[講座]商品策略與開發管理(2015/10/28)

雖然是第四度講授該主題，但似乎並未減少課前準備的時間。

依照慣例，筆者都會重新檢視簡報內容—案例是否過時了？最近是否有相關議題與講授主題相關？順序上是否有需要調整的地方？…之所以會如此慎重，是因為筆者真的熱愛顧問講師這個角色~既然學員花了時間金錢前來，那就應該讓他們滿載而歸！

以下是本次講座的學習重點：

何謂新產品

所謂新產品（可以是產品或服務）對公司來說是新的並行銷之。新產品不包括僅僅是在促銷上做改變的產品。

新產品的六大類型

1.新問世產品或全新產品(New-to-the-world)

2.對公司而言是全新的產品或新的產品線(New product line, New-to-the-company, New Category Entries)

3.現有產品線的新增產品(Additions to existing product lines, line extensions, flankers)

4.現有產品的改良和修正(Improvements and revisions to existing products)

5.重新定位(Repositionings)

6.成本降低(Cost reduction)

新產品的五大迷思

新產品固然重要，但多數企業仍會不小心犯錯！？何以會如此呢？以下將列舉一般公司常見的迷思：

迷思一：持續推出新產品，就表示「業績長紅」嗎！？

迷思二：新推出的產品一定比前一代好嗎 ?

迷思三：產品功能愈多愈好嗎？

迷思四：為何企業仍會推出"Me Too"產品呢 ?

迷思五：新產品上市之後，是否就代表工作已告一段落？

組合管理的意義

公司在訂立新產品策略，必須運用BCG矩陣（Boston Consultant Group Matrix）分析及產品生命週期（Product Life Cycle）來檢視公司內部現有的產品組合（Product Portfolio），根據筆者過去的經驗發現：多數企業主往往僅重視相對好賣、賺錢的產品（如：Star、Cash Cow），卻忽略了future product的投資（如：Question Marks），一旦現有產品出狀況或是邁向衰退期，才去發展新產品，多半是為時已晚。

新產品流程與新產品開發

有了好的產品策略，更要有一套制度完善、有紀律的新產品開發流程，筆者以市場上備受推崇的兩套流程作為範例：Crawford Phase Review Process及Cooper Stage-Gate Process。流程沒有好壞，只有適不適切，唯有不斷試煉、強化與管理，才能打造出企業專屬的新產品流程。

對企業高層及產品經理來說，新產品開發流程當中，「開發速度」、「產品成本」、「開發費用」及「產品功能與成效」這四個要素必須要有取捨（trade-off），例如：開發速度要快，產品的成本就有可能增加，開發費用也會提高，產品功能與成效也會打折扣。

[講座]商品策略與開發管理(2015/05/13)

大型講座的課程對筆者來說總有著致命的吸引力，雖然每次花上不少時間準備教材與新案例，但只要看到學員們魚貫進入教室並認真聽講，似乎一切辛苦也都值得了。

以下是本次講座的學習重點：

何謂新產品

所謂新產品（可以是產品或服務）對公司來說是新的並行銷之。新產品不包括僅僅是在促銷上做改變的產品。

新產品的六大類型

1.新問世產品或全新產品(New-to-the-world)

2.對公司而言是全新的產品或新的產品線(New product line, New-to-the-company, New Category Entries)

3.現有產品線的新增產品(Additions to existing product lines, line extensions, flankers)

4.現有產品的改良和修正(Improvements and revisions to existing products)

5.重新定位(Repositionings)

6.成本降低(Cost reduction)

新產品的五大迷思

新產品固然重要，但多數企業仍會不小心犯錯！？何以會如此呢？以下將列舉一般公司常見的迷思：

迷思一：持續推出新產品，就表示「業績長紅」嗎！？

迷思二：新推出的產品一定比前一代好嗎 ?

迷思三：產品功能愈多愈好嗎？

迷思四：為何企業仍會推出"Me Too"產品呢 ?

迷思五：新產品上市之後，是否就代表工作已告一段落？

組合管理的意義

公司在訂立新產品策略，必須運用BCG矩陣（Boston Consultant Group Matrix）分析及產品生命週期（Product Life Cycle）來檢視公司內部現有的產品組合（Product Portfolio），根據筆者過去的經驗發現：多數企業主往往僅重視相對好賣、賺錢的產品（如：Star、Cash Cow），卻忽略了future product的投資（如：Question Marks），一旦現有產品出狀況或是邁向衰退期，才去發展新產品，多半是為時已晚。

新產品流程與新產品開發

有了好的產品策略，更要有一套制度完善、有紀律的新產品開發流程，筆者以市場上備受推崇的兩套流程作為範例：Crawford Phase Review Process及Cooper Stage-Gate Process。流程沒有好壞，只有適不適切，唯有不斷試煉、強化與管理，才能打造出企業專屬的新產品流程。

對企業高層及產品經理來說，新產品開發流程當中，「開發速度」、「產品成本」、「開發費用」及「產品功能與成效」這四個要素必須要有取捨（trade-off），例如：開發速度要快，產品的成本就有可能增加，開發費用也會提高，產品功能與成效也會打折扣。

[企業內訓]組合管理與市場研究

本次內訓的重點方向將延續第一階段的『建立共識』，對象依然是鎖定中高階主管，主題聚焦在「組合管理」（Portfolio Management）與「市場研究」（Market Research）。

簡單來說，「組合管理」對新產品開發流程來說，就是要做好以下兩件事：

1.Doing the right projects：產品經理應如何選擇（如：優先順序、GO/Kill…）新產品開發專案？ 

2.Resource allocation：資源永遠都是有限的，因此產品經理要定期去Reviewed and Revised專案的現況，以避免不好的專案佔據資源，好的專案卻是得不到支援。

課程當中，我們運用了BCG矩陣的分析方式，讓學員們能先正視自己所負責的產品線，目前的狀況是在哪個象限（Question Marks/Star/Cash Cow/Dogs）？唯有充分檢視現有產品的位置，才能進一步探討資源是否有被充分運用之。

接下來，我們將模擬公司如何啟動新產品專案（Breakthrough/Platform/Derivative/Support），也商請學員嘗試描繪出哪些新產品應該歸屬於哪一類型的專案？這樣的目的有二個：其一，不同性質的專案，所需要的資源不盡相同，因此主管在啟動專案時，就能優先考慮到資源分配；其二，在指派專案經理時，也能充分考量的人力的分配，避免將過多的專案放在少數人身上，也能間接培養公司未來所需的人才。

根據調查顯示，新產品失敗的主因，多半與「市場研究」脫離不了干係，同樣的次級資料（如：xx調查報告），相關產業的公司都能獲取，如果依照這樣的數據結果去開發新產品，相信各家的差異化也不大，自然只能拼價格。

因此，筆者除了闡述「市場研究」的好處之外，更告訴學員：如何蒐集資料及分析資料，並從當中找到洞察（Insights）的結果，以及「市場研究」該如何應用於新產品開發流程？筆者以市場上常用的工具，如：焦點團體法（Focus Group）、深度訪談法（In-depth Interview）、概念測試（Concept Testing）、市場測試（Market Testing）…來說明各個工具的應用時機。

依筆者之見，「組合管理」比較類似Inside-out的做法，先從檢視公司內部現況開始，搭配「市場研究」的Outside-in，將市場面的訊息有效的分析、整理及解讀，如此方能在新產品開發上得到勝利的契機。

[講座]商品策略與開發管理(2014/05/28)

臨近傍晚時分的一場暴雨，讓筆者心想：「晚上的講座，人數應該會銳減許多才是…」

沒想到參與學員的熱情似乎沒有被大雨澆熄…

筆者率先以「模仿or創新」切入主題，小米成立之初即以蘋果作為模仿的對象，不斷地探索用戶需求，力求產品精進，進而發展出小米專屬的創新之路。賈伯斯當初發展iPod時也曾向Sony創辦人盛田昭夫取經，之後也創造出一系列偉大的商品。

那麼，企業要如何成為好的模仿者？

1.要選擇適合自己企業的模仿者，不一定要找頂級的大企業，而是要找到自己合適的能模仿得來的為榜樣。

2.模仿跟進的時機很關鍵，時機合適，事半功倍，否則，事倍功半。

3.模仿後要做到持續的改良，本質就是創新。

此外，公司在訂立新產品策略，必須運用BCG矩陣（Boston Consultant Group Matrix）分析及產品生命週期（Product Life Cycle）來檢視公司內部現有的產品組合（Product Portfolio），根據筆者過去的經驗發現：多數企業主往往僅重視相對好賣、賺錢的產品（如：Star、Cash Cow），卻忽略了future product的投資（如：Question Marks），一旦現有產品出狀況或是邁向衰退期，才去發展新產品，多半是為時已晚。

對於產品經理來說，要讓產品能快速切入市場，爭取商機，除了考量自家產品的核心資源及技術能力之外，購併現有市場的產品也是一種有效率的產品策略。企業採行購併策略的主要理由如下：

1.企業內部自行研發新產品和成功上市，通常必須投注包括時間等龐大的資源，所以很難在短期內達成獲利目標。與內部產品研發過程相較，購併可提供更多可估算的收益，以及更快速的市場進入權。

2.與企業內部自行研發新產品的結果相較，購併其他公司的成果較容易、也較能精確評估，所以管理階層可能會視購併為低風險策略。購併幾乎成為創新的替代品。

3.採用購併策略進行企業多角化，才是最快速、具代表性，也最容易改變事業組合的方法。

事業單位策略分析 : BCG 矩陣

BCG 矩陣是在 1970 年由 Boston Consulting Group所提出。BCG（Boston Consulting Group）矩陣是針對企業的多個不同事業單位（Business Unit）分析，其中以各事業單位的市場占有率（Relative Market Share）及市場成長性（Industry Growth Rate），就各事業單位加以定位，以作為企業思考企業事業單位策略的基礎。其目的可以作為企業評估（1）事業單位或產品之定位（2）產品的資金需求與投入（3）產品的開發循環（4）資源分配爭奪的決策。

BCG矩陣以市場成長性與市場佔有率將企業所有的事業單位部分成四類，分別是明星（Stars）、問題事業(Question Marks or Problem Children)、金牛（Cash Cows）及落水狗（Dogs）。

• 問題事業(Question Marks)：

　　係指公司中具有高成長率但市場佔有率相對偏低的事業，多出現在新產品剛投入市場的襁褓階段，此時公司常需投入大筆資金，惟其成敗尚在未定之天，公司應思考如何發展或擴張。

• 明星事業(Stars)：

　　即市場成長快速、佔有率又大的產品，可說是公司事業中欣欣向榮的明日之星，可望成為金牛事業，但此時隨著市場逐漸被打開，競爭者也會陸續增加，因此本階段也常需投入大量的資源。

• 金牛事業(Cash Cows)：

　　當市場年成長率降至10%以下，而公司仍擁有相當大的相對市場佔有率，則該事業即是市場地位穩定的金牛事業，能為公司產生許多牛奶（現金），甚至能提供其他事業資金上的支援。

• 落水狗事業(Dogs)：

　　指在市場成長率與相對市場佔有率均偏低的情況下茍延殘喘的產品，公司可能必須審慎考慮此事業的去留，如果沒有理由再繼續維持，則應準備將該事業體結束、清算或出售。

從資金的需求而言，這四類事業單位各不相同，明星（Stars）在資金上可以自給自足，又可為企業創造成長；金牛（Cash Cows）需求資金投入低，而且可以創造現金以投入其他事業；問題事業(Question Marks)發展空間大，但需要提供資金以期培養成為明星；落水狗（Dogs）獲利低，但相對的資金投入量也低。

產品經理必須站在高階主管的角度先檢視一下公司各事業單位(Business Unit)的產品的現況, 以作為"產品創新策略"(Product Innovation Strategy)的基礎, 現在就試著劃出自己公司的BCG矩陣吧 ~~~