[講座]商品策略與開發管理(2015/10/28)

雖然是第四度講授該主題，但似乎並未減少課前準備的時間。

依照慣例，筆者都會重新檢視簡報內容—案例是否過時了？最近是否有相關議題與講授主題相關？順序上是否有需要調整的地方？…之所以會如此慎重，是因為筆者真的熱愛顧問講師這個角色~既然學員花了時間金錢前來，那就應該讓他們滿載而歸！

以下是本次講座的學習重點：

何謂新產品

所謂新產品（可以是產品或服務）對公司來說是新的並行銷之。新產品不包括僅僅是在促銷上做改變的產品。

新產品的六大類型

1.新問世產品或全新產品(New-to-the-world)

2.對公司而言是全新的產品或新的產品線(New product line, New-to-the-company, New Category Entries)

3.現有產品線的新增產品(Additions to existing product lines, line extensions, flankers)

4.現有產品的改良和修正(Improvements and revisions to existing products)

5.重新定位(Repositionings)

6.成本降低(Cost reduction)

新產品的五大迷思

新產品固然重要，但多數企業仍會不小心犯錯！？何以會如此呢？以下將列舉一般公司常見的迷思：

迷思一：持續推出新產品，就表示「業績長紅」嗎！？

迷思二：新推出的產品一定比前一代好嗎 ?

迷思三：產品功能愈多愈好嗎？

迷思四：為何企業仍會推出"Me Too"產品呢 ?

迷思五：新產品上市之後，是否就代表工作已告一段落？

組合管理的意義

公司在訂立新產品策略，必須運用BCG矩陣（Boston Consultant Group Matrix）分析及產品生命週期（Product Life Cycle）來檢視公司內部現有的產品組合（Product Portfolio），根據筆者過去的經驗發現：多數企業主往往僅重視相對好賣、賺錢的產品（如：Star、Cash Cow），卻忽略了future product的投資（如：Question Marks），一旦現有產品出狀況或是邁向衰退期，才去發展新產品，多半是為時已晚。

新產品流程與新產品開發

有了好的產品策略，更要有一套制度完善、有紀律的新產品開發流程，筆者以市場上備受推崇的兩套流程作為範例：Crawford Phase Review Process及Cooper Stage-Gate Process。流程沒有好壞，只有適不適切，唯有不斷試煉、強化與管理，才能打造出企業專屬的新產品流程。

對企業高層及產品經理來說，新產品開發流程當中，「開發速度」、「產品成本」、「開發費用」及「產品功能與成效」這四個要素必須要有取捨（trade-off），例如：開發速度要快，產品的成本就有可能增加，開發費用也會提高，產品功能與成效也會打折扣。

[PM201]新產品開發的前期規劃：從「點子」到「規格」的過程

課程簡介

近年來台灣的產業已逐漸嶄露疲態，過去引以為傲的電子業、代工業…紛紛出現業績衰退，也不斷面臨到對岸強大的競爭態勢，甚至已慢慢遭逢邊緣化的危機…。由於傳統製造業的模式是以產品為中心、以「製程創新」為主的開發業務，由客戶提供產品規範，開發流程也由客戶下單開始，自然不會有新產品的發想、檢視、篩選等前端創新(Front-End Innovation)的工作。然而未來製造業需要通過自己的產品找到使用者，與使用者互動，瞭解用戶的需求，然後確定新產品開發，周而復始。。

本課程的目的，旨在協助產品經理如何去了解顧客真正的需求是甚麼？如何去釐清市場環境？如何發展賺錢的商業模式？以制定出真正的產品規格，提供顧客願意付費的產品。

適合對象

•產品經理、專案經理、部門主管或有心成為產品經理之技術、行銷或業務人員

•對產品開發流程、產品行銷有興趣者

課程大綱



想了解更多細節嗎？歡迎與我聯繫

[講座]商品策略與開發管理(2015/05/13)

大型講座的課程對筆者來說總有著致命的吸引力，雖然每次花上不少時間準備教材與新案例，但只要看到學員們魚貫進入教室並認真聽講，似乎一切辛苦也都值得了。

以下是本次講座的學習重點：

何謂新產品

所謂新產品（可以是產品或服務）對公司來說是新的並行銷之。新產品不包括僅僅是在促銷上做改變的產品。

新產品的六大類型

1.新問世產品或全新產品(New-to-the-world)

2.對公司而言是全新的產品或新的產品線(New product line, New-to-the-company, New Category Entries)

3.現有產品線的新增產品(Additions to existing product lines, line extensions, flankers)

4.現有產品的改良和修正(Improvements and revisions to existing products)

5.重新定位(Repositionings)

6.成本降低(Cost reduction)

新產品的五大迷思

新產品固然重要，但多數企業仍會不小心犯錯！？何以會如此呢？以下將列舉一般公司常見的迷思：

迷思一：持續推出新產品，就表示「業績長紅」嗎！？

迷思二：新推出的產品一定比前一代好嗎 ?

迷思三：產品功能愈多愈好嗎？

迷思四：為何企業仍會推出"Me Too"產品呢 ?

迷思五：新產品上市之後，是否就代表工作已告一段落？

組合管理的意義

公司在訂立新產品策略，必須運用BCG矩陣（Boston Consultant Group Matrix）分析及產品生命週期（Product Life Cycle）來檢視公司內部現有的產品組合（Product Portfolio），根據筆者過去的經驗發現：多數企業主往往僅重視相對好賣、賺錢的產品（如：Star、Cash Cow），卻忽略了future product的投資（如：Question Marks），一旦現有產品出狀況或是邁向衰退期，才去發展新產品，多半是為時已晚。

新產品流程與新產品開發

有了好的產品策略，更要有一套制度完善、有紀律的新產品開發流程，筆者以市場上備受推崇的兩套流程作為範例：Crawford Phase Review Process及Cooper Stage-Gate Process。流程沒有好壞，只有適不適切，唯有不斷試煉、強化與管理，才能打造出企業專屬的新產品流程。

對企業高層及產品經理來說，新產品開發流程當中，「開發速度」、「產品成本」、「開發費用」及「產品功能與成效」這四個要素必須要有取捨（trade-off），例如：開發速度要快，產品的成本就有可能增加，開發費用也會提高，產品功能與成效也會打折扣。

產品經理應如何搞懂「顧客終身價值」?

「顧客終身價值」（Customer Lifetime Value，CLV）又稱顧客生涯價值或客戶終生價值，指的是每個購買者在未來可能為企業帶來的收益總和。如同產品生命週期一樣，顧客對於企業利潤的貢獻也可以分為導入期（Introduction）、成長期（Growth）、成熟期（Mature）和衰退期（Decline）。

每個顧客的價值都由三部分構成：歷史價值(到目前為止已經實現了的顧客價值)、當前價值(如果顧客當前行為模式不發生改變的話，將來會給公司帶來的顧客價值)和潛在價值(如果公司通過有效的交叉銷售可以調動顧客購買積極性，或促使顧客向別人推薦產品和服務等，從而可能增加的顧客價值)。

「顧客終身價值」是顧客關係管理（Customer Relationship Management，CRM）的核心概念，認為企業長期的獲利，來自顧客長時間多次購買累積的價值。也就是說，企業應該重視的是顧客的質（創造利潤的潛力），而不是量。追求顧客終身價值，能夠帶給企業下列幾項優點：

1. 了解個別顧客的特徵與創造利潤的能力；

2. 協助企業制訂有效的行銷策略；

3. 有效配置行銷資源；

4. 提升企業獲利。

事實上，已經有不少企業正式評估出顧客的終身價值，美國必勝客（Pizza Hut）統計結果是8,000美元、克萊斯勒車廠的統計則是35萬美元。

福特汽車曾經依照以下的公式，推估出每位顧客至少會帶來30萬元美金的價值（想想看，當30萬美元送上門時，我們能不趕快把顧客奉爲上賓，提供無微不至的服務嗎？）：潛在汽車顧客終身價值＝ 一生購買車數× 平均價格－預期服務費用。因此，福特汽車確立了以全面改善銷售與服務程序，提高顧客忠誠度來建立競爭優勢的策略。福特汽車為全球超過15,000家的經銷商建制了一套系統，把包含顧客基本資料、顧客偏好、顧客汽車服務與保養紀錄等重要的顧客資訊分享給所有經銷商使用，提供給顧客個人化的服務。結果顯示，福特汽車公司的顧客流失率每降低1%，每年就可以增加1億美金的利潤。

顧客報酬率 ∕ 資本報酬率（ROC ∕ ROC）

大部分人對投資報酬率（ROI）的概念都耳熟能詳，這項指標是用來評量企業投資的金額能夠創造多少的附加價值。然而我們卻找不到對等的指標，可用來評量「顧客」這項對企業來說最稀有而珍貴資產。顧客報酬率（ROC）是企業新的指標，用來評量企業開發顧客、維繫顧客和擴大顧客群所能創造的價值。ROC的計算方式如下：

顧客報酬率（ROC） =  ( 當期現金流量 + 顧客價值變動 ) /　期初顧客價值總額 　

 

■ 當期現金流量是指，公司在這段期間能夠藉由產品和服務創造的營收。

■ 顧客價值是指，公司預期顧客終身能夠創造現金流量總額的淨現值。

■ 顧客價值變動是指，公司在這段期間各項活動造成顧客價值增減的變化。

整體來說ROC，是評量顧客價值的指標，也是企業用來觀察未來獲利潛力的指標。如果ROC是正的，代表公司正從顧客身上創造價值，而價值產生的途徑可能是當期銷售成長，或是顧客未來和公司擴大交易規模的可能性增加。顧客價值變動直接反映出未來交易產生的終身價值，這項變量本質上是顧客未來與公司交易產生現金流量的折現價值。相反地，如果ROC是負的，代表公司正在破壞顧客的終身價值，也就是說你在未來很難從顧客身上創造獲利。

另外有一項常被用來評量資本運用效率的ROC，則是資本報酬率（Return on Capital），簡單來說就是淨利和運用資本的比例（淨利÷ 資本）。資本報酬率經常是投資人選擇投資標的的重要參考，美國著名基金經理人惠特尼‧喬治（Whitney George）與其他價值型投資者比較不同的地方，就是以資本報酬率作為主要評估營運績效的指標。

對於企業高層來說：福特汽車因爲重視顧客，以客爲尊而成功，但遺憾的是，大多數人或公司，卻只爲眼前的短期利益而喪失長期的可觀利益。根據日本知名企管顧問角田識之的研究，一般交易活動中買賣雙方的情緒熱度呈現出兩條迥然不同曲線，銷售員從接觸顧客開始其熱忱便不斷升溫，到簽約時達到顛峰，此後便一路下滑，等交了貨、收完款後更是急劇降溫，售後服務就別提了。

在新產品開發的過程當中，除了產品本身需具備優勢之外，如何減少既有客戶的流失率，提升「顧客報酬率」，創造「顧客終身價值」，進而達成企業長期獲利，將成為產品經理最重要的使命之一。

[講座]商品策略與開發管理(2014/05/28)

臨近傍晚時分的一場暴雨，讓筆者心想：「晚上的講座，人數應該會銳減許多才是…」

沒想到參與學員的熱情似乎沒有被大雨澆熄…

筆者率先以「模仿or創新」切入主題，小米成立之初即以蘋果作為模仿的對象，不斷地探索用戶需求，力求產品精進，進而發展出小米專屬的創新之路。賈伯斯當初發展iPod時也曾向Sony創辦人盛田昭夫取經，之後也創造出一系列偉大的商品。

那麼，企業要如何成為好的模仿者？

1.要選擇適合自己企業的模仿者，不一定要找頂級的大企業，而是要找到自己合適的能模仿得來的為榜樣。

2.模仿跟進的時機很關鍵，時機合適，事半功倍，否則，事倍功半。

3.模仿後要做到持續的改良，本質就是創新。

此外，公司在訂立新產品策略，必須運用BCG矩陣（Boston Consultant Group Matrix）分析及產品生命週期（Product Life Cycle）來檢視公司內部現有的產品組合（Product Portfolio），根據筆者過去的經驗發現：多數企業主往往僅重視相對好賣、賺錢的產品（如：Star、Cash Cow），卻忽略了future product的投資（如：Question Marks），一旦現有產品出狀況或是邁向衰退期，才去發展新產品，多半是為時已晚。

對於產品經理來說，要讓產品能快速切入市場，爭取商機，除了考量自家產品的核心資源及技術能力之外，購併現有市場的產品也是一種有效率的產品策略。企業採行購併策略的主要理由如下：

1.企業內部自行研發新產品和成功上市，通常必須投注包括時間等龐大的資源，所以很難在短期內達成獲利目標。與內部產品研發過程相較，購併可提供更多可估算的收益，以及更快速的市場進入權。

2.與企業內部自行研發新產品的結果相較，購併其他公司的成果較容易、也較能精確評估，所以管理階層可能會視購併為低風險策略。購併幾乎成為創新的替代品。

3.採用購併策略進行企業多角化，才是最快速、具代表性，也最容易改變事業組合的方法。