成功創業公司CEO的「九陰真經」

本文內容取材於<pmbaike>，紅字粗體為筆者觀點

1. 擅長於招聘和解雇人才。無論何時你發現一個了不起的CEO，你都會發現他很擅長招攬人才。這就是說，他長於向別人兜售他的夢想，尤其是在他的公司顯得不那麼出眾或看起來很有風險的時候。但是，有些CEO擅長招聘人才，卻不擅長於解雇人才。無論發生什麼事情，他們都不會去解雇員工，結果導致公司利益受到牽連。

過去筆者就曾碰過非常擅於挖掘人才的CEO，除了得去編織公司未來的夢想及「錢」景之外，還必須消除該員可能面臨到的風險與不安（如：公司未來發展…），然後順利將人才網羅進來。不過，一旦碰到公司在經營上碰到經營危機，需要調整人力時，他們馬上陷於兩難，一方面是該員曾經是他們力邀的大將，如果隨即要其「走路」，似乎有些不盡人情，也違反了當初給予的承諾；另一方面是如果此舉成為常態，這些CEO要如何再去說服好人才的加入呢？

2. 打造文化而不是只是公司。很多出色的CEO，例如賣鞋網站Zappos的謝家華(Tony Hsieh)，都會打造出優秀的企業文化，讓每個員工都充滿使命感。這讓他們在眾多創業公司中脫穎而出。

求職者要知道：創業CEO所需要的人才，先決要件就是要能認同公司文化，如果只是為了一份工作而工作，千萬別嘗試新創公司。

3. 傾聽和行動。很多CEO都想告訴你他們正在做什麼。但是，最棒的CEO往往會認真傾聽人們的回饋資訊，然後採取相應的行動，甚至表揚提出寶貴意見的人。電子雜誌應用Flipboard的CEO邁克-馬庫(Mike McCue)就曾公開聲稱，我對他們產品的幾項重要功能做出了很大的貢獻。

筆者過去也提及，新產品失敗的主因往往與高層主管的決策脫離不了干係，原因就在於--「CEO是距離消費者最遠的那個人」。新創公司初期肯定不會有龐大的組織架構，CEO的創業理念如何能落實就端賴於對目標客戶的掌握有多少而定。

4. 堅韌不拔。旅行房屋租賃公司AirBnB花了1000個日子才走上正軌。想一想，如果他們在第999天放棄會怎樣?最出色的CEO往往會全力以赴，即使在最灰暗的日子裡也能夠勇往直前。

創業本質上來說是非常孤獨的，初期不會有很多人支持你的理念及偉大計畫，筆者經常說創業為艱的「艱」字應該改為「堅」持或「堅」定的堅，因為創業必定艱辛，但能堅持走下去實屬不易。

5. 富有遠見。這世界上不乏優秀的CEO，但是，如果你沒有能力打造出對人們非常重要的產品來，那麼沒有人會記得你的名字。你能找出辦法讓穿戴式裝置創造數十億美元的營收嗎?有些CEO確實可以做到。他們往往會推出驚豔的新產品。

筆者常形容台灣多數的CEO是一直處於保「位」戰的情況，深怕一個錯誤會讓自己失掉大位，每一步都是如履薄冰，久而久之就會傾向馬上有效的短期獲利策略，而忽略公司應該要有能維持長期競爭優勢的策略意圖。

6. 保持專注。一位曾為蘋果創始人賈伯斯(Steve Jobs)打工的朋友對我說，賈伯斯的一個與眾不同之處在於，他會讓自己的團隊心無旁騖地專注於他們的項目，直到項目徹底完成。

甚麼是完美？將一件事情專注做到極致，就是完美。偏偏有些CEO在本業尚未站穩腳步之時，就希望跨業經營，多角化發展，一旦週轉不靈，結果就是兵敗如山倒，也壓垮本業。

7. 會講故事。偉大的CEO往往觀點明晰，話語簡潔，談吐不凡。他的話往往會被別人引用。很多CEO並不擅長於講故事，但最棒的CEO卻深諳此道。CEO的重要工作之一就是講述公司的故事。能夠生動有趣地講述公司和產品的故事，這是一種非常重要的能力。

公司的CEO除了是公司最重要的門面之外，也扮演「傳教士」的角色，不斷地闡述公司的核心價值。蘋果產品賣的好，賈伯斯絕對居功厥偉。

8. 懂得消費者心理。最出色的CEO能夠深刻地理解消費者想要什麼，並意識到公司何時正在做出不受消費者歡迎的選擇。

漠視或輕忽消費者，就表示公司的核心價值與他們已經漸行漸遠，自然產品也就沒法得到他們的認同。

9. 善於說服別人。CEO必須面對各種相互衝突的利益群體。消費者想要的東西，投資者們未必喜歡。因此，出色的CEO往往能夠成功說服別人一起行動，甚至改變別人的觀點。

CEO的角色位高權重，是一個扮演解決問題及溝通整合的重要媒介，如果能夠領導團隊達成企業目標，那就是一位成功的CEO。

創業公司CEO的「九陰真經」，您修到第幾層了？

<管理十律>:商學院不教的管理法則

以下內容摘錄於管理十律(商學院不教的管理法則)

管理自己

第一律：做自己的CEO。

也就是說，管理者首先要管理自己。管理大師杜拉克先生說，知識工作者要做自己的CEO。實際上，一切組織的工作者，即使你只是一個普通的文員或者銷售員，也可以做自己的CEO；而即使你已經是一家大公司的CEO，你也需要先做自己的CEO。英特爾公司前CEO安迪•葛洛夫勸告經理人說：“無論你從事哪一行，你都不只是別人的員工—你還是自己的職業生涯的員工。”格洛夫自己也是這麼做的。他說：“我的背景是工程師，而現在是高科技公司的經理人。但同時我也和你一樣，是我自己職業生涯的老闆，每天都得提高自己的產能，提供更好的產品和服務以滿足我的客戶。”你是自己的員工，更是自己的老闆，要對自己的人生負責，為自己制定戰略並執行。

第二律：既要計劃，又要夢想。

管理者的四大職能中，第一項就是計劃。管理者做計劃、做預算、做方案，不僅設定結果目標，而且要設定過程目標。但是，管理者常常忽視了夢想，管理文獻也忽視了夢想。有哪一所商學院開課，教大家“管理夢想”呢？組織大師馬奇指出：夢想、願景，以及其他的想像，是把我們從現實中解放出來的一種手段。對自己的人生負責，既要計劃，又要夢想。夢想幫助我們為變化做計劃。計劃是地圖，夢想是指南針。計劃讓我們腳踏實地，夢想讓我們仰望星空。沒有計劃可能走不動，沒有夢想肯定走不遠。只會計劃而沒有遠大的夢想的人，不管職位多高，也只能稱之為“打工者”。只有夢想而沒有實現夢想的計劃的人，那他只是一個空想者。既有夢想，又能把夢想轉化為行動計劃的人，是積極的夢想者。長遠的成功，屬於積極的夢想者。

第三律：學而時習之。

這句話有三個關鍵詞：學、習和時。學指的是模仿、傚法，習指的是實習、實踐，時指的是適時、合時。首先，經理人要學。所謂的管理者的三大能力（技術能力、人際能力、概念能力），除了天生的部分，都靠後天學習而來。其次，學習是學加上習，習並非復習、溫習，而是實習、練習，是實踐。再次，學習要適時，要在適當的時候實踐，不要學而亂習，不要因為只學會了使用錘子，就把任何時候遇到的問題都看作釘子。

管理他人

第四律：用人之長。

管理大師杜拉克經常舉林肯任用葛蘭特的例子。美國南北戰爭時，林肯總統任命葛蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說葛蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯說：“我倒想知道他喝的是什麼牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶。”用人之長說起來只有簡單的四個字，但是其內涵相當豐富，要求我們見人之長、識人之異，還要求我們見團隊之長、識團隊之異。用人之長，還要求我們育人之長。中國企業家曾經很流行學傑克•威爾許，有人學多元化，有人學“數一數二”，其實都是在學皮毛。威爾許的精髓，在於育人。威爾許之所以了不起，之所以被稱為“世紀經理人”，是因為他培養出了幾十個世界500強公司的CEO。不管你是總經理、部門經理、倉管主任，還是大學校長、醫院院長、政府機關的處長，要學威爾許，首先要學他的育人。

第五律：管理你的上司。

不要讓你的上司管理你，而要讓他被你管理。但是，你還不能讓他有“被管理”的感覺。過於天真的經理人認為只要埋頭苦幹就行，過於世故的經理人認為只要拍好馬屁就靈，都是對管理上司的誤讀。管理上司，是為了更好地創造成果。管理上司，也要用上司之長。具體說來，要見上司之長、識上司之異、急上司之急。就拿識上司之異來說，你一定要發現上司獨特的工作風格。他是喜歡下屬口頭彙報，還是書面彙報？如果他是閱讀型的，你就不要老是給他打電話，而是寫書面報告。如果他是傾聽型的，你就不要老是給他發郵件，卻為等不來回復而苦惱，而是找他當面彙報，或者打電話。

管理組織

管理者三大能力中概念能力的主要表現，就是能夠在組織的層面思考問題。有三個問題在組織的層面至關重要：怎麼對待顧客？怎麼對待員工？企業的目的是什麼？管理十律中的第六、七、八律，就是對這三個問題的回答。

第六律：別把顧客當上帝。

這有兩層含義。第一層是要重視顧客，因為管理大師杜拉克說，企業存在的唯一目的就是創造顧客。第二層則是不要過分重視顧客，把顧客當上帝，就是過分了。要重視顧客，就要進行向外走動式管理，要重視不滿的顧客、矛盾的顧客、憤怒的顧客，要抓住狂熱的顧客。不要太重視顧客，就要知道顧客有時是錯的，有些顧客需求不能滿足，要重視顧客之外的非顧客，還要區分顧客與客戶。偉大的公司，是驅動市場的公司，走在顧客的前面。

第七律：把員工當人。

員工不是人力資源，也不是人力資本，更不是人力成本，而是人。管理學者亨利•明茲伯格說，人力資源是管理中最糟糕的詞彙，因為這個詞把人“非人化”。明茲伯格說：“一種資源是一件東西。我是一個人，不是一個人力資源。我認為這種詞彙貶低了人。叫做人力資本或者人力資產則更糟。”這不只是怎麼叫的問題，更是怎麼做的問題。如果把員工當成本，動詞就該是節約；把員工當資源，動詞就該是利用；把員工當資本，動詞就該是回報最大化。如果把員工當人，動詞應該是什麼？在2008年，我針對一個管理網站的用戶做了三次調查，問的是同一個問題：企業對員工的動詞應該是什麼？三次得到的結果幾乎一模一樣，排在前四位的動詞都是激勵、尊重、培養、關心。也就是說，把員工當人，應該激勵他們、尊重他們、培養他們、關心他們。

第八律：超越利潤。

怎麼對待員工，從一個側面反映了對企業的目的是怎麼看的。如果認為企業的目的就是創造利潤，那麼員工肯定會被當作成本、資源或者資本。的確，企業沒有利潤不可能長期生存。但是，利潤不是企業的目的。這就像人不呼吸氧氣不能生存，但是呼吸氧氣不是人生的目的一樣。

領導力

經理人有兩個責任：管理的責任和領導的責任。管理十律的最後兩律，是關於領導力。

第九律：動員群眾解決難題。

經理人要解決兩種問題：技術性問題和變革性難題。這也是經理人的兩種責任：管理和領導。領導力大師約翰•柯特這樣評價美國的許多企業：“組織中有很多人擅長管理，但是他們缺乏領導力。”對於許多中國企業來說，更準確的表述也許是：組織中有很多人不僅不擅長管理，而且缺乏領導力。管理是解決技術性問題，是維持現狀，維持一個組織、一個事物的正常運轉；領導是解決變革性難題，是挑戰現狀，實現變革。因此，領導力的核心是動員群眾解決難題。難題之難，在於必須變革，必須依靠群眾改變現有的思想、行為方式、價值觀才能實現，而群眾的改變不是輕而易舉的，所以必須動員、激勵和鼓舞，不能靠命令和控制。

第十律：修煉領導力。

領導力不是一種可以教的技能，而是長期的一點一滴的修煉。修煉是困難的，甚至是痛苦的，因為修煉的內容往往是違背我們本性的。圍繞動員群眾解決難題這個核心，我概括了八項領導力的修煉。其中包括三項動員群眾的修煉：密切聯繫群眾、講故事、當老師；三項解決難題的修煉：從失敗中學習、反思、深思；還有兩項自我修煉：認識自己和成為自己，這是前面六項修煉的基石。領導力的修煉，也就是人生的修煉。而最重要的領導力修煉也許是最後一項：成為自己。