產品經理應如何具備「領導力」特質 ?

「領導力」究竟是什麼？

「領導力」就是讓下屬自願服從的能力，關鍵核心是“自願”。管理更多靠的是制度與流程的驅動，但領導力卻更多是一種影響力，一種讓下屬發自內心跟從的能力。但筆者發現到，多數高層主管，在管理的時候，更多的是靠權力管理，說的直白一些就是「命令」。無法讓員工自願服從或跟從的主要原因，其實就是不懂得什麼是真正的「領導力」，不知道如何去提升自己的「領導力」。

歸納管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）《杜拉克談領導未來》、領導學經典《模範領導》（Leadership Challenge），以及《領導，不需要頭銜》等著作後發現，好的領導者通常具有下列特質：

• 塑造願景：具前瞻眼光、能為組織設定對的方向，並定出目標與優先順序。

• 勝任專業：能充分掌握所在產業環境、專業領域現況，有能力作策略思考。

• 膽識擔當：能挑戰舊習、在資訊不足的情況下決策，並願意承擔風險。

• 用人與授權：藉由授權和責任分擔，培養出新的接班人。

• 溝通協調：具清晰表達、傾聽不同意見，營造說真話環境的能力。

• 鼓舞人心：提振士氣、肯定同仁貢獻、讓工作夥伴樂於加入行列。

對應到新產品開發來說，產品經理是儼然就是位領導者，因為你可能只有一個人，沒有人report給你，但你卻必須要說服新產品團隊成員心甘情願的跟隨你。

綜上所述，筆者以為，產品經理所具備的「領導力」有以下特質：

1. Vision（願景）：產品經理必須根據公司的願景，制定核心策略願景（Core Strategic Vision），做為新產品策略的方向。過去我們常看到許多新產品失敗的原因，多半都是因為策略出了問題，簡單說就是「出軌」了。

2. Profession（專業）：產品經理對於產品相關的市場趨勢、產業環境、競爭對手…等訊息，要能充分掌握並能做出決策分析。筆者以為產品經理的專業不在於技術能力有多強，而是要能更貼近市場，去「傾聽顧客聲音」。

3. Guts（擔當）：產品經理必須要有能力承擔新產品開發過程當中的風險，更要有勇氣去面對新產品可能的失敗，而非一旦出問題時，就將責任推給其他團隊成員。

4. Delegation（授權）：產品經理也許沒有真正的權力，但對於團隊成員必須要能充分授權與信任，這樣做的好處有二點，第一：新產品團隊的氣氛融洽，默契佳，成功機率自然也會提高；第二：間接讓團隊成員有機會擔當更多的責任與挑戰，有機會從小PM成為大PM。

5. Communication（溝通）：對產品經理來說，除了對產品必須具備熱情之外，團隊成員、利害關係人、供應商、顧客…之間的「溝通技巧」更是重要的能力。

6. Motivation（激勵）：新產品開發的過程有時是需要漫長的時間等待，如何能夠讓新產品團隊成員持續不斷地保有能量充沛（Charged Behavior）的行為，都在考驗產品經理的領導力。

對產品經理來說，你的責任在於：不僅要制定出什麼是正確的決策，同時也必須要有能力引領新產品團隊邁向成功。

【第十三期】NPDP產品經理國際認證班(1024)

新產品開發的確是一門特殊的學問，有人覺得既然稱之為”開發”，那麼應該歸屬於”理工學院”；也有人認為”設計”才是成為一個好產品的關鍵，所以要放在”設計學院”；更有人直接挑明”不具備商業知識是無法做出好產品”，是以，應由”商管學院”來教授。

本期的學員也剛好來自於「研發」、「設計」及「管理」…等不同單位，對於新產品開發的了解，也僅限於流程中的某一部份，但大家來上課的目的卻是有志一同：「想一窺新產品流程的全貌」。

誠如學員心得所言：

「…沒有新產品，就沒有市場、沒有成長。」

「…公司曾經舉辦過集體創新思考和腦力激盪的活動以產出公司新的產品，不過，在當時總是覺得自己像隻無頭蒼蠅，不知何去何從。」

「…本以為對於產品開發已經有大略的了解，直到最近被公司指派當產品經理的角色，才知道自己所認知的只是整個產品開發流程的其中一個階段而已…」

實務上來說，新產品開發就是企業內部所有人的事，由產品經理領軍，成立一組跨功能、部門的新產品團隊共同完成開發任務。記住！一個好的產品經理會清晰地定義目標，知道如何安排團隊成員的工作及目標管理，並能全力履行職責並以產品的成功進行衡量。

產品經理如何做到「Do the right thing」？

「眼看新產品上市的日期漸漸逼近…偏偏工程師手上還有懸而待解的問題…」這下該如何是好呢？筆者過去見到的產品經理有兩種處理方式，第一：將矛頭對準工程研發單位，一副如果產品出不來，老板怪罪下來，大家「吃不完兜者走」；第二：就是竭盡所能協助技術人員想辦法找出問題所在？嘗試尋求是否有其他的替代解決辦法？

第一種產品經理是標準的以自我為中心，腦袋想的只是「如何完成自己的任務就好」，覺得剩下的事情就不干自己的事了，而是別人的責任。這樣的新產品開發最終的結果肯定落得只有「失敗」兩字收場。要知道，任何一個新產品團隊的失敗，最終都會指向一個人，那個人就是產品經理。業者有句老話：「成功是團隊的成功，失敗是產品經理的失敗」，真是恰如其分。

如果產品經理的目標只是應付工作任務時，當然會關注和工作相關的事務及責任。因此，當完成好自己的這一部分，同時在等待別人完成屬於他們的那一部分，假如別人沒有按照期望完成工作時，多數PM會不由自主的冷嘲熱諷，覺得他們是「老鼠屎」，因而影響了團隊目標的實現，只要不是在我這個環節出問題就好。

第二種產品經理則會「讓正確的事情相繼發生」，其實也就是產品經理的全部工作。簡單來說，產品經理是做正確的事（Do the right thing），其所規劃的產品是否符合使用者和市場的需求？是否滿足（解決）了目標客戶的需求（痛處）？評估哪些需求該做還是不該做？產品上市是否能給公司帶來商業價值？是否實現公司的商業目標？在新產品開發團隊中，誰都可以說這不是我的職責範圍，只有產品經理不行。

筆者過去在擔任產品經理時，在新產品進行「電磁相容性(ElectroMagnetic Compatibility, EMC)」測試時，因為工程師一直無法有效解決電磁干擾和電磁相容性的問題，導致新產品將面臨延遲上市的風險。為了讓新產品團隊的目標能實現，能繼續往下一階段流程邁進，筆者運用了諸多人脈關係，終於找到一家協力廠商願意提供關鍵材料，不僅解決工程師所碰到的問題，也讓該產品順利通過EMC測試，免於延遲上市。當然，筆者當時也可以訴諸高閣，只要責成相關部門務必完成任務就好，大可不必將自己捲入漩渦，因為有可能讓自己落得「吃力不討好、裡外不是人」的下場。套句大陸的順口溜：「好的產品經理是知錯就改，不好的產品經理是將錯就錯，爛到爆的產品經理則永遠認為自己沒錯。」

是以，要讓新產品開發能夠順利進行，唯有持續不斷地針對新產品流程大小事加以改善、創新。對產品經理來說，不僅要做到Do the right thing，更要做到Do the right thing right。

如何成為有企圖心的產品經理 ?

新產品要能成功，產品經理對於該產品是否保有熱情絕對是關鍵所在。除此之外，筆者還觀察到，愈是企圖心強烈的產品經理，其產品成功的機率也愈高，那麼，要如何成為有企圖心的產品經理？筆者有以下五點建議：

1. 遠離舒適圈 

新產品開發的過程就如同創業一般，必須要能「無中生有」。這是筆者對產品經理工作的定義。然而許多產品經理只想守成，只要圈地自限，原因就在於環境熟悉。這樣是很難有大作為的！筆者過去就選擇自家房間來做為創業基地，以為如此就能省卻一筆初期的投資，殊不知，其實人都有惰性，久而久之，創業的火花終將灰燼。因此，對於有企圖心的產品經理來說，唯有走出舒適圈，才能真正迎接挑戰。

2. 關注產品策略 

過去老板不時在會議間詢問各產品線的PM，徵求是否有人願意擔任新產品開發的Owner？這時會看到多數PM是左顧右盼，有的是低頭沉思…此時筆者都是率先舉手，自動請纓。這其中的風險在於：萬一失敗了，可能位子不保，績效獎金也飛了，倒不如將現有產品顧好才是對的。相信這也是多數PM不敢貿然行動的主因。不過，換個角度想，既然公司願意投入該項新產品開發，那也就表示，公司看到了未來的市場前景，能否成功？就要看是否能找到適合的產品經理。筆者最多的時候手上有七個新產品專案在執行，雖然說不是每個都成功如期上市，但期間所碰到的各式各樣狀況，著實讓筆者在之後的產品歷練上成長不少。

3. 銷售附加價值 

「別人能做到好的事，你把它做好，那僅是例行公事；別人做不好的事，你把它做好，那就是附加價值」筆者通常會用這句話來鼓勵身邊朋友能勇於挑戰有難度的工作。要成為有企圖心的產品經理，自然要有過人的膽識及解決問題的能力，如果是同樣的付出，相信老板及利害關係人會將更多的關注投射在具有附加價值的人身上。
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4. 專注客戶服務 

一般來說客戶服務可以分為「維繫老客戶」與「開發新客戶」。對於有企圖心的產品經理來說，要將產品規劃做好，在「開發新客戶」上，就必須要能做到「傾聽顧客聲音（Voice-of-the-customer）」，唯有去了解顧客究竟需要或想要的是啥？方能開發出其真正願意掏錢購買的產品；在「維繫老客戶」上，則要定期做到「客戶訪談（Customer Site Visit）」，因為根據80/20法則：80%的業績是由20%的客戶所產生的。 

5. 團隊執行能力 

 說了再多再完美，如果未能被執行，那終究是失敗。筆者觀察過許多紙上談兵的產品經理，說得一口好產品，真正遇到狀況，馬上手足無措。對於有企圖心的產品經理來說，新產品開發是所有人的事，團隊的執行能力，除了考驗產品經理的領導力之外，更攸關新產品是否能成功上市。

好的產品經理 差的產品經理

好的產品經理會主動瞭解市場、產品、產品線和劇烈的(市場)競爭，並基於自身強大的知識基礎和自信進行角色扮演和職責履行。好的產品經理是產品的CEO。好的產品經理能全力履行職責並以產品的成功進行衡量。他們對正確的產品、正確的時機以及所有相關細節負有責任。好的產品經理瞭解公司、營收來源、競爭等種種情況的相關資訊，他們對於負責制定並執行一個成功的計畫是沒有任何藉口的。

差的產品經理有眾多藉口。比如，資金不足、技術經理很白癡、微軟擁有10倍的工程師致力於開發同樣的產品、我超負荷了、我得不到直接充分的指導。Barksdale不會製造這些藉口，同樣產品CEO也不會。


好的產品經理不會被需要共事交付正確產品、履行正確時間的其他各類組織佔用全部時間。他們不會耗掉所有產品團隊的時間、不會制定管理各種職能、不會成為產品團隊的一部分;相反，他們管理產品團隊。技術團隊不會將好的產品經理當成行銷資源。好的產品經理是技術經理的行銷同行。

好的產品經理清晰地定義目標、做什麼(需求)，並管理交付什麼。而差的產品經理在指出“怎麼做”的時候自我感覺最棒。好的產品經理能以書面方式清晰地溝通工作上的事，即便在口頭形式上也能做到清晰溝通。好的產品經理不會隨便給出指示。但是，好的產品經理會非正式性地(不刻板)收集資訊。

好的產品經理遇到銷售方面問題時會主動製作教戰手冊（Product Guide）、常見問題（FAQ）、簡報、白皮書（White Paper）。差的產品經理卻總是抱怨他們整天都是再回覆銷售團隊的問題，以至於沒時間處理其他事。

好的產品經理會清晰地定義目標，知道如何安排團隊成員的工作及目標管理；差的產品經理卻常常是「自我感覺良好」，運用「條條框框」的制式原則來要求成員達標。

好的產品經理期望嚴重的產品缺陷，並建立真實可靠的解決方案。而差的產品經理整日跟蹤消除缺陷。好的產品經理對於重要問題(強競爭力的絕招、結實的架構抉擇、艱難的產品決策、市場攻擊或收益)進行書面記錄。而差的產品經理口頭陳述觀點並悲歎類似問題不要在發生。一旦差的產品經理失敗了，他們則指出自己已經預測到會失敗。

好的產品經理使團隊關注收益和客戶層面。而差的產品經理則讓團隊聚焦微軟正構建的功能數。好的產品經理定義可暴力執行的好產品。差的產品經理則定義這樣的“好產品”：不能執行或無法讓技術人員構建他們想要的行為(比如，解決最大難度的問題)。

好的產品經理會考慮：在發佈計畫中向市場交付高價值的東西，並在發佈之後獲取市場份額、取得收益目標。而差的產品經理對於交付價值、匹敵的競爭性功能、定價和普遍性之間的區別，卻混淆不清。好的產品經理知道如何拆解問題，而差的產品經理則是將所有問題集結成一個大難題。

好的產品經理考慮想讓媒體書寫的故事。而差的產品經理跟媒體一同思考覆蓋每個功能、考慮在真實技術上確保(描述)準確。好的產品經理會主動諮詢媒體問題，而差的的產品經理總是回答媒體的任何問題。好的產品經理假定媒體和分析師是聰明的。差的產品經理則假定媒體和分析人員是外行人——(認為他們不理解“推動”和“擬推動”的區別)。

好的產品經理在“‘明確’對比‘解釋淺顯問題’”方面犯錯。而差的產品經理則從不解釋顯而易見的問題。好的產品經理定義他們的工作和成功，而差的產品經理經常需要被告知做什麼。

好的產品經理每週會主動發佈產品現況報告給利害關係人及團隊成員，因為他們遵守紀律。而差的產品經理經常是忘記或是被催促後才發佈，因為他們不重視紀律。

(本文摘錄自Ben Horowitz於1996年任職於Netscape產品經理所寫的一篇文章，全文在此)

【第八期】NPDP產品經理國際認證班(0619)

由於NPDP課程的特色是在於理論與實務並重，而非單純的教授知識體系。因此筆者都會以一個案例結合課程內容並搭配設計思考（Design Thinking）的工具表單來貫穿新產品開發流程。

幾次試鍊下來，從學員的回饋當中，都能發現到大家對於實務演練的收穫頗豐：

「小組模擬的方式，讓我對未來該如何將這幾套死的理論與分析方式以表格化方式呈現，並能夠做進一步的討論、溝通、分析。…」

「小組模擬實作也讓我們在過程中能更去體會NPDP的理論邏輯。…」

「在每次的課堂練習中，活用老師在課堂中所教授的觀念、輔以精心設計的表單，最終找到可行的產品企畫時，一切都感到十分值得。」

也有學員問到：「是否有XX產業專屬的表單？」或是「NPDP這套知識體有出版類似的工具表單嗎？」筆者的回應是：其實工具表單只是用來強化學員對於新產品流程的理解，如何能夠充分應用在未來的工作領域上，相信才是重點所在；此外既然是輔助的工具表單，當然可以因應行業別不同去做調整，套句俗話「不管是黑貓白貓，只要能抓到老鼠的就是好貓」，因此工具沒有好壞或是標準，只有適不適用。

另外，筆者也認為，小組討論的模式其實正是新產品團隊的縮影，成員之間應如何相處？如何學習傾聽彼此的聲音？如何透過腦力激盪產生創意？如何共同完成新產品企劃書？這些過程都有助於未來在新產品團隊的管理精進。

產品經理究竟是一個怎樣的職位？

(圖片來源:mindtheproduct.com)

「產品經理究竟是一個怎樣的職位？在企業組織中所扮演的角色為何？…」課程中總有學員問到類似的問題…

資深產品經理、線上投資管理公司Covestor的首席產品官Martin Eriksson發表了一篇文章《What, exactly, is a Product Manager?》，其中給出了自己對產品經理這個職位的理解：商業分析、科技趨勢和使用者體驗三者之間的交集。

Business（商業分析）——產品經理其實就是一個商務的職位，他專注於產品價值利益最大化。為了達到商業的目標同時又要使投資回報最大化，產品經理需要常常熱衷於如何挖掘他們的產品價值。

Technology（科技趨勢）——如果產品經理不知道做一個產品的技術，那就意味著產品經理很難將產品做好。當然，這不是說產品經理就要坐下來學會去程式設計，而是說他們要擁有一些對科技產品的認知及未來趨勢的掌握，最重要的是懂得在這方面投入所帶來的影響，這對作出正確的商業決定是至關重要的。在這個訊息萬變的年代，產品經理花時間和開發團隊相處絕對要比和其他任何在商業裡的人相處要有價值得多。

User Experience（使用者體驗）——產品經理在商業領域就是該產品的代言人，他必須對使用者體驗保持熱衷。不見得你要成為該產品的使用高手，但是你必須要時時去測試產品，和使用者交流並且得到回饋（尤其在產品開發初期）。

產品經理為什麼需要掌握這麼多技能？因為這個角色本身太廣泛，而且變化多樣，產品經理幾乎每天都會用到這些技能。

產品經理首先要為產品設定一個目標，這就需要你對市場、客戶及他們存在的你正試圖解決的問題進行反覆的研究。你必須能夠消化掉巨大容量的資訊——來自客戶的回饋、網站分析所產生的量化資料、研究報告、市場趨勢以及統計資料——你必須瞭解產品市場和客戶的所有資訊，用創新的思維去整合所有資訊，以説明定義所要研發的產品。

騰訊的總裁馬化騰就認為：一個好的產品經理要主動追出來，去查、去搜，然後主動和使用者接觸、解決。「有些確實是使用者搞錯了，有些是我們自己的問題。產品經理心態要很好，希望使用者能找出問題我們再解決掉。哪怕再小的問題解決了也是完成一件大事。有些事情做了，見效很快。產品經理要關注多個方面，經常去看看運營，比如說你的產品慢，使用者不會管你的IDC(互聯網資料中心)差或者其他原因，只知道你的速度慢。」過去筆者的經驗就是：產品上市之前，團隊所歷經的層層關卡與種種辛勞，一旦在上市之後，如果沒法得到使用者的認同支持，瞬間就將化為烏有。對新產品團隊來說，的確是非常令人感到挫折與沮喪的。

筆者經常在課間提到：「…產品經裡非常『難為』？…」，所謂『難為』並非做不到，一方面除了坊間幾乎很少產品經理相關的培訓課程之外；另一方面則是企業根本不清楚要如何定義產品經理的工作。所以，經常是挖東牆補西牆，將產品經理的格局給做小了。

筆者以為真正合格的產品經理，就像買一雙運動鞋一樣，不僅僅只是能穿，還要考慮到是否合腳？是否舒適？款式是否新潮？以及價位是否合理？

你(妳)夠Qualified了嗎？