[講座]商品策略與開發管理(2015/10/28)

雖然是第四度講授該主題，但似乎並未減少課前準備的時間。

依照慣例，筆者都會重新檢視簡報內容—案例是否過時了？最近是否有相關議題與講授主題相關？順序上是否有需要調整的地方？…之所以會如此慎重，是因為筆者真的熱愛顧問講師這個角色~既然學員花了時間金錢前來，那就應該讓他們滿載而歸！

以下是本次講座的學習重點：

何謂新產品

所謂新產品（可以是產品或服務）對公司來說是新的並行銷之。新產品不包括僅僅是在促銷上做改變的產品。

新產品的六大類型

1.新問世產品或全新產品(New-to-the-world)

2.對公司而言是全新的產品或新的產品線(New product line, New-to-the-company, New Category Entries)

3.現有產品線的新增產品(Additions to existing product lines, line extensions, flankers)

4.現有產品的改良和修正(Improvements and revisions to existing products)

5.重新定位(Repositionings)

6.成本降低(Cost reduction)

新產品的五大迷思

新產品固然重要，但多數企業仍會不小心犯錯！？何以會如此呢？以下將列舉一般公司常見的迷思：

迷思一：持續推出新產品，就表示「業績長紅」嗎！？

迷思二：新推出的產品一定比前一代好嗎 ?

迷思三：產品功能愈多愈好嗎？

迷思四：為何企業仍會推出"Me Too"產品呢 ?

迷思五：新產品上市之後，是否就代表工作已告一段落？

組合管理的意義

公司在訂立新產品策略，必須運用BCG矩陣（Boston Consultant Group Matrix）分析及產品生命週期（Product Life Cycle）來檢視公司內部現有的產品組合（Product Portfolio），根據筆者過去的經驗發現：多數企業主往往僅重視相對好賣、賺錢的產品（如：Star、Cash Cow），卻忽略了future product的投資（如：Question Marks），一旦現有產品出狀況或是邁向衰退期，才去發展新產品，多半是為時已晚。

新產品流程與新產品開發

有了好的產品策略，更要有一套制度完善、有紀律的新產品開發流程，筆者以市場上備受推崇的兩套流程作為範例：Crawford Phase Review Process及Cooper Stage-Gate Process。流程沒有好壞，只有適不適切，唯有不斷試煉、強化與管理，才能打造出企業專屬的新產品流程。

對企業高層及產品經理來說，新產品開發流程當中，「開發速度」、「產品成本」、「開發費用」及「產品功能與成效」這四個要素必須要有取捨（trade-off），例如：開發速度要快，產品的成本就有可能增加，開發費用也會提高，產品功能與成效也會打折扣。

產品經理應如何具備「創業精神」?

大陸有句順口溜：「一流產品經理都去創業了，二流產品經理在大公司主導著明星級的產品，三流產品經理則是按照老闆的想法去實現就好了。」，雖然聽起來有些戲謔，但卻是許多企業的真實寫照。因此，每當有同學問到產品經理的未來發展時，筆者都會用上述的方式來表達「創業精神」對於產品經理的重要性。

什麼是「創業精神(entrepreneurship)」？這個概念最早出現於 18世紀，其含義一直在不斷演化。很多人僅把它等同於創辦個人工商企業。但大多數經濟學家認為，創業精神的含義要廣泛得多。

管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）在1985年其《創新與創業精神》（Innovation and Entrepreneurship）一書中，早已觀察到當時的美國經濟已由「管理型經濟」轉變為「創業型經濟」。 美國矽谷是全球科技創業最興盛的區域之一。

美國麻省理工學院（MIT）終身從事「科技創業研究」的資深教授艾德華（Edward Robert）把「創業精神」（entrepreneurship）定義為「參與新事業的形成、發展與成長的心境」，小至一個新產品、一個新課程，到一個新事業單位（包括營利或非營利，如雲門舞集），一個新系所的開創，皆是在不確定、有風險、資源不足的情境下，摸著石頭過河。

哈佛的創業課程教授史蒂文生（Howard H. Stevenson）則將創業精神定義為「所追求的機會遠超過目前所能控制的資源」。

對某些經濟學家來說，創業家(entrepreneur)是指在有盈利機會的情況下自願承擔風險創業的人。另一些經濟學家則強調，創業者是一個推銷自己新產品的創新者。還有一些經濟學家認為，創業者是那種將有市場需求卻尚無供應的新產品和新工藝開發出來的人。 

20世紀的經濟學家約瑟夫．熊彼得(Joseph Schumpeter，1883-1950)專門研究了創業者創新和求進步的積極性所導致的動盪和變化。熊彼得將創業精神看作是一股"創造性的破壞 "力量。創業者採用的"新組合"使舊產業遭到淘汰。原有的經營方式被新的、更好的方式所摧毀。

熊彼得認為經濟成長核心是創新，創新的推手就是企業家。企業家要有五種能力：發現投資的機會、獲得所需的資源、說服投資者來參與、組織這個新企業、承擔經營的風險。

創業是指發現和捕捉市場機會，進而開發新產品、新服務，開拓新市場，將潛在價值轉化為現實價值的過程；也可以說創業即是將科技成果，轉化為經濟發展的過程，將創造發明或新的創意，轉化為新的產品或服務的過程。創業契機大部分都來自於擁有一、兩樣獨特技術或創意，創業家看到將之商業化的契機，而開始進行創業活動。

對應到新產品開發來說，無論是有形的產品或是無形的服務，都是從一些點子（Idea）開始，而這些點子必須要能夠「天馬行空」的恣意發想，經由腦力激盪（Brainstorming）不斷地過濾、篩選（Screening）直到產品概念產生（Concept Generation），之後進入開發及測試（Development & Testing）到最後產品上市（Launch）。這一系列的過程，不就等同於創業的歷程嗎？

面對全球市場環境急遽變動、資訊／通訊等科技不斷地突破與創新，網路的蓬勃發展的確加速國內外無數創業機會。創業的比率增加，也意味著能夠帶來更多的工作機會，也著實反應在失業率的減少。對於產品經理來說，要能夠將新產品開發做到上市成功，必須要具備相當程度的「創業精神」，日後要成為「創業家」相信也是指日可待。

產品經理該如何對產品保持熱情？

方才瀏覽到＜Inside網摘＞的一篇文章，內容提到「eBay 旗下網路支付部門 Paypal 總裁 David Marcus 在一封電子郵件中對 Paypal 總部部分員工進行了嚴厲斥責，稱一些員工對於使用 Paypal 產品積極性不高或不記得各自的 Paypal 密碼。David Marcus在這封發給 Paypal 總部員工的電子郵件結尾處表示，有上述表現的員工應該「捲鋪蓋走人」。」

或許大多數人覺得David Marcus太嚴苛、不合乎人性。不過基本上，筆者是非常支持David Marcus的做法。主要原因為：一方面除了可以看出領導者對於公司產品的信心與支持之外，另一方面則可以用來凝聚公司的核心價值與共識。筆者更相信David Marcus絕對是Paypal的heavy user，也稱的上是一名稱職的產品經理。

反觀台灣多數老闆，由於數位潮流變化更迭，新產品不斷推陳出新，可能連自家核心產品都鮮少使用，如果是軟體那就更提不上熟練了。筆者的朋友任職於手機大廠的高層主管，某次聚會閒聊當中，發現到他拿出慣用的手機竟然是競爭對手的品牌，問他為何沒用自家手機，他的回答是：「非常難用」…筆者並未再繼續追問下去，如果連高層主管也不愛用自家產品，相信產品要能賣的好，那真的得靠奇蹟出現。不過，市場上消費者的回應也正巧呼應了朋友的說法。

再舉一例，筆者過去曾協助公司導入自家開發的ERP系統，就發現幾乎所有高階主管往往是責成底下員工去參與，連之後基本的操作（ID&Password）都是委由小秘或助理來處理，如果該產品是要推到市場上銷售的，相信應該是很難去說服客戶的。

每當有學員或朋友問到：「為何筆者當初會選擇離開前公司時…」，筆者都會這樣回答：「我把公司的產品當成是自己的小孩，公司選擇將產品所有權轉賣給第三方，就好比是將小孩送給對方…」，也許如此的比喻，可能有些誇張，但也不難看出，筆者對於產品的專注，可見一斑。

對於產品經理來說：要做出一個好產品，產品經理必須要對產品保持「熱情」，最簡單的方法就是天天使用該產品，藉由不斷地體驗去發現產品還有哪些可以改進的地方？是否還有更好的創意呢？如果哪天您對自己的產品膩了，這也說明產品是時候該推陳出新了。

課堂上，筆者都會告訴學員們：「必須將產品經理的職位從高層主管的角度來檢視公司的產品」，就像過去的賈伯斯（Jobs）之於蘋果（Apple），上述的David Marcus之於Paypal，再次得到印證。

產品經理應向貝佐斯學習的7堂課

美國最大線上零售商亞馬遜 CEO 貝佐斯(Jeff Bezos)是當今最受矚目的企業領導人。他特有的反傳統企業經營與管理哲學，以及獨到的產品見解也成了許多企業的師法對象。美國Inc.網站整理出了他的7大成功原則：

1.你的獲利就是我的機會

當其他競爭對手成天緊盯著獲利和其他財報指標時，貝佐斯卻只在意公司的自由現金流（Free Cash Flow：指的是企業實際持有、可以自由支配的現金）。貝佐斯認為企業必須用自己認為正確的指標來經營公司，而非依據華爾街分析師要求的財報指標。對貝佐斯而言，擁有足夠的自由現金流，才有可能持續開發新產品。

2.權力的平衡已經傾向消費者，遠離企業。對企業而言，最正確的做法是，將多數的能量、注意力和金錢，投注在提供好的產品和服務之上，而不是大肆宣傳和行銷。

在過去，企業花費30%的時間在產品，70%的時間在行銷。但現在的世界已經不同，「真正頂尖的企業是不需要廣告就能自然吸引到顧客，好的產品和口碑行銷是提高銷售的關鍵」，貝佐斯說道。在網路時代，需要依賴大筆廣告預算推銷產品的企業，將會失去優勢。

3.如果每年的嘗試次數加倍，創新性就會隨之加倍。

因此，必須不斷地嘗試新產品、新服務、或是新商機，才能保持企業的成長動能。

4.如果只願意做你認為可以成功的事情，那麼你會失去很多機會。

這段話和前一點有異曲同工之妙。多次嘗試，同時容忍失敗的空間，企業才有可能創新，否則最終只會被自己的成功綁架。

5.要創新，就得承擔被誤解的可能。

很多時候，創新是很孤獨的。你無法取得多數人的共識，但一旦你認為這是對的，就該堅持下去，並做出成果。

6.資金不足可激發創新，其他的限制條件也是如此。擺脫資金不足的最好方法，就是有創意地找到出口。

有限制，才有創新的可能;在有限的資源之下，為達到目標必須不斷思考達成目標的方法，往往也就是在這種被迫思考的狀態下，新的創意產生。

7.以事實為基礎的決策，超越組織階層。

不以資深程度或個人魅力等條件做決定，一切以事實為依歸，才能真正打破官僚的階層組織。

筆者以為，成功的創新必定將帶給公司可觀的營收。然而，新產品開發是一個需要高度投入，而且在成功之前僅有低獲利的高風險策略，這也是為何多數企業老闆在一開始不願意投資新事業的主要原因之一。因此，對產品經理及企業高層來說，必須要具有財務以及管理優勢，並有承擔風險的意願，方能成功創新。

此外，根據產品生命周期（Product Life Cycle）理論，任何一種產品早晚都有被淘汰、下市之時，產品的改朝換代是客觀的規律。產品經理若能多加瞭解和掌握這個規律，適時進行產品更迭，就能在高度市場競爭中掌握主導權，反之，將有可能造成企業無法彌補的損失。

KPI如何扼殺新產品？

每到年終時刻，各家公司除了把握機會衝刺年度業績之外，最重要的莫過於規劃來年的營收（如：新產品計畫）及預算（如：管銷費用）。

根據筆者過去的觀察：多數老板對於營收目標，通常只有一個數字（如：30%的成長），分配到各事業單位（Business Unit）就成了該BU的KPI（Key Performance Indicator）。之後，再由各事業處主管根據所負責的產品（線），來訂立業績成長目標…產品經理得到上級指令後，只能想盡一切辦法「拼湊」出老板們要求的數字…

假如現有的產品銷售數字達不到目標，怎辦呢？此時，多數產品經理都會希望有神來一筆的「新產品」來助陣，原因無它，因為「新產品」除了能刺激市場、增加買氣及維繫客戶關係之外，「新產品」也是能帶來的營收應該是能填補數字缺口最直接的方法之一。話雖如此，有經驗的產品經理都知道，一個新產品開發專案，絕非一年半載的事，但礙於公司KPI的影響，硬著頭皮也得往「錢」走…

根據Robert G. Cooper對於企業新產品創新策略的調查，標竿企業有以下的特點：

1. 公司對於新產品開發有明確的目標(Goals or Objectives)設定

2. 公司所有成員皆明白新產品對於達成企業目標所扮演的角色

3. 公司對於將進軍的戰場(Arenas)非常明確

4. 公司對於新產品開發有長期的策略要點與專注

相信多數員工肯定不明白：公司老板及高層主管的葫蘆裡到底賣啥藥？例如：30%的成長目標究竟是如何訂出來的？新產品的策略是如何制定的？新產品將進軍的戰場在哪裡？目標客戶究竟是誰？如果以上這些過程，員工都不清楚的話，不僅新產品很難成功，就算制定KPI，也很難真正達成。筆者以為：標竿企業之所以會成為標竿，肯定有其成功的理由，但在台灣，我們卻鮮於見到高瞻遠矚的企業能洞察新產品商機，提早布局，套句慣用法：提早布局都不一定確保新產品成功，更何況是缺乏遠見。

對產品經理來說，KPI絕對是新產品開發過程中，不可或缺的致勝武器，公司如果想要新產品能帶來營收獲利，如何提早制定新產品策略將是關鍵所在，當然不僅僅只是訂出XX%成長率的KPI而已。

公司應如何有效管理產品經裡呢？

每一個企業均企盼能開發出壓倒一切競爭者的創新產品，但面對市場、技術諸多的不確定性，企業應採取怎樣的新產品開發程序？以及應如何管理新產品開發的過程？才能有效的趨避新產品開發風險並創造競爭優勢。

筆者過去有位專精於資安領域的技術型產品經理，由於適逢公司組織調整，當下產品策略大轉彎（明確一點說就是「缺乏遠見」），於是乎該員馬上失去舞台，讓老板傷腦筋的是：應如何「安置」該員工呢！？讓其離開公司或是轉調技術部門！？老板最後的決定是：將該員調至總經理室。美其名是總經理的幕僚單位，實際上就是暫時先「冰凍」起來。兩年之後，駭客問題日益嚴重，企業紛紛開始思考其資安策略，這時候，筆者的公司才忽然想到…原來「冰櫃」還有一號人物是對於資安領域很熟悉的產品經理…

最終的結果是：公司延誤了產品商機，且該員的熱情也已遞減，新產品最後宣告失敗，該員只能滿懷遺憾離開公司，轉投敵人懷抱。

其實，對公司而言，必須將產品管理當作是一種組織營運的形式，而非只是一個獨立的工作職位。簡單來說，很多公司設立了產品經理職位，但卻不知道該如何領導該職位，甚至於還羅列出許多的「條條框框」…人不對、擺放位置也不對，產品成功機率自然不高。