Metrics與KPI有何不同？

根據PDMA的定義，所謂的Metrics（度量）指的是：「一種追踪產品開發的測量方法，允許公司對流程改善帶來的影響進行衡量的測量方法。這些方法因公司而異，包括流程的特徵測試,如上市時間、具體開發期間、每年新產品商業化的結果和新產品的銷售比重等等。」（A set of measurements to track product development and allow a firm to measure the impact of process improvements over time. These measures generally vary by firm but may include measures characterizing both aspects of the process, such as time to market, and duration of particular process stages, as well as outcomes from product development such as the number of products commercialized per year and percentage of sales due to new products.）

國際電機電子工程師學會（IEEE）則認為，Metrics（度量）指的是「對一個系統、元件或流程所具有的某個既定的屬性給予一個量化程度的測量。」 （A quantitative measure of the degree to which a system, component, or process possesses a given attribute.）

綜上所述，Metrics（度量）有以下四個特點：

1. Comparative（可對比的）- 可以使用評量來比較不同的族群（如：男性上班族與女性上班族對於平板電腦的使用？），或者是產品使用前與使用後之差異（如：使用生髮液的前後差別）。

2. Understandable（可明瞭的）- 大家都希望團隊成員可以牢記評量方式，因此必須要簡單明瞭。

3. 是一種理想的比例或轉換率（ratio or conversion rate），用來提供KPI指標達成的進程。

4. Actionable（可立即採取行動的）- 針對當下評量的成效，可立即採取回應而不是等到KPI指標將至才採取行動（如：上述案例「六個月內減重十公斤」，如果每月的進程都不及1/6，那麼第二個月就必須採取其他方式來達到減重的目標）。

知道Metrics的意思之後，我們再來談談甚麼是KPI？

KPI是Key Performance Indicator的縮寫，中文是「關鍵績效指標」的意思。KPI的設計本意是為關鍵性的任務（如：新產品開發專案）定出衡量的方法，再用實際測量得到的數字做回饋，協助各級人員瞭解狀況與進度，以進行必要的調整，藉以提升總體的效益。

平衡計分卡（Balanced Scored Card，BSC）大師科普朗（Robert S.Kaplan）就說：可以把‘KPI’想像成飛機駕駛艙内的儀表。飛行是很複雜的工作，駕駛需要燃料、空速、高度、學習、目地等指標。而管理階層和飛行員一樣，必須隨時隨地掌控環境和績效因素，他們需要借助儀表來領導公司飛向光明的前途。一代管理宗師杜拉克(Peter Drucker)也說：關鍵領域的指標‘KPI’，是引導企業發展方向的必要‘儀表板’。

KPI法符合一個重要的管理原理--“80/20法則”。在一個企業的價值創造過程中，存在着“80/20”的規律，即20%的核心人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“80/20法則”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行爲完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行爲，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評量的重心。

那麼兩者之間有何不同呢？筆者嘗試以減重為例說明之：

「六個月內減重十公斤」稱為『KPI』，可以定期（如：by月）去Review進程；而『Metrics』可以比喻成「每次運動完所消耗的卡路里，透過每天的評量來了解自己的進程」。

對產品經理來說，無論是KPI或是Metrics都是協助管理新產品開發進程的工具，進而達成新產品成功上市的目標。如果工具使用得宜，企業的整體營運績效勢必往上提升，反之，KPI可能會造成Killing People Individually的惡劣結果。

產品經理如何量化顧客價值主張？

根據美國產品開發管理協會（PDMA）的定義，所謂價值主張(Value Proposition)指的是一個簡短、清楚且簡單的陳述(Statement)，用來說明如何度量一個提供價值給潛在顧客之產品概念(Product Concept)。價值的重要性權衡於”顧客從新產品當中所獲得的利益”以及”顧客願意付出的價格”之間。

平衡計分卡（Balanced Scorecard）大師柯普朗（Robert S.Kaplan）與諾頓（David P.Norton）兩位學者認為：企業除了對顧客成功的落後結果指標，包括顧客滿意度、維持率、以及成長率要加以衡量之外，顧客構面應具體界定針對目標顧客區隔所提出的價值主張（value proposition）。選定顧客價值主張乃是策略的中心要件。

實務上最常使用的四個主要價值主張與顧客策略，分別是：①低總成本（low total cost），②產品優異（product leadership），③完整的顧客解決方案（complete customer solutions），④系統鎖定（system lock-in）。其中，每個價值主張都要能定義清楚帶給顧客滿意的相關特性為何。

但是柯普朗與諾頓兩位學者指出的四個主要價值主張與顧客策略，基本上是企業經營能耐展現的「結果」，而無法說明，企業是透過哪些過程，方能實現其「顧客價值主張」。

是以，顧客價值主張該如何量化呢？Carlson與Wilmot在《顧客價值創新》一書中指出，價值主張為該項產品與市場上現有商品相較之下，能夠創造多少顧客價值。換言之，價值主張其實就是”客戶價值增加”的論述能力，亦即與現有產品比較起來，一公司所提供之產品能夠比其他競爭者產品”多”提供哪些價值？而此價值換算成經濟價值”錢”之後又是多少？

為了要能主張顧客價值，首先需要定義與量化價值。Carlson與Wilmot指出，與價值相關公式有二，其一為「顧客價值」，其二為「價值因子」，分別表為：

•公式一：顧客價值 = 效益– 成本

•公式二：價值因子 = 效益 / 成本

一般而言，顧客購買行為乃受到「相對價值」所左右，亦即顧客會選擇「價值因子」較高之方案，非選擇「成本較低廉」之方案，這也說明會何在兩極化社會中，奢侈品（luxury product）仍會大賣的原因。

不同的產品需有不同價值主張與論述模式，Carlson與Wilmot建議，在建構價值主張時需回答四個基本問題（NABC價值主張矩陣），如公式三所示：

•公式三：價值主張 = N‧A‧B‧C

其中N表示需求（Need）、A表示解決方案（Approach）、B表示效益成本比（Benefits per costs）、C表示競爭對手（Competition）。唯有清楚定義、描述與傳播對應產品與服務之價值主張，客戶價值方能清楚展現，而行銷活動也才能確實展開。

對於產品經理來說，價值主張矩陣給了產品行銷與規劃人員一個清晰的思考途徑，因為”提升客戶價值”不能只是一個含糊字眼，尚需要進一步的深化、量化與類化。例如，對於某一類產品，其客戶價值主張為何，是否需與其他類型產品進行差異化行銷規劃，或是競爭對手相似產品價值主張主軸為何，這些都是進行客戶價值分析時所需整體考量的。