產品經理應如何「吃軟不吃硬」？

蘋果的產品賣的好，除了硬體外觀高貴、時尚及設計簡潔、方便之外，最重要的原因莫過於軟硬體整合的商業模式（ipod+itune、iphone+ipad+app），讓消費者心甘情願掏錢為「它」排隊搶購。

筆者曾在課程間詢問學員：「蘋果iPad一台賣$599美金，其他知名品牌大廠也賣$599美金，各位會如何選擇？幾乎沒人選擇它牌；之後筆者依序將價格從$499、$399一直到$299，才開始有學員動搖，產生購買意願。」不過，依然無法撼動多數人熱衷蘋果的心。這例子似乎說明了：「價格」並不是唯一主宰消費者是否購買該產品的主因。

PC大廠宏碁，最近負面新聞不斷，逼得施老帥不得不回鍋，親上第一線滅火。面對記者的咄咄逼人，施老帥輕嘆回答：「…工程師不能從客戶角度去思考設計產品讓他相當失望…」（筆者以為施先生將工程師放到第一線，似乎有些難為他們了…，更多的責任應該是在「產品經理」及公司高層主管身上），接著又說：「…希望在1、2個月內找出新方向，讓宏碁轉型成為「硬體+軟體+服務」的公司。」。其實，筆者在任職產品經理期間，就已經體驗到，單靠硬體銷售所產生的利潤實在有限，再來公司產品的差異化又不大，只能淪入價格戰，要賣出高毛利實在是難上加難，因此，筆者遂向老板反應：應補強公司的產品組合（如：增加伺服器產品、儲存設備…等）及軟體加值服務（如：資料備份、異地備援…等），方能提升公司業績毛利及顧客滿意度。不過，好景不常，公司決定走單一品牌策略（除了策略併購的品牌之外），因此，原有的產品組合（代理產品）只好捨棄。

再舉一例，某上市公司也早已嗅到問題所在（單靠硬體代工，毛利少得可憐），因此商請筆者給予顧問輔導（軟體加值服務），經過一個月與相關部門的努力溝通協調下，筆者最終選擇放棄。其實原因無它，關鍵就在於：老板心裡所想的與實際表現出來的落差太大（如：老板希望有新事業、產品推出，但卻吝於給與資源。）。與其屆時推展不順，惹得一身臭名，還不如早早解約，避免尷尬。

根據統計，日本目前還有高達6成民眾，使用的都是傳統型手機，究竟這種古董機有什麼魅力，讓日本人這樣死忠呢？答案很簡單，因為內容豐富、使用方便，加上價格又比智慧型手機便宜（物超所值），傳統型手機相當受到日本上班族及精打細算的家庭主婦歡迎。

雖然說，所有人都知道應該要如何「做」才能讓產品打勝仗，但偏偏多數公司就是沒法往「前」跨出第一步，反而是企圖以市場破壞的低價策略或是機海策略（同時推出多款商品）來反擊，初期可能有收到短暫的回饋，但長期下來的結果卻是哀嚎聲不斷。

公司高層及產品經理必須思考的是：如何在既有的硬體平台架構下，提供符合消費者需求的軟體內容加值服務，才是公司能賴以生存的關鍵所在。

代理產品也需要「產品經理」嗎？

大多數的公司在開發新產品時，多半會指派一位產品經理來負責該專案之進行，但有些公司為了讓產品線更完整，除了自身的產品之外，還必須代理其他產品來填補市場缺口，例如：過去acer為了更加鞏固PC市場地位，因此代理了國外伺服器品牌Altos（之後更順利併購，正名為acer Altos），之後因為網通事業蓬勃發展，更陸續代理了Cisco等知名品牌的產品。此外，還有些通路商更是以代理產品作為公司的核心經營策略。然而，在公司組織裡這些代理產品，應該交給哪個單位來負責呢？

根據筆者過去的經驗，多數公司可能的做法如下：

1. 由行銷（業務）單位負責：最主要的原因，就是因為所代理的產品已經是市場上「可銷售」的產品，有些甚至於由國外進口，連包裝都沒改變，因此，如何藉由地區行銷（Local Marketing）活動來拓展產品銷售，將是該產品能否成功的關鍵所在。

2. 由既有產品單位負責：多數老板會認為既然都是產品，是「代理」還是「自有」似乎沒太大區別，想必處理方式應該也一樣，於是乎常見到很多產品經理身上肩負許多條產品，不僅軟硬通吃，還經常橫跨專業領域。筆者以為，這樣的結果通常是沒法將代理產品經營好的。

3. 由新成立的代理產品單位負責：這種作法是筆者極力推薦也是樂於見到的組織，因為代理產品的做法有絕大部分必須要依循原廠的策略，身為代理商是很難有自己的遊戲規則，例如：品牌logo的使用、行銷組合4P的運用、售後服務流程、後勤支援系統…等。此外，由於和原廠之溝通聯繫極為頻繁，的確需要一位專職的產品經理來handle，該員不僅要對產品熟悉，也需要對市場了解，如果由行銷單位或是既有產品單位來負責，勢必將無法充分發揮該產品之成效。