[網聚活動] PM們的AM與PM (12/10)

年底【產品經理菁英會】社團的最後一場網聚活動，當然要給它來點不一樣！

版主首次邀請微軟BizSpark 共同來主辦分享討論會，期望帶給成員們更多的資源連結與知識分享！

產品經理的定位

本次的主題『PM們的AM與PM』，是因為過去有人戲稱PM是 “下午” 才上班，也有人說PM是 “Push Management”，要一直不斷的 “Push” 才能有所謂的 “成效” 。

會有這樣的說法，也就代表產品經理的工作的確有其辛酸之處，也真的不容易將這份差事做到好。

更直白一點說，產品經理不僅不好培養，而且還很容易陣亡。

本次活動，版主邀請版上新創公司三位PM共同來分享：

1.)新產品開發的經驗？

2.)與團隊之間的溝通技巧及甘苦談？

3.)碰到瓶頸及上市時間壓力時，該如何面對？

4.)遇到資金及上綫時程緊縮時，產品功能該如何取捨？…等議題

新創PM分享重點

首先登場的Brenda（FunCity CEO / Shopline 台灣總代理），談到選擇創業的初衷，一方面是來自家庭的因素，另一方面是看到中小企業的電商服務的問題並未得到真正的解決；「選擇不做甚麼，比做甚麼還做重要！」「創業要學習割捨！把簡單的事做到極致就是專業！！！」這是Brenda在開發新產品功能的金律良言肺腑之言。

緊接著是擁有北科大博士候選人身分且創業經歷豐富的Frank登場（目前是鐘點大師執行長），選擇創業的理由是：相信網路服務可以改善人的生活品質，相信策略的優劣可以影響成敗，如果我的DNA有關鍵字，那應該會是：產品經理、策略。

「What is Project Management？」這是Ofa（Installments. inc Business Lead）給所有成員的第一個問題，Ofa除了學歷傲人之外，更在矽谷親身歷練，學習到如何將創業思維融入生活之中，「何謂管理？領導？」，Ofa緊接者提出第二個問題，兩者最大的不同在於：領導更像是精神導師（Mentor）！如果對應到產品經理的角色即是：如何引領新產品團隊邁向成功。

看到這裡…是不是覺得意猶未盡呢？版上也有許多成員直到活動照片刊出，才發現自己錯過本次活動…最好的辦法就是大家要隨時關注臉書社團及官方網站，當然也要成員們能多多支持社團、踴躍參加活動，社團才能帶給大家更多、更美好的知識饗宴。

有興趣加入服團隊或是有意願擔任speaker或是願意提供活動贊助的成員們，請與版主聯繫！

產品經理菁英會臉書社團

產品經理菁英會官方網站

產品經理如何做到「Do the right thing」？

「眼看新產品上市的日期漸漸逼近…偏偏工程師手上還有懸而待解的問題…」這下該如何是好呢？筆者過去見到的產品經理有兩種處理方式，第一：將矛頭對準工程研發單位，一副如果產品出不來，老板怪罪下來，大家「吃不完兜者走」；第二：就是竭盡所能協助技術人員想辦法找出問題所在？嘗試尋求是否有其他的替代解決辦法？

第一種產品經理是標準的以自我為中心，腦袋想的只是「如何完成自己的任務就好」，覺得剩下的事情就不干自己的事了，而是別人的責任。這樣的新產品開發最終的結果肯定落得只有「失敗」兩字收場。要知道，任何一個新產品團隊的失敗，最終都會指向一個人，那個人就是產品經理。業者有句老話：「成功是團隊的成功，失敗是產品經理的失敗」，真是恰如其分。

如果產品經理的目標只是應付工作任務時，當然會關注和工作相關的事務及責任。因此，當完成好自己的這一部分，同時在等待別人完成屬於他們的那一部分，假如別人沒有按照期望完成工作時，多數PM會不由自主的冷嘲熱諷，覺得他們是「老鼠屎」，因而影響了團隊目標的實現，只要不是在我這個環節出問題就好。

第二種產品經理則會「讓正確的事情相繼發生」，其實也就是產品經理的全部工作。簡單來說，產品經理是做正確的事（Do the right thing），其所規劃的產品是否符合使用者和市場的需求？是否滿足（解決）了目標客戶的需求（痛處）？評估哪些需求該做還是不該做？產品上市是否能給公司帶來商業價值？是否實現公司的商業目標？在新產品開發團隊中，誰都可以說這不是我的職責範圍，只有產品經理不行。

筆者過去在擔任產品經理時，在新產品進行「電磁相容性(ElectroMagnetic Compatibility, EMC)」測試時，因為工程師一直無法有效解決電磁干擾和電磁相容性的問題，導致新產品將面臨延遲上市的風險。為了讓新產品團隊的目標能實現，能繼續往下一階段流程邁進，筆者運用了諸多人脈關係，終於找到一家協力廠商願意提供關鍵材料，不僅解決工程師所碰到的問題，也讓該產品順利通過EMC測試，免於延遲上市。當然，筆者當時也可以訴諸高閣，只要責成相關部門務必完成任務就好，大可不必將自己捲入漩渦，因為有可能讓自己落得「吃力不討好、裡外不是人」的下場。套句大陸的順口溜：「好的產品經理是知錯就改，不好的產品經理是將錯就錯，爛到爆的產品經理則永遠認為自己沒錯。」

是以，要讓新產品開發能夠順利進行，唯有持續不斷地針對新產品流程大小事加以改善、創新。對產品經理來說，不僅要做到Do the right thing，更要做到Do the right thing right。

如何成功轉職成為產品經理？

課程當中，總會有學員問到日後想轉職成為產品經理的問題…

「研發背景是不是比較有優勢？」
「我沒有技術底會不會第一關就被刷掉了？」
「產品經理需要有管理經驗嗎？」

根據筆者過去的經驗，成功轉職成為產品經理的大概有以下三種類型：

第一種是開發轉過來的產品經理

此類型的PM（如：專案經理）應該是最普遍，也是台廠老板最鐘意的人選，這和多數企業負責人是「黑手」（技術）出身有關，因為這樣的人在未來的溝通上，不會有太多的「阻礙」？事實真的是如此嗎？就留給大家去評估了（哈）。由開發轉PM的優點是：他們的邏輯思維較強，對於需要技術成份較複雜的工具使用或是技術的可行性分析（Technical Feasibility）都能馬上給予回饋，與產品設計團隊的技術語言，更是「錦上添花」；缺點是：對於客戶端及行銷團隊的理解較弱，特別是在傾聽顧客聲音（Voice of the Customer）及市場研究（Market Research），經常是「意見相左」。


第二種是管理轉過來的產品經理

這類型的PM多半不懂技術，或者是未臻熟練，但因為位居管理職，所以控制欲極強，任何事都得「插手管」，做得好那是「眾星拱月」，如果做不好那就成了「千夫所指」，新產品開發要成功的機率可說是微乎其微。管理轉過來的產品經理，其優勢在於他們對於人性的了解，如：利害關係人之間的潛規則、清楚老闆的心思以及團隊成員之間的相處，對於新產品開發所將面對的阻力肯定會小很多。當然，多數的情況是新產品經常都是一錯到底。

第三種是業務轉過來的產品經理

業務轉PM的主要原因之一是因為業務經常與顧客接觸，有時會抱怨公司提供的產品有XX問題或是與競爭對手相比還遜色許多…，搞的業務常常灰頭土臉，有苦難言（因為公司要賣啥產品，不是業務可以自行決定），於是乎，想轉成PM的念頭就油然而生。這類型PM的優勢是清楚市場、清楚顧客要什麼，這點是新產品成功的關鍵因素之一；缺點則是他們完全不懂技術，態度上可能比較盛氣淩人的，一般都是不管做啥都是必須按照他的意思來。

「新產品開發是所有人的事」，筆者都是這樣告訴學員們的。因此，無論您是由哪個職位想轉成產品經理，「溝通技巧」肯定是新手PM必修的職能之一；此外，筆者還建議需要具備以下條件：

1. 對產品需要有熱情
2. 對市場需求要清楚
3. 對用戶分析要詳盡

當然，您如果還擁有一身好武藝（技術）的話，趕緊轉職成產品經理吧！！！

產品經理如何避免將自己的需求當成消費者的需求

「公司的產品是如何生成的？產品的規格又是誰負責制定？」

每當在課程當中與學員對話，十之八九的回答都是由『老板』決定，也就是業界俗稱的『大PM』。過去筆者在工作當中也經常與這些所謂的『資深』產品經理交手過，結果當然是碰了一鼻子灰。

這類型的產品經理，通常溝通能力比較強（有過往的做產品的經驗），也比較強勢（資深成員或是老板）。當他們看不到市場前景、找不到目標客群時，生死存亡關鍵又碰到競爭對手頻頻出招之際，就會非常容易開出一些「詭異」的產品需求。之所以稱為「詭異」，就表示可能不合乎常理、違反市場遊戲規則…等。至於這些所謂的「需求」能否代表目標客群的需求？那又是另外一回事了，畢竟他們始終堅信：「自己就是目標客群的一員」所以「只要是我的需求，那肯定也是消費者所要的功能。」

筆者過去就曾碰過一位公司的高層，公司的大小產品，他總會參上一腳，提出各式各樣嚴峻的「消費者需求」，產品經裡碰到他都只有被數落的份，在產品會議上更是毫不客氣地大肆批評，筆者以為，一個產品有如此嚴格的「把關者」，其實是好事一樁，重點就在其「心態」：是要讓產品有機會往下個流程邁進還是直接砍掉呢？還是為反對而反對呢？其實在台灣的產品經理已經夠委屈了，不僅有責無權，有時還真像雜役工。這樣的產品已經先天不良（如：缺乏對消費者的了解）加上後天又失調（如：將自己的需求當成消費者的需求），相信產品要成功的機率實在事難上加難。

還有一種情況是：很多公司強調要重視資料，但此舉也很容易讓產品經理忽略掉客戶，因為自己天天看資料，久而久之就以為自己已經了解客戶需求，於是就把自己取代了客戶。筆者過去曾經和客戶的產品經理分享，要把客戶當人看，不要當成資料看。資料很重要，但資料卻很容易掩蓋使用者人性化的需求。

筆者以為：產品經理應該要學會傾聽不同觀點，多和那些敢於批評自己觀點的人（如：利害關係人）溝通。無論是所負責產品的規模大小、b2b or b2c…，一定要push自己去瞭解消費者真正的需求和感受，最好是能夠站在第一線直接與消費者面對面溝通、閒聊，相信一定能發現一些和之前想法不一樣的結果。

愈是資深或是有經驗的產品經理，更應該要隨時提醒自己：自己所想的產品需求究竟是自己想要的還是消費者真正所需的功能？任何產品都必須要先做好市場研究的工作，洞察消費者需求，進而提出目標客群的價值主張，才能讓消費者願意掏出錢來購賣產品的價值。

如何成為有企圖心的產品經理 ?

新產品要能成功，產品經理對於該產品是否保有熱情絕對是關鍵所在。除此之外，筆者還觀察到，愈是企圖心強烈的產品經理，其產品成功的機率也愈高，那麼，要如何成為有企圖心的產品經理？筆者有以下五點建議：

1. 遠離舒適圈 

新產品開發的過程就如同創業一般，必須要能「無中生有」。這是筆者對產品經理工作的定義。然而許多產品經理只想守成，只要圈地自限，原因就在於環境熟悉。這樣是很難有大作為的！筆者過去就選擇自家房間來做為創業基地，以為如此就能省卻一筆初期的投資，殊不知，其實人都有惰性，久而久之，創業的火花終將灰燼。因此，對於有企圖心的產品經理來說，唯有走出舒適圈，才能真正迎接挑戰。

2. 關注產品策略 

過去老板不時在會議間詢問各產品線的PM，徵求是否有人願意擔任新產品開發的Owner？這時會看到多數PM是左顧右盼，有的是低頭沉思…此時筆者都是率先舉手，自動請纓。這其中的風險在於：萬一失敗了，可能位子不保，績效獎金也飛了，倒不如將現有產品顧好才是對的。相信這也是多數PM不敢貿然行動的主因。不過，換個角度想，既然公司願意投入該項新產品開發，那也就表示，公司看到了未來的市場前景，能否成功？就要看是否能找到適合的產品經理。筆者最多的時候手上有七個新產品專案在執行，雖然說不是每個都成功如期上市，但期間所碰到的各式各樣狀況，著實讓筆者在之後的產品歷練上成長不少。

3. 銷售附加價值 

「別人能做到好的事，你把它做好，那僅是例行公事；別人做不好的事，你把它做好，那就是附加價值」筆者通常會用這句話來鼓勵身邊朋友能勇於挑戰有難度的工作。要成為有企圖心的產品經理，自然要有過人的膽識及解決問題的能力，如果是同樣的付出，相信老板及利害關係人會將更多的關注投射在具有附加價值的人身上。
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4. 專注客戶服務 

一般來說客戶服務可以分為「維繫老客戶」與「開發新客戶」。對於有企圖心的產品經理來說，要將產品規劃做好，在「開發新客戶」上，就必須要能做到「傾聽顧客聲音（Voice-of-the-customer）」，唯有去了解顧客究竟需要或想要的是啥？方能開發出其真正願意掏錢購買的產品；在「維繫老客戶」上，則要定期做到「客戶訪談（Customer Site Visit）」，因為根據80/20法則：80%的業績是由20%的客戶所產生的。 

5. 團隊執行能力 

 說了再多再完美，如果未能被執行，那終究是失敗。筆者觀察過許多紙上談兵的產品經理，說得一口好產品，真正遇到狀況，馬上手足無措。對於有企圖心的產品經理來說，新產品開發是所有人的事，團隊的執行能力，除了考驗產品經理的領導力之外，更攸關新產品是否能成功上市。

沒有技術背景，也能勝任產品經理

過去筆者在《產品經理可以不懂技術嗎？》一文當中提到了「雖然說，技術領先一直以來都是公司奉為圭臬的最高指導原則，但對產品經理來說，技術有時候反而會成為產品設計思維上的絆腳石。」「這其中的差別就在於：PM 看產品可能首先考慮的是產品定位，而 RD 看產品首先想到的是功能。」

Hunter Walk 在《ode-to-a-non-technical-product-manager》也恰好指出，某些產品經理的迷思是一定要有科技/工程背景出身，但這不是必要的條件。

以下內容轉載自《inside》

首先，什麼是產品管理（Product Management）呢？一人擁有三份工作的職務。

(1). 專案經理（Project Manager）：確保火車準時到站，團隊運作良好。
(2). 產品經理（Product Manager）：幫助一個團隊製造世界級的產品，讓使用者開心，並支援一個永續的商業模式。

(3). 執行長（CEO）：不論資歷甚淺，產品經理必須像執行長一般思考，您必須為產品、專案負起責任。不論是行銷效益不彰，產品經理要付部分責任；業務團隊弄錯目標，產品經理要為這個負責，因為他需要早點發現這個問題。

最頂尖的產品經理擁有廣泛的技術組合，讓他們得以管理、完成這三項工作。您在這三項工作分配的時間會根據組織、團隊、專案的本質，以及您的資深程度有所不同，然而即使是剛畢業的新鮮人都需要像執行長一般思考，資深老鳥也應該為團隊的爛攤子收尾。

在產品經理的技能組合中，科技/資訊的精通程度只是一個加分的東西，而非必要。那什麼是毋庸置疑一定要的特質呢？答案就是：對科技/技術的好奇心。若您對科技不感興趣，也不喜歡在處理小型專案時自己跳下去做，或排斥在程式學校 Codecademy/Treehouse 自學程式，以及不喜歡詢問同仁專業問題的話，我會很好奇為什麼您想當產品經理。擁有把自己的點子做成原型（prototype）的能力是好上加好的一件事，但要在強調一次，我見過許多優秀的產品經理不需要這個技能，也能做得很成功。為什麼？因為產品經理最終的工作是實現「快樂的工作團隊」以及「快樂的使用者」兩個目標。

那麼，產品經理的超能力是？

最終，不是您的老闆幫助您成功，而是取決於你的團隊。產品經理扮演的角色是監督工程師與設計師完成工作。產品經理能夠發揮影響的超能力在於──作為產品經理的您，可以怎麼幫助他們呢？若您是一位沒有技術背景、年輕的產品經理，很重要地便是發展幾項超能力，讓工作順利完成。例如，也許您非常精通產品開發的方法，所以您可以領導團隊的工作進程遵循 agile sprint、瀑布模型（waterfall model）（編按：以上皆是專案管理流程的方式）；您可能是一個網路分析大師，能夠處理登入的資料；又或者您是一位流量駭客，著眼於測量與病毒式傳播數據的調整。運用最合適的技巧，讓工作順利且更棒地完成。

重點在此，您需要為團隊、專案帶來益處，而這種價值創造比是否是科技背景出身更重要。

要求技術背景的產品經理的企業（例如 Google），背後的邏輯主要有二：

（a）要發明未來的產品，需要瞭解背後的組成成分。

（b）在一間資訊工程主導的公司，與工程師密切合作的情況下，您需要瞭解一些基本知識與程式語言。

這些論點大方向是正確的，但我會更強調的是：產品經理需要清楚自己的「超能力」是什麼，也就是說您的那些能力如何能幫助專案/團隊。

此外，假定經過科技/資訊背景訓練就等同於能夠看見未來的趨勢，是很愚蠢的。而且如果只有產品經理能洞察未來，那麼您的團隊和公司有更大的問題。

總結，如果您是一位沒有科技/資訊背景的產品經理：

• 對科技要好奇（Be technically curious）──拋開寫程式的事，但瞭解事情如何運作，甚至可以做出原型更好。

• 發展特別的超能力（Develop specific superpowers）──不要總是仰賴自己作為一個聰明的通才來管理產品/專案。

• 聚焦在讓您的團隊更好（Focus on making your team better）──您的成功與團隊的成功息息相關，您需要知道什麼技能來幫助團隊成功呢？

新產品開發團隊需要什麼樣的PM呢 ?

P.M.兩字充其量只是兩個不同英文單字的縮寫。最常見到就是新產品開發專案當中Product Manager和Project Manager，不過多數企業也經常對兩者之間的角色混淆不清。有人戲稱PM是“下午”才上班，也有人說PM是Push Management，要一直不斷的Push才能有所謂的“成效”。所以，能將PM扮演的好，就是Power Man；如果做不好，就成了Poor Man。

那麼，究竟在新產品開發團隊需要什麼樣的PM呢？筆者以為PM的類型可依據其「專案管理能力」及「溝通協調能力」的強弱，再細分為A.B.C.D. （Assistant、Babysitter、Coordinator、Dominator）四種角色（如圖），茲分別說明如下：

(圖 : 筆者整理)

• 秘書型（Coordinator）： 這類型的PM一般都是由剛入職且較資淺的員工來擔任（台灣製造業一般有PM Coordinator之職位），在新產品開發的專案中，負責命令傳達、會議記錄和進度追蹤執行等工作，由於經驗較不足，自然對於新產品專案的理解較少，判斷力也較弱，風險識別力較差，組織協調能力也稍嫌不足。雖是如此，但此類型的PM卻是要成為一個成功產品經理的基礎。

• 保姆型（Babysitter）：從字面上就可以知道這類型的PM的主要特點就是對新產品開發專案的事屬於「事必躬親」的服務（說的白話點就是『雞婆』兩字），較秘書型PM多些溝通協調能力。這類PM通常對事情優先順序、重要性的判斷力較弱，或者本身理解和判斷力不夠深入，因為不太會SAY NO而成為這種類型。保姆型PM常常忙於Routine事務，因而對專案本身的深入和重點把握不夠，團隊成員也會習慣的將不願意做的雜事都交給保姆型PM來做。

• 協助型（Assistant）：協助型PM算是支配型（大PM）的最佳助手（通常也稱為小PM），這類型的PM在組織協調能力可能不如保姆型PM，但對新產品開發專案的理解力相對較強，對專案局部事務有一定的掌控力，但比較缺乏對專案系統全面的理解和掌控，通常會過分受制支配型（大PM）的意見，相對來說較缺少獨立思考和見解能力。

• 支配型（Dominator）：支配型的PM，一般就是公司負責產品的最高主管（通常稱為大PM或是產品長）。這類型PM對專案管理的掌控力強，結果導向，對目標負責，對新產品專案也有較深入的理解，善於發揮團隊力量，並能有效的控制專案時程與進度，在整體專案進程中發揮重要的主導作用。

以上四種PM類型，無法用好壞分之，不同類型的PM通常是因應不同類型的團隊或團隊在不同階段當中的需要。在企業規模比較小的時候，團隊的溝通、組織、協調等都比較簡單，通常沒有集中明確的專案管理，專案管理主要工作通常由功能部門或高階主管擔任，或分散在團隊中，主要依賴團隊自行運作，團隊中可能沒有所謂的專職PM，即使有，多半也是屬於非支配型的PM。

伴隨著組織規模增長，垂直團隊之間的溝通、組織、協作等開始變越來越複雜，功能部門之間的跨部門溝通整合變得越來越困難。此時，由支配型的PM來主導新產品開發，除了能分擔高階主管身上過多的專案管理工作之外，更能有效提升團隊整體效率。支配型PM以結果導向，帶領跨功能專案團隊達成新產品開發目標，也將有助於促進組織的橫向整合，填補垂直功能團隊間的間隙。

您的團隊，究竟需要什麼樣的PM呢?

產品經理該如何「激勵」團隊？

「為穩定內部軍心，宏達電董事長王雪紅近日發給員工1封信，不僅信心喊話，更對員工保證，有相當多創新策略激勵營運向上，且很快就會推出…」，當企業出現危機訊號時，通常老板會使用這樣的方式來「激勵」團隊士氣。

「激勵」一詞（motivation）源於拉丁文的 movere，也就是「推動」（to move）的意思。激勵係一種無法直接觀測的內在心理過程，它導致行為的激發、方向及持續，我們無法直接衡量激勵，只能從行為（behavior）來推測。人的行為不僅源於其內在的需要和動機，還來自於外界環境對人的外在刺激（stimulus）。因此， 誘發一個人努力追求目標的原動力或機制，便稱為「激勵」。

「激勵」是管理中最簡單也是最複雜的工作，簡單是由於人們為了報酬，受到「激勵」來從事某項工作。所以「激勵」某人是很簡單的，只要找出其所欲，而以之為一項報酬即可。但是這也就是許多專家又認為「激勵」變成複雜的原因。因為，也許某人認為是項重要的報酬，但另一人卻認為毫無用途。再則，雖然對某人是非常重要的報酬，但卻絕不能保證此報酬即可「激勵」他，原因在於除非他自信他的努力工作能獲得報酬，否則報酬本身是無法「激勵」他的。

「激勵」如何有效運用，與企業的領導者有密不可分的關係。所謂的領導是藉「激勵」、獎酬、關懷、說服、溝通及驅策等方式，促使部屬朝正確的方向而努力。

其實，產品經理對於新產品團隊來說，儼然就是位領導者，也必須是個通才經理人 (general manager)。他們必須能夠發現改變的需求並且向其他人說服這個需求。他們也必須說服潛在的團隊成員接受團隊的想法，確保他們的承諾，鼓勵資訊分享，增進互動，並且通常能夠與其他功能領域的人員自在的共事。是以，產品經理要如何能在沒有直接職權的方式下領導團隊呢？筆者以為：「激勵」團隊成員並贏得團隊成員的支持就成了關鍵所在。

從員工的角度來看，「激勵」就是等於$$$：現金紅利、績效獎金、晉升加薪…；然而，站在老板的立場則認為：「激勵」不應該與金錢劃上等號，似乎應該有其他更好的方式。其實，「激勵」就像是一把雙面刃，用的好可以讓你的產品團隊提升戰鬥力，用的不好可能會導致你的團隊矛盾叢生。產品經理在管理產品團隊的時候，一定要注意激勵方式使用時的時機選擇和所使用的績效考核評估（如：KPI），不能盲目激勵，不然會適得其反。筆者過去的團隊中就曾發生：工程師有一陣子因為久久無法突破技術上的瓶頸，導致內部氣氛低迷，甚至傳出「同工不同酬」、「就算問題解決了，也沒有獎金…」等耳語，經過筆者幾次的私下聊天吃飯，原來他們更在意的是：「技術已經被不斷地掏空」，他們沒機會學習更新的技術來突破目前所面臨的瓶頸。因此，筆者立即蒐集整理相關訊息，並呈核老板同意，讓相關人員有機會繼續充電學習…。

此外，筆者也建議：產品經理可以利用一些很虛的權力來達到「激勵」的目的。例如：當你不在公司的時候，可以指定某人來代理負責某項工作，或者在工作當中指定某個團隊成員負責某項具體的事項，除了用這小小的權力去滿足部分願意承擔責任的成員的心理，產品經理還能間接培養未來的接位人選（小PM變成大PM）。

產品經理需要「懂」業務嗎？

要成為一位「合格」的產品經理，就必須瞭解業務，甚至於比大部分業務人員更「懂」業務。「懂」業務包括對業務需求的全面掌握，對業務市場及客戶體驗的瞭若指掌，對使用者的充分瞭解，對業務邏輯的透徹明瞭。

以台灣代工廠為例，PM主要負責對外，面對的是各國的Sales、客服，同時負責產品或專案從生到死的所有過程。從類似產品的競爭者分析、市場需求分析、決定產品的規格性能，到產品經過RD研發成品出來後要搭配哪些配件、怎麼樣的彩盒包裝、這項產品要賣哪些國家、哪些國家第一波賣、哪些國家第二波賣；接著要掌握通路、讓通路主打你的產品等等。而產品誕生之後，這個產品不管多久後發生了什麼狀況、問題，最直接負責的人就是此產品或專案的PM。

再舉一例，筆者過去在擔任產品經理時，曾參與某項政府標案，由於該單位所需要的產品解決方案，正是筆者所負責規劃的，因此從一開始與客戶訪談需求、確立需求、撰寫標案規格書、投標、樣測、開標…等均是筆者一手完成。

在此過程中，筆者不僅對於業務面整體需求、流程充分了解之外，也與客戶端建立了深厚的情誼（應該比業務人員更深入喔^^），對於產品的使用情境及產品如何為客戶解決問題有了更深層的體驗。此外，該客戶之後還介紹其他潛在客戶給筆者，「懂」業務還真有意想不到的收穫呢！！！