[企業內訓]設計思考與產品策略

創新指的是有別於現有的思維模式，而提出對某些事物新的想法來進行改造或創造，再利用現有的物資及科技去實現它。近年來蘋果和Google公司因為創新，不停的推出新產品和新的服務，利用自家產品的優勢試圖提供更完美的使用者經驗，甚至創造出前所未有的思維來改變人類的生活型態。

對於台灣多數ODM(Original Design Manufacture)、OEM(Original Equipment Manufacture)業者而言，過去那種「產品好，品牌知名度自然高，訂單跟著來」的觀念一直根深蒂固，所謂的產品創新、行銷策略…等自然不易施展開來。原因就在於：當全球同業的產品規格都已趨於一致（或相差不遠），想要在產品規格上有所突破，實屬困難，只能淪為殺價競爭的紅海，更悲慘的是，低價還不見得能夠爭取到訂單。

本次企業內訓的對象是一家電子零組件的上市公司，公司高層的想法很直接：期望員工能有更多創意的想法，並且能真正去探索顧客（B2B）及消費者（B2C）的需求為何？經過筆者與人資單位及公司高層多方溝通之後，決定將培訓課程分為三階段來進行。

第一階段的目標為『建立共識』，授課對象以公司高階主管及核心成員為主，課程主題為「設計思考與產品策略」，其實『設計思考』不是單純的設計，它是一套以人為本的思考流程，從觀察使用者行為，發掘使用者需求，到測試使用者喜好，都是以人為出發點去探討產品/服務與人的關係、人與人的關係、人與環境的關係、以及產品與環境的關係。

『產品策略』就像是路徑圖一樣，只有當公司知道身處何處，以及想往哪裡走時才能發揮作用。很多企業忘記了最重要的服務對象是使用者，而一味的鑽研設計出華麗的產品，最後推出時才發現這些功能或裝飾根本不必要或不好用，這些問題來自於忽略了使用者需求的重要性。

大多數公司只會注重和自己本身有關的技術創新，卻忽略了和市場連接的重要因素，如果能夠了解顧客、掌握目標市場，企業可以節省很多時間和摸索成本。

三個小時要闡述兩個主題實屬不易，因此有學員回應時間太短，不過筆者的考量點在於重點觀念的澄清與理解，策略的擬定必須是Top-down，時間太長可能會有反效果的！一起期待後續兩階段的課程吧！

新產品開發專案之四大類型

根據Wheelwright and Clark(1992)的研究指出：企業的新產品開發專案分為以下四種類型：衍生產品（Derivative）、突破性產品（Breakthrough）、平台產品（Platform）、研究發展（Research and Development）等四種類型 。運用產品改變的幅度與流程改變的幅度，將新產品開發專案區分為衍生產品、平台產品、以及突破產品等三類，其中衍生產品專案的創新改變幅度較小，突破性產品專案的創新改變幅度最大，平台產品專案則介於二者之間。至於研究發展型專案主要著重在基礎研究與新技術發展，一般都尚未達到商業化創新的階段。對於產品經理來說，在決定新產品開發之初，除了考量公司的產品組合策略（Product Portfolio Strategy ）之外，還必須界定專案特質，以便挑選適合的人才，共組新產品開發團隊。以下將分別說明這四種新產品開發專案之類型：

1. 衍生產品專案（Derivative Projects）

是一種局部創新與改進的產品專案，包括對現有產品改良以提升功能、降低成本，或為滿足不同區隔市場客戶的需求而改變功能外型。例如：英代爾公司(Intel)開發不同運算速度與功能用途的奔騰晶片(Pentium)，來分別滿足學生市場、中小企業市場、工作站市場、其他專業市場的需求。德國福斯汽車公司為進軍中國市場，將現有的一些車系產品功能加以改變，以適合中國消費者的購買力與使用習慣。
有的衍生產品專案主要著重在技術面的改進創新，但大都是屬於零件功能的創新(Component Innovation)與製程上的創新(Process Innovation)，至於產品的系統架構（Architecture）則變化不大。有的衍生產品專案則在產品技術面並無任何創新，但為滿足市場區隔需求，必須提供不同價格與用途的多種產品。例如，同樣性質的化妝品，在百貨公司與折扣商店就需要採取不同的包裝、品牌、售價、以及促銷方式。

一般而言，衍生產品的技術創新與市場創新幅度不大，開發過程的風險較低，專案時程較短，所需資源也比較有限，因此比其他類型專案更易界定與管控。不過組織內衍生產品專案的數量頗多，而且時間的急迫性也很高，如何提升專案執行的效率，如何使相關性質的衍生產品專案能發揮互補的綜效等，也是專案管理上的一大挑戰。

2. 突破性產品專案（Breakthrough Projects）

是一種在技術面與市場面均帶來重大改變的新產品與新技術開發專案，開發風險與不確定性很高。例如，台灣最大的電子公司鴻海集團主要是以連接線產品開發與電子製造代工（EMS）見長，但在2000年初曾積極投入於鳳凰專案計畫 ---從事通訊技術產品的開發，這對鴻海而言是一種突破性產品專案。不過鳳凰計畫最後遭受失敗，因此造成鴻海集團幾十億台幣的損失。創辦人郭台銘先生事後說，這是他曾經繳交的一次最昂貴學費。

成功的突破性產品開發專案可以為企業創造完全不同的核心產品，進入一個具有龐大潛力的新市場，並成為下一階段事業成長的新動力。許多企業當主流產品進入成熟期後，紛紛投入於多角化新事業開發，基本上就是屬於突破性產品開發的性質。例如，動態記憶體（DRAM）原來是英代爾公司的主流產品，但在遭遇日本廠商的激烈價格競爭下，市場佔有率不斷縮減。幸好英代爾在微處理器（CPU）的突破性產品開發專案上獲得成功，因此決定將經營重點移轉到微處理器的開發與生產，最後反而造就英代爾成為世界第一大半導體公司。這個例子顯示，突破性產品開發專案雖然具有很高的難度與風險，但對於企業的轉型升級與營業規模持續擴張，具有關鍵重要地位。

突破性產品專案與企業當前主流產品開發專案有很大差異，資源投入的需求量高，但短期間很難產生成果與利潤，因此開發過程中遭遇的阻力就比較大。由於突破性產品專案需要研發不同的產品技術，開發與過去完全不同的產品與市場，企業現有的核心能力幾乎都派不上用場，經常需要自外部延攬專家協助，導致管理的複雜度遠要高過於其他三種專案類型。

3. 平台產品專案（Platform Projects）

相對於前兩項專案型態，平台產品位居新產品開發光譜的中間，但較前兩者更難清楚界定。平台產品的改變幅度遠高過於衍生產品，但卻不像突破性產品使用從未發展過的新技術與新材料。例如，Honda在1990年成功開發的Accord車系，就是一種平台產品開發專案。它雖然使用了許多新製造技術，進行大量的產品功能創新，但基本上仍奠定於原有引擎技術核心能力的基礎上。IBM為挑戰微軟的地位，曾經發展PS/2作業系統，也可視為是一種平台產品。不過PS/2最後並未獲得成功，顯示平台產品專案的難度要大於衍生產品專案。

相較於衍生產品，平台產品比較著重於系統上的創新，衍生產品或許只改變產品中的一項特質（如：成本、品質、產品表現等），而平台產品則針對全面的產品問題進行改善。平台產品專案大都會提供一個新的產品架構，使關聯產品與應用能在此平台架構上相互結合。所以平台產品所需要的團隊除了研發單位外，也包括了製造、行銷、財務，甚至是顧客與供應商的共同參與。

企業開發平台產品主要是為了滿足一群核心顧客的需求，但是設計時也必須考慮到後續的衍生產品開發。平台產品設計應該包括更為模組化，更具有外加性、取代性與移動性，以利於後續衍生產品的開發。一項良好的平台產品設計，必須能夠提供產品間世代轉移的流暢性，使得消費者不至於有世代斷裂的情況產生。例如，英代爾在486微處理器的平台產品基礎上，能快速推出許多衍生產品，並在速度、成本與效能上有所創新，因此英代爾能佔滿了每一個市場區隔，使平台產品專案的創新效益發揮到最大。

儘管平台產品被認為具有強大市場潛力與攸關企業競爭優勢，但企業對於平台產品開發的投入大都未能給予同等的重視。造成這種落差的原因是，許多經理人尚未知覺到平台產品的策略性價值，再加上他們也不知該如何有效管理平台產品的開發專案。而一些在新產品開發具有卓越成就的企業，則大都會將平台產品專案放在整合性專案規劃與管理的核心地位。

4. 研究發展專案（R&D Projects）

指對於科學知識研究與發展新技術，除了可以掌握新科技的趨勢與內容外，同時也希望能將研究成果運用於新產品開發活動中。雖然研究發展專案不屬於商業化應用的範疇，但因為它是上述三種產品開發專案的先驅活動，而且也會佔用相當比例的資源，因此有關研發專案的適當投入規模、研發專案內容專案的選擇、研發專案與新產品開發專案的整合等議題，應該也是專案管理上不可忽視的重點。

一般企業大都會由總部提撥一定比例經費來支援研發型專案，研究主題也是由研發部門自己來決定，但也往往造成研發成果與各事業部的技術產品發展路徑（technology / product roadmap）有所脫節。由於研發型專案的成果績效較難衡量，再加上無法直接產生營運貢獻，因此較少受到管理高層的重視，甚至近年來一些企業大幅刪減這類研究專案的預算，而採取委託大學研究或移轉大學研發成果的方式。

但也有一些採取領先創新策略的企業，主動加強對於研發型專案的管理，除了積極從事前瞻技術的研究，藉以取得大量專利，同時他們也要求研發專案人員與事業部產品開發人員進行輪調與密切交流。這些企業藉由研發專案，引進更多的新知識與新技術，積極促進企業內部的知識擴散與流通，目的也是為了提升企業的核心技術能力。

產品經理對於「新技術」的迷思

所謂技術創新（Technical Innovation），指生產技術的創新，包括開發新技術，或者將已有的技術進行應用創新。科學是技術之源，技術是產業之源，技術創新建立在科學道理的發現基礎之上，而產業創新主要建立在技術創新基礎之上。 


技術創新和產品創新（Product Innovation）有密切關係，又有所區別。技術的創新可能帶來但未必帶來產品的創新，產品的創新可能需要但未必需要技術的創新。一般來說，運用同樣的技術可以生產不同的產品，生產同樣的產品可以採用不同的技術。產品創新側重於商業和設計行為，具有成果的特徵，因而具有更外在的表現；技術創新具有過程的特徵，往往表現得更加內在。產品創新可能包含技術創新的成分，還可能包含商業創新和設計創新的成分。技術創新可能並不帶來產品的改變，而僅僅帶來成本的降低、效率的提高，例如改善生產工藝、優化作業過程從而減少資源消費、能源消耗、人工耗費或者提高作業速度。另一方面，新技術的誕生，往往可以帶來全新的產品，技術研發往往對應於產品或者著眼於產品創新；而新的產品構想，往往需要新的技術才能實現。

對於企業來說，產品在技術上的創新、突破是甩開競爭對手、提升業績的最佳方法之一。然而我們卻經常見到多數企業往往是「事與願違」!!!

要知道，任何產品（服務）的創新都要以市場為導向，任何一項技術再先進，如果不能為市場所接受，不能被消費者所認可，就算投入再大的資源，也註定是在錯誤的道路上越走越遠。

那麼究竟什麼樣的技術算“新”技術？大多產品經理會陷入這樣的迷思：以為比原有技術性能更好的技術才是新技術。

其實，技術的新還是不新，是市場說了算，而不是企業自己說了算。當企業在相互競爭中不斷提高自己的技術水準，沉迷於技術大戰時，他們有可能已經脫離了他們賴以生存的市場，忽略了周圍正在興起的更適合市場的新技術。