彼岸企業的快速成長，就是搭上互聯網的便車，一路攀升，我方則還在評估是否要採行電商。

2.)不重視人才培育與養成

從企業主的角度來看，「人才」通常被比喻成是一種「商品」，過去台灣製造代工賴以生存的法寶之一就是「Cost down」（正確的說法應該是cost reduction），發揮到極致，即是「如何以最低的價格買到最佳的商品或原料」，直白一點說就是：「以最低的薪資來換取最好的人才」。

如果這樣的事實反應到人才的選擇上，試問：企業如何能挑到好人才呢？

3.)缺乏一位具領導能力的產品經理

說了再多再完美，如果未能被執行，那終究是失敗。筆者觀察過許多紙上談兵的產品經理，說得一口好產品，真正遇到狀況，馬上手足無措。對於有企圖心的產品經理來說，新產品開發是所有人的事，團隊的執行能力，除了考驗產品經理的領導力之外，更攸關新產品是否能成功上市。

如果您對於以上的活動趕興趣，趕緊加入我們行列吧！

產品經理菁英會臉書社團

產品經理菁英會官方網站

產品經理要如何具有S.E.N.S.E.？

過去我們在評論一個人對於某件事情的看法缺乏基本常識時，通常會以「沒Sense」來回應。「沒Sense」似乎已演變成有負面、貶低的意味存在。其實，所謂的「Sense」，更多指的是一種感覺、一種fu，如果對應到新產品開發上，對產品是否有「Sense」？某種程度上來說，已經成為該產品能否成功的重要指標之一；是否有「產品Sense」？更是多數公司在招聘產品經理時評估的要點之一，雖然「Sense」可以說是與生俱來的天賦，這其中蘋果的賈伯斯肯定是個中翹楚。然而，「Sense」是否有機會透過後天培養呢？產品經理要如何具有S.E.N.S.E.呢？筆者以為如下：

1. Sharp：要有敏銳的觀察力。任何事物都有正反兩面，產品經理應學習如何從不同面向提出假設及可能性，並給予批判與建議。

2. Extensive：要有廣泛的閱讀力。產品經理的「Sense」除了本身在產業面的專業知識之外，有絕大部分是必須從日常生活當中的體驗而來，因此，對於知識的累積，要能結合深度與廣度。廣泛的閱讀書報雜誌，就是筆者強化「Sense」的來源之一。

3. Nucleus：要有判斷問題核心的能力。幾乎筆者碰到的產品經理都只能用一個字來形容，那就是「忙」，不過，與其溝通交談過後，通常會發現：其實他們多半是「瞎忙」，因為缺乏辨別問題發生的主要原因為何？又或者是在「Urgent」及「Important」之間猶豫不決，導致永遠有解決不完的問題接踵而至。

4. Sensitive：要有直覺的敏感力，也就是所謂的「第六感（The Sixth Sense）」。對產品經理來說，「第六感」通常是靠過往做產品的經驗所產生的反射動作，最好的方式就是不斷地主動參與新產品開發的各項任務，從當中去累積學習成功與失敗經驗。

5. Entire：要有全面性的思考力。永遠記得，做出決定前要先綜觀全局。古語有云：「三思而後行」、「謀定而後動」，對於新產品開發來說，產品經理的任何一項決定，即使再細微，都有可能影響整個流程的進行及產出。

上述五項原則，只能說是有了最基本的「產品Sense」，但真的要做出好產品，還必須具備有更多的原則、方法與技巧。

對產品經理來說，要能達到具有「產品Sense」，首先，也是最核心的，是必須從公司的核心價值出發，進而去深刻了解事業單位的新產品策略及目標。唯有如此，在遇到任何問題時，才能做到：決策有依據、行動有方向。

[講座]商品策略與開發管理(2015/05/13)

大型講座的課程對筆者來說總有著致命的吸引力，雖然每次花上不少時間準備教材與新案例，但只要看到學員們魚貫進入教室並認真聽講，似乎一切辛苦也都值得了。

以下是本次講座的學習重點：

何謂新產品

所謂新產品（可以是產品或服務）對公司來說是新的並行銷之。新產品不包括僅僅是在促銷上做改變的產品。

新產品的六大類型

1.新問世產品或全新產品(New-to-the-world)

2.對公司而言是全新的產品或新的產品線(New product line, New-to-the-company, New Category Entries)

3.現有產品線的新增產品(Additions to existing product lines, line extensions, flankers)

4.現有產品的改良和修正(Improvements and revisions to existing products)

5.重新定位(Repositionings)

6.成本降低(Cost reduction)

新產品的五大迷思

新產品固然重要，但多數企業仍會不小心犯錯！？何以會如此呢？以下將列舉一般公司常見的迷思：

迷思一：持續推出新產品，就表示「業績長紅」嗎！？

迷思二：新推出的產品一定比前一代好嗎 ?

迷思三：產品功能愈多愈好嗎？

迷思四：為何企業仍會推出"Me Too"產品呢 ?

迷思五：新產品上市之後，是否就代表工作已告一段落？

組合管理的意義

公司在訂立新產品策略，必須運用BCG矩陣（Boston Consultant Group Matrix）分析及產品生命週期（Product Life Cycle）來檢視公司內部現有的產品組合（Product Portfolio），根據筆者過去的經驗發現：多數企業主往往僅重視相對好賣、賺錢的產品（如：Star、Cash Cow），卻忽略了future product的投資（如：Question Marks），一旦現有產品出狀況或是邁向衰退期，才去發展新產品，多半是為時已晚。

新產品流程與新產品開發

有了好的產品策略，更要有一套制度完善、有紀律的新產品開發流程，筆者以市場上備受推崇的兩套流程作為範例：Crawford Phase Review Process及Cooper Stage-Gate Process。流程沒有好壞，只有適不適切，唯有不斷試煉、強化與管理，才能打造出企業專屬的新產品流程。

對企業高層及產品經理來說，新產品開發流程當中，「開發速度」、「產品成本」、「開發費用」及「產品功能與成效」這四個要素必須要有取捨（trade-off），例如：開發速度要快，產品的成本就有可能增加，開發費用也會提高，產品功能與成效也會打折扣。

產品經理應如何做到「同理心設計」?

小米產品除了手機賣的好之外，最近創下紀錄的就是路由器，59秒賣出10萬台，等於每秒賣出近1700台…。小米產品賣的好，其實就說明了消費者已經認同該商品所帶來的價值，說的更直白一些，也就表示消費者願意從口袋掏錢出來買。筆者以為成功的關鍵就在於：唯有站在消費者「同理心」的角度，傾聽顧客聲音（Voice of the customer，VOC），方能設計出優質的產品，成功擄獲消費者的心。

「同理心」就是人們在日常生活中經常提到的設身處地、將心比心的做法。無論在人際交往中面臨什麼樣的問題，只要設身處地、將心比心地、盡量了解並重視他人的想法，就能更容易地找到解決方案。尤其是在發生衝突或誤解時，當事人如果能把自己放在對方的處境中想一想，也許就可以了解到對方的立場和初衷，進而求同存異、消除誤解了。

其實，「同理心」本身並不是什麼新的想法。兩千多年前的孔子早就說過：「己所不欲，勿施於人」；也就是說，具有同理心的人能夠做到「推己及人」；一方面，自己不喜歡的東西或不願意接受的待遇，千萬不要施加給別人；另一方面，應根據自己的喜好推及他人喜歡的東西或願意接受的待遇，並盡量與他人分享這些事物和待遇。

「同理心」又叫做換位思考、神入、移情、共情。指站在對方立場設身處地思考的一種方式，能夠體會他人的情緒和想法、理解他人的立場和感受，並站在他人的角度思考和處理問題。在設計上的運用，設計師換位思考，透過觀察、分析、討論與輔具讓自己接近目標族群的生理與心理實況，體驗消費者使用產品或服務的情形，找出潛在需求與市場機會點。

Susan Carey（1986）在《Cognitive Science and Science Education》提到：「人對於事情的思考過程是建構於不完整的事實、過去的經驗、甚至於直覺感知。設計師也是一樣，進行設計案時，會就自己過去的經驗來分析設計重點與切入方向，這與真實消費者需求可能有很大落差。換個角度來說，設計過程中有假設或臆測是正常的，不然設計案應該無法繼續下去，雖然如此，重要是，要注意自己做了哪些臆測。另外，盡量讓自己接近目標族群的生理與心理狀態下來臆測，這會大大增加可信度，這也是同理心設計的目的。」

Leonard and Rayport（1997）對於「同理心設計」提出五個關鍵步驟：

1.Observation（觀察）

2.Capturing Data（獲取資料）

3.Reflection and Analysis（資料回應與分析）

4.Brainstorming for solutions（經由腦力激盪得到解決方案）

5.Developing prototypes of possible solutions（發展可行方案的原型）

對於企業高層主管來說：「同理心」的設計思考，是看待管理的另一個重要視角，但卻被商業界所忽視，因為大多數的高階經理人，受的是理性數字導向的MBA教育，「同理心」，是了解消費者需求的重要方法與思考，但卻是商學院沒教的事。IBM 前CEO Lou Gerstner（葛斯納）能夠讓藍色笨重科技大象跳舞，「同理心」則是重要的策略思考之一，因為之前是賣餅干的Gerstner，能夠從消費者與客戶的立場，來思考IBM的改造。

在《Wired to Care》一書中也提及：「同理心」可做為一種新產品開發策略，找消費者或專業玩家來進行產品的開發，可以讓產品更貼近消費者的需求，Xbox就是一個例子。同樣地，當開發者成為消費者的同時，產品的開發就可以更貼近消費者的需求，因為開發者可以感同身受，這也是為何Nike 鼓勵員工運動，Harley-Davidson在公司內打造騎車文化的原因。(公司大門入口的停車場，只能停機車，至於汽車，麻煩請停後面)。

對產品經理來說：一個成功的產品，除了點子必須新穎外，更重要的是要能站在使用者的角度，以「同理」的心情替使用者著想，才能設計出真正讓使用者感到方便，並且為社會創造出更多價值的產品。

唯有真正了解消費者的習慣、思維、想法，這樣才能設計出讓他們感動的產品。

BOM表與產品經理之關連性

BOM的意義

料件清單（ Bill Of Material,BOM；或稱為物料清單、用料表、用量表）指的是所有組裝的零件，半成品以及原材料的詳細羅列， 也是為了製造最終產品所使用的文件，內容記載原物料清單、主/副加工流程、各部位明細、半成品與成品數量等資訊。

對應到新產品開發流程來看：首先是創意與可行性研究的初期過程，接下來的過程就是初步的工程技術分析與原型產品的設計，等到原型產品比較穩定後，經過自製或外購分析(Make or Buy Analysis and Decision)後就會產生第一版的工程料表(EBOM, Engineering BOM)。到正式量產之前，第一版的生產料表(PBOM, Production BOM)必須要先完成，以便企業內的相關部門有所遵循。

BOM的功能

依BOM用途由不同部門及人員的使用角度來看，功能如下：

1、工程人員：用以指示裝配成品所需零件。

2、成本會計人員：用以計算各項成品所需的物料成本。

3、生產單位：用以指示生產某成品所需零件總類、數量與裝配順序。

4、生產與存貨管制人員：使用BOM和MPS規劃物料需求。

5、服務與管理部門：預先採購物料入庫備料。

對產品經理來說，BOM表不僅是對外作為與代工廠商(供應商/客戶...)聯繫的文件，同時也是公司內部溝通的文件。更重要的是：產品經理從BOM表當中可掌握該產品的成本結構以及每一個料件所需要的前置時間(Lead Time)。

產品經理應如何搞懂「顧客終身價值」?

「顧客終身價值」（Customer Lifetime Value，CLV）又稱顧客生涯價值或客戶終生價值，指的是每個購買者在未來可能為企業帶來的收益總和。如同產品生命週期一樣，顧客對於企業利潤的貢獻也可以分為導入期（Introduction）、成長期（Growth）、成熟期（Mature）和衰退期（Decline）。

每個顧客的價值都由三部分構成：歷史價值(到目前為止已經實現了的顧客價值)、當前價值(如果顧客當前行為模式不發生改變的話，將來會給公司帶來的顧客價值)和潛在價值(如果公司通過有效的交叉銷售可以調動顧客購買積極性，或促使顧客向別人推薦產品和服務等，從而可能增加的顧客價值)。

「顧客終身價值」是顧客關係管理（Customer Relationship Management，CRM）的核心概念，認為企業長期的獲利，來自顧客長時間多次購買累積的價值。也就是說，企業應該重視的是顧客的質（創造利潤的潛力），而不是量。追求顧客終身價值，能夠帶給企業下列幾項優點：

1. 了解個別顧客的特徵與創造利潤的能力；

2. 協助企業制訂有效的行銷策略；

3. 有效配置行銷資源；

4. 提升企業獲利。

事實上，已經有不少企業正式評估出顧客的終身價值，美國必勝客（Pizza Hut）統計結果是8,000美元、克萊斯勒車廠的統計則是35萬美元。

福特汽車曾經依照以下的公式，推估出每位顧客至少會帶來30萬元美金的價值（想想看，當30萬美元送上門時，我們能不趕快把顧客奉爲上賓，提供無微不至的服務嗎？）：潛在汽車顧客終身價值＝ 一生購買車數× 平均價格－預期服務費用。因此，福特汽車確立了以全面改善銷售與服務程序，提高顧客忠誠度來建立競爭優勢的策略。福特汽車為全球超過15,000家的經銷商建制了一套系統，把包含顧客基本資料、顧客偏好、顧客汽車服務與保養紀錄等重要的顧客資訊分享給所有經銷商使用，提供給顧客個人化的服務。結果顯示，福特汽車公司的顧客流失率每降低1%，每年就可以增加1億美金的利潤。

顧客報酬率 ∕ 資本報酬率（ROC ∕ ROC）

大部分人對投資報酬率（ROI）的概念都耳熟能詳，這項指標是用來評量企業投資的金額能夠創造多少的附加價值。然而我們卻找不到對等的指標，可用來評量「顧客」這項對企業來說最稀有而珍貴資產。顧客報酬率（ROC）是企業新的指標，用來評量企業開發顧客、維繫顧客和擴大顧客群所能創造的價值。ROC的計算方式如下：

顧客報酬率（ROC） =  ( 當期現金流量 + 顧客價值變動 ) /　期初顧客價值總額 　

 

■ 當期現金流量是指，公司在這段期間能夠藉由產品和服務創造的營收。

■ 顧客價值是指，公司預期顧客終身能夠創造現金流量總額的淨現值。

■ 顧客價值變動是指，公司在這段期間各項活動造成顧客價值增減的變化。

整體來說ROC，是評量顧客價值的指標，也是企業用來觀察未來獲利潛力的指標。如果ROC是正的，代表公司正從顧客身上創造價值，而價值產生的途徑可能是當期銷售成長，或是顧客未來和公司擴大交易規模的可能性增加。顧客價值變動直接反映出未來交易產生的終身價值，這項變量本質上是顧客未來與公司交易產生現金流量的折現價值。相反地，如果ROC是負的，代表公司正在破壞顧客的終身價值，也就是說你在未來很難從顧客身上創造獲利。

另外有一項常被用來評量資本運用效率的ROC，則是資本報酬率（Return on Capital），簡單來說就是淨利和運用資本的比例（淨利÷ 資本）。資本報酬率經常是投資人選擇投資標的的重要參考，美國著名基金經理人惠特尼‧喬治（Whitney George）與其他價值型投資者比較不同的地方，就是以資本報酬率作為主要評估營運績效的指標。

對於企業高層來說：福特汽車因爲重視顧客，以客爲尊而成功，但遺憾的是，大多數人或公司，卻只爲眼前的短期利益而喪失長期的可觀利益。根據日本知名企管顧問角田識之的研究，一般交易活動中買賣雙方的情緒熱度呈現出兩條迥然不同曲線，銷售員從接觸顧客開始其熱忱便不斷升溫，到簽約時達到顛峰，此後便一路下滑，等交了貨、收完款後更是急劇降溫，售後服務就別提了。

在新產品開發的過程當中，除了產品本身需具備優勢之外，如何減少既有客戶的流失率，提升「顧客報酬率」，創造「顧客終身價值」，進而達成企業長期獲利，將成為產品經理最重要的使命之一。