[第一期]新產品開發實戰--從點子到規格的過程

「原來產品規格的產生是有方法的！」

「為何我們公司從來沒有一套流程方法來開發新產品呢？都是老板說要做這個或那個產品！」

「公司的新產品很少有成功的？究竟市場機會在哪？」

這是學員們在課間所提到的問題…

近幾年來，台灣企業在面對全球化的競爭態勢下，不斷地面臨到轉型危機，清大彭明輝教授在一篇名為《台灣一堆CEO吃軟飯》中，也提及：

1. 台灣CEO只願意做代工，根本沒有企業家精神

2. 目前在檯面上的CEO年輕時嘗試建立品牌都失敗，而產業界有個慣性，「老闆是用什麼方式成功，就會一直用下去」

3. 最大問題就是既有利益者抓著資源不肯放，造成結構無法轉型，除非把現在企業界有權做決定的人全部換掉後，才或許能有機會轉型。

對應到新產品開發的流程來看，筆者以為：要擺脫產品代工低毛利的宿命，就必須要思考如何做到「產品創新」？如何「化被動為主動」？簡單來說，就是要根本溯源的去探討：「為何客戶會開出這樣的規格？」、「這樣的規格是透過怎樣的方式產生的呢？」

因此，本次課程學習的重點即在於—「新產品開發的前段是如何由點子開始而產生規格的？」。首先，既然新產品是提供顧客使用，當然必須去了解及洞察消費者真正的需要及想要究竟為何？是否有滿足其利益或是解決其問題呢？其次，必須要對總體環境進行評估了解，並進行策略分析、特色功能需求分析，並撰寫『市場需求規劃書』（Market Requirement Document，MRD ）；再則，進行商業模式評估、技術可行性分析…等，最終將產生『產品需求規劃書』（Product Requirement Document，PRD ），產品規格就是如此生成的。

「按照以上的方法，就能讓新產品賺大錢嗎！？」這應該是所有老板及企業高層最關切的問題。但筆者以為：雖然做產品沒法保證新產品最終肯定會成功，但擁有一套適切的方法卻是能夠降低新產品產生風險的關鍵要素。

【第四期】設計思考與產品創新Workshop

「十小時真的能學會產品創新嗎？」

多數學員在上課前都會有類似的疑問。這是因為十小時不僅得闡述理論，還必須完成十張工具表單的演練…對於學員及老師來說都是一項艱鉅的挑戰！

本次的課程還有一大特色—就是首度在『創新未來教室』上課。教室寬敞、燈光明亮、桌椅舒適…一切都非常符合互動教學的環境。學員的背景依然是來自不同領域的各路好手，大家心裡的共同疑問就是：「該如何做好一個產品？」

筆者以為：一個產品創造出來，首先必須是有用的，還要能夠滿足顧客需要或利益，亦或是能夠解決使用者所面臨的痛苦或問題，這不僅僅限於功能性的需求和問題，還應該包括人們心理，情感以及對美的需求。要做到這一點，首先就要做到同理心，站在使用者的角度來洞察，雖是非常艱難的一步，但卻是想要做出好產品必須經歷的。

四周的時間很快就過去，雖然是相同的主題，小組的簡報依然是根據洞察所得到的靈感不同而呈現兩種創新的產品發表。看到學員們的精彩演出，想信應該不會有人還會質疑「十小時真的能學會產品創新嗎？」

產品經理如何避免將自己的需求當成消費者的需求

「公司的產品是如何生成的？產品的規格又是誰負責制定？」

每當在課程當中與學員對話，十之八九的回答都是由『老板』決定，也就是業界俗稱的『大PM』。過去筆者在工作當中也經常與這些所謂的『資深』產品經理交手過，結果當然是碰了一鼻子灰。

這類型的產品經理，通常溝通能力比較強（有過往的做產品的經驗），也比較強勢（資深成員或是老板）。當他們看不到市場前景、找不到目標客群時，生死存亡關鍵又碰到競爭對手頻頻出招之際，就會非常容易開出一些「詭異」的產品需求。之所以稱為「詭異」，就表示可能不合乎常理、違反市場遊戲規則…等。至於這些所謂的「需求」能否代表目標客群的需求？那又是另外一回事了，畢竟他們始終堅信：「自己就是目標客群的一員」所以「只要是我的需求，那肯定也是消費者所要的功能。」

筆者過去就曾碰過一位公司的高層，公司的大小產品，他總會參上一腳，提出各式各樣嚴峻的「消費者需求」，產品經裡碰到他都只有被數落的份，在產品會議上更是毫不客氣地大肆批評，筆者以為，一個產品有如此嚴格的「把關者」，其實是好事一樁，重點就在其「心態」：是要讓產品有機會往下個流程邁進還是直接砍掉呢？還是為反對而反對呢？其實在台灣的產品經理已經夠委屈了，不僅有責無權，有時還真像雜役工。這樣的產品已經先天不良（如：缺乏對消費者的了解）加上後天又失調（如：將自己的需求當成消費者的需求），相信產品要成功的機率實在事難上加難。

還有一種情況是：很多公司強調要重視資料，但此舉也很容易讓產品經理忽略掉客戶，因為自己天天看資料，久而久之就以為自己已經了解客戶需求，於是就把自己取代了客戶。筆者過去曾經和客戶的產品經理分享，要把客戶當人看，不要當成資料看。資料很重要，但資料卻很容易掩蓋使用者人性化的需求。

筆者以為：產品經理應該要學會傾聽不同觀點，多和那些敢於批評自己觀點的人（如：利害關係人）溝通。無論是所負責產品的規模大小、b2b or b2c…，一定要push自己去瞭解消費者真正的需求和感受，最好是能夠站在第一線直接與消費者面對面溝通、閒聊，相信一定能發現一些和之前想法不一樣的結果。

愈是資深或是有經驗的產品經理，更應該要隨時提醒自己：自己所想的產品需求究竟是自己想要的還是消費者真正所需的功能？任何產品都必須要先做好市場研究的工作，洞察消費者需求，進而提出目標客群的價值主張，才能讓消費者願意掏出錢來購賣產品的價值。

[講座]創意創新創業大賽

本次受邀至對岸擔任「創意創新創業大賽」決賽隊伍的指導老師，筆者的任務是要在三天內引導學員完成參賽主題的企劃書及簡報內容。對筆者來說，又是一場極具嚴苛考驗的開始…

這次參賽主題包羅萬象：強調健康養生的『綠色有機食品』、訂製化的『親子旅遊』、結合文創藝術的『家居用品』以及陪伴商機的『虛擬寵物社群』。這四組有一個共同的特色：以提供買賣雙方供給需求的「平台」架構。

1.  『綠色有機食品』：提供有機小農與白領中高收入之間的供需平台。其實類似的服務還不少，該組雖然強調所有商品「無毒、安全」、「新鮮配送到府」，省去至賣場選購的麻煩…等好處，不僅滿足消費者的利益點（配送到府），也解決了其痛苦點（無毒安全）。不過，筆者給予的建議是：在食品安全頻頻出包的今天，政府的把關似乎已經無法給民眾信任，該平台要如何確保商品的安全認證？其次，在商品的物流配送上，該平台在缺乏自有運輸車隊（低溫冷藏）之下，如何確保商品的新鮮到府？

2.  訂製化的『親子旅遊』：提供父母與休閒娛樂業者之間的親子旅遊平台。該平台將服務範圍設定在訂製化的『親子旅遊』：專屬的遊戲、心理測驗…等，不僅可以帶動休閒娛樂業者多元化的服務內容，吸引更多親子旅遊人潮；同時也滿足父母考慮出遊時的費心思量，簡化繁瑣流程。不過，筆者給予的建議是：該平台其實進入門檻不高，營運最大的支出在於人力成本，因此，如何提升防模仿機制以及如何降低人力成本而又能維持服務品質，將是關鍵所在。

3.  文創藝術的『家居用品』：提供藝術家與白領中高收入欲提升美學之間的供需平台。該組一開始將範圍設定太過廣泛，對於要切入市場的商品並無特別想法，於是IKEA成了她們鎖定最大的競爭對手，經過筆者與其討論之後，終於以「筷子」作為首波主打商品。不過，筆者比較擔心的是：文創商品畢竟和食品不同，不是屬於民生必需品，因此，商品的訂價及市場的接受度還是有待時間考量。

4. 『虛擬寵物社群』：提供養寵物的朋友多元化的諮詢平台。該組是讓筆者最為驚艷的一組，因為她們的主題是與筆者交換意見後，臨時發想出來的。從養寵物的朋友會碰到的問題（如：寵物半夜生病該怎辦？寵物走失怎辦？如何與寵物溝通相處？）做為需求探討。不過，筆者給予的建議是：該平台成功的關鍵在於「如何建立合作夥伴機制？」（如：寵物醫院、寵物醫生、寵物美容院、心理師、訓練師…等）。

三天的Workshop也著實讓筆者與各組學員互動當中學習到很多：多數創業的需求往往來自於使用者的生活之中，首先，必須要真正去探索消費者真正需要及想要的究竟是啥？再加上反覆持續修正調整，才是最後勝出的關鍵。記住！「如何方便別人的不方便」就是市場機會之所在。

台灣製造業真的到了山窮水盡的地步了嗎？

周末和幾位EMBA同學聚會，閒聊家常之餘，大家不免對於未來台灣一直引以為傲電子製造業，開始擔憂起來…以小米的紅米機為例，由台灣的供應鏈代工生產組裝，終端售價只要NT$3,999，扣除掉小米品牌及通路成本（可在全家便利店取貨）之後，大家可以簡單的試算一下，台灣代工廠的毛利剩下多少？更令人玩味的是：近期來，台灣還是不斷地有品牌及代工業者切入手機製造生產？是因為看到更多潛在「商機」嗎？還是另有「隱情」呢？再舉一例，大陸鎖定低價平板電腦為發展目標，娛樂用的白牌7吋平板電腦，在北美的促銷價可以下殺到49美元。

這恰好與富比世雜誌（Forbes）最近的報導不謀而合：「曾經是全球資訊產品主要生產商的台灣企業，面臨來自中國大陸的嚴峻挑戰，全球平板電腦的訂單正逐漸轉向大陸，這對台灣經濟帶來衝擊。」

如果來年蘋果未釋出新產品（如：iPhone 6）代工的訂單，或是穿戴裝置（Wearable Device）遲遲未有新動向的話！？筆者開始擔心的是：難道台灣製造業真的到了山窮水盡的地步了嗎？

最近看到海爾集團總裁張瑞敏的一些談話，實在值得台灣借鏡參考：

將海爾從一個地方小廠打造成一個營收過千億(2012年整個集團收入約1600億元)的家電巨頭，張瑞敏堪稱“中國製造第一人”。

互聯網時代，製造業前景不被看好，張瑞敏總裁卻認為這是製造業最好的時代，互聯網對於任何產品來說，將超過電的意義：電發明後，保存食物的櫃子變成冰箱，後來大部分裝備都變成電器；互聯網之後，大部分裝備都將變成網器。

張瑞敏總裁所提出的「互聯網思維」包含兩個層面：

一是並行生產，即消費者、品牌商、工廠、通路、上游供應商利用互聯網技術全流程參與；

二是經營使用者而非經營產品，傳統製造業的模式是以產品為中心，未來製造業需要通過自己的產品找到使用者，與使用者互動，瞭解用戶的需求，然後確定新品開發，周而復始。

筆者在課程當中，會一直強調「消費者洞察」的重要性，但總有學員反應：「我們公司是幫客戶做代工…B2B要如何作洞察呢？」，張瑞敏總裁的談話相信已經給了最好的說明，筆者也認為：台灣的製造業不能再以傳統將產品做出來就好，而是要知道最終的用戶是誰？這些用戶是如何運用自己的產品？例如：嵌入式系統（Embedded System）如何運用於智慧型冰箱而有別於一般傳統冰箱。

對產品經理來說：不論是哪種行業別，唯有更加去了解消費者需要及想要的是甚麼以及更多生活中的體驗，擅加運用網路科技，如此方能規劃出用戶心中的夢想產品（Dream Products）。記得：「使用者才是老大」。

[企業內訓]產品創新與腦力激盪

經過數月與主辦單位的磋商溝通，總算在上周完成了充滿挑戰的艱鉅任務。

為何筆者將此課程形容為既挑戰且艱鉅呢？有以下三點原因：

1.課程時間緊湊：在台灣，一般大型公司要舉辦教育訓練課程，除了主題得是公司迫切需要之外，還得在最短時間提出解決藥方，此外，受訓員工的時間也是課程能否如期舉辦的關鍵變數。此次的課程也不例外，除了延期過一次之外，課程時間也必須在一天（七小時）內完成，還得看的到「產出」（產品創意如何無中生有？）

2.參與學員背景：新產品開發的流程是需要跨功能團隊（Cross-functional team）共同參與方能發揮綜效。不過，大公司常會因為部門預算或是部門之間的那堵高牆難以跨越，因此很難有所謂的跨功能團隊參與課程，本次的成員清一色皆為工程技術專業背景，可說是公司菁英中的菁英。唯一美中不足的地方就是：「理性當中缺乏些許感性的訴求」。

3.授課內容銜接：承上所述，由於學員過去並未參與集體產生創意（Group Creativity）的方式也極少接觸到有關行銷方面的事務，因此在以使用者需求的消費者洞察（Customer Insight）的過程當中，難免脫離不了將發想的點子當成產品規格，筆者必須不斷地提醒並將其拉回目前階段，同時還必須要考量到每一組成員的學習進度以及整體時間的掌握。

令筆者欣慰及感到驚喜之處，就在各組最後的簡報過程，原本規劃各組有二十分鐘將其產品原型運用團隊創意將其展現出來，有三組在五分鐘就完成構思及劇本，更有兩組以行動劇的方式來呈現，除了得到在場長官們的讚許之外，也讓筆者對於這批技術人員不禁要豎起大拇指稱讚：「誰說搞技術的不能搞創意」。

如果說硬要指出一項缺點的話，筆者以為：「好的創意，也要有好的表達能力」。如何在既定的時間內，針對不同的利害關係人，將新產品的想法，傳達給與會者，就考驗其簡報技巧，當然不斷地練習更是不可或缺的。