[講座]商品策略與開發管理(2015/10/28)

雖然是第四度講授該主題，但似乎並未減少課前準備的時間。

依照慣例，筆者都會重新檢視簡報內容—案例是否過時了？最近是否有相關議題與講授主題相關？順序上是否有需要調整的地方？…之所以會如此慎重，是因為筆者真的熱愛顧問講師這個角色~既然學員花了時間金錢前來，那就應該讓他們滿載而歸！

以下是本次講座的學習重點：

何謂新產品

所謂新產品（可以是產品或服務）對公司來說是新的並行銷之。新產品不包括僅僅是在促銷上做改變的產品。

新產品的六大類型

1.新問世產品或全新產品(New-to-the-world)

2.對公司而言是全新的產品或新的產品線(New product line, New-to-the-company, New Category Entries)

3.現有產品線的新增產品(Additions to existing product lines, line extensions, flankers)

4.現有產品的改良和修正(Improvements and revisions to existing products)

5.重新定位(Repositionings)

6.成本降低(Cost reduction)

新產品的五大迷思

新產品固然重要，但多數企業仍會不小心犯錯！？何以會如此呢？以下將列舉一般公司常見的迷思：

迷思一：持續推出新產品，就表示「業績長紅」嗎！？

迷思二：新推出的產品一定比前一代好嗎 ?

迷思三：產品功能愈多愈好嗎？

迷思四：為何企業仍會推出"Me Too"產品呢 ?

迷思五：新產品上市之後，是否就代表工作已告一段落？

組合管理的意義

公司在訂立新產品策略，必須運用BCG矩陣（Boston Consultant Group Matrix）分析及產品生命週期（Product Life Cycle）來檢視公司內部現有的產品組合（Product Portfolio），根據筆者過去的經驗發現：多數企業主往往僅重視相對好賣、賺錢的產品（如：Star、Cash Cow），卻忽略了future product的投資（如：Question Marks），一旦現有產品出狀況或是邁向衰退期，才去發展新產品，多半是為時已晚。

新產品流程與新產品開發

有了好的產品策略，更要有一套制度完善、有紀律的新產品開發流程，筆者以市場上備受推崇的兩套流程作為範例：Crawford Phase Review Process及Cooper Stage-Gate Process。流程沒有好壞，只有適不適切，唯有不斷試煉、強化與管理，才能打造出企業專屬的新產品流程。

對企業高層及產品經理來說，新產品開發流程當中，「開發速度」、「產品成本」、「開發費用」及「產品功能與成效」這四個要素必須要有取捨（trade-off），例如：開發速度要快，產品的成本就有可能增加，開發費用也會提高，產品功能與成效也會打折扣。

新產品開發專案之四大類型

根據Wheelwright and Clark(1992)的研究指出：企業的新產品開發專案分為以下四種類型：衍生產品（Derivative）、突破性產品（Breakthrough）、平台產品（Platform）、研究發展（Research and Development）等四種類型 。運用產品改變的幅度與流程改變的幅度，將新產品開發專案區分為衍生產品、平台產品、以及突破產品等三類，其中衍生產品專案的創新改變幅度較小，突破性產品專案的創新改變幅度最大，平台產品專案則介於二者之間。至於研究發展型專案主要著重在基礎研究與新技術發展，一般都尚未達到商業化創新的階段。對於產品經理來說，在決定新產品開發之初，除了考量公司的產品組合策略（Product Portfolio Strategy ）之外，還必須界定專案特質，以便挑選適合的人才，共組新產品開發團隊。以下將分別說明這四種新產品開發專案之類型：

1. 衍生產品專案（Derivative Projects）

是一種局部創新與改進的產品專案，包括對現有產品改良以提升功能、降低成本，或為滿足不同區隔市場客戶的需求而改變功能外型。例如：英代爾公司(Intel)開發不同運算速度與功能用途的奔騰晶片(Pentium)，來分別滿足學生市場、中小企業市場、工作站市場、其他專業市場的需求。德國福斯汽車公司為進軍中國市場，將現有的一些車系產品功能加以改變，以適合中國消費者的購買力與使用習慣。
有的衍生產品專案主要著重在技術面的改進創新，但大都是屬於零件功能的創新(Component Innovation)與製程上的創新(Process Innovation)，至於產品的系統架構（Architecture）則變化不大。有的衍生產品專案則在產品技術面並無任何創新，但為滿足市場區隔需求，必須提供不同價格與用途的多種產品。例如，同樣性質的化妝品，在百貨公司與折扣商店就需要採取不同的包裝、品牌、售價、以及促銷方式。

一般而言，衍生產品的技術創新與市場創新幅度不大，開發過程的風險較低，專案時程較短，所需資源也比較有限，因此比其他類型專案更易界定與管控。不過組織內衍生產品專案的數量頗多，而且時間的急迫性也很高，如何提升專案執行的效率，如何使相關性質的衍生產品專案能發揮互補的綜效等，也是專案管理上的一大挑戰。

2. 突破性產品專案（Breakthrough Projects）

是一種在技術面與市場面均帶來重大改變的新產品與新技術開發專案，開發風險與不確定性很高。例如，台灣最大的電子公司鴻海集團主要是以連接線產品開發與電子製造代工（EMS）見長，但在2000年初曾積極投入於鳳凰專案計畫 ---從事通訊技術產品的開發，這對鴻海而言是一種突破性產品專案。不過鳳凰計畫最後遭受失敗，因此造成鴻海集團幾十億台幣的損失。創辦人郭台銘先生事後說，這是他曾經繳交的一次最昂貴學費。

成功的突破性產品開發專案可以為企業創造完全不同的核心產品，進入一個具有龐大潛力的新市場，並成為下一階段事業成長的新動力。許多企業當主流產品進入成熟期後，紛紛投入於多角化新事業開發，基本上就是屬於突破性產品開發的性質。例如，動態記憶體（DRAM）原來是英代爾公司的主流產品，但在遭遇日本廠商的激烈價格競爭下，市場佔有率不斷縮減。幸好英代爾在微處理器（CPU）的突破性產品開發專案上獲得成功，因此決定將經營重點移轉到微處理器的開發與生產，最後反而造就英代爾成為世界第一大半導體公司。這個例子顯示，突破性產品開發專案雖然具有很高的難度與風險，但對於企業的轉型升級與營業規模持續擴張，具有關鍵重要地位。

突破性產品專案與企業當前主流產品開發專案有很大差異，資源投入的需求量高，但短期間很難產生成果與利潤，因此開發過程中遭遇的阻力就比較大。由於突破性產品專案需要研發不同的產品技術，開發與過去完全不同的產品與市場，企業現有的核心能力幾乎都派不上用場，經常需要自外部延攬專家協助，導致管理的複雜度遠要高過於其他三種專案類型。

3. 平台產品專案（Platform Projects）

相對於前兩項專案型態，平台產品位居新產品開發光譜的中間，但較前兩者更難清楚界定。平台產品的改變幅度遠高過於衍生產品，但卻不像突破性產品使用從未發展過的新技術與新材料。例如，Honda在1990年成功開發的Accord車系，就是一種平台產品開發專案。它雖然使用了許多新製造技術，進行大量的產品功能創新，但基本上仍奠定於原有引擎技術核心能力的基礎上。IBM為挑戰微軟的地位，曾經發展PS/2作業系統，也可視為是一種平台產品。不過PS/2最後並未獲得成功，顯示平台產品專案的難度要大於衍生產品專案。

相較於衍生產品，平台產品比較著重於系統上的創新，衍生產品或許只改變產品中的一項特質（如：成本、品質、產品表現等），而平台產品則針對全面的產品問題進行改善。平台產品專案大都會提供一個新的產品架構，使關聯產品與應用能在此平台架構上相互結合。所以平台產品所需要的團隊除了研發單位外，也包括了製造、行銷、財務，甚至是顧客與供應商的共同參與。

企業開發平台產品主要是為了滿足一群核心顧客的需求，但是設計時也必須考慮到後續的衍生產品開發。平台產品設計應該包括更為模組化，更具有外加性、取代性與移動性，以利於後續衍生產品的開發。一項良好的平台產品設計，必須能夠提供產品間世代轉移的流暢性，使得消費者不至於有世代斷裂的情況產生。例如，英代爾在486微處理器的平台產品基礎上，能快速推出許多衍生產品，並在速度、成本與效能上有所創新，因此英代爾能佔滿了每一個市場區隔，使平台產品專案的創新效益發揮到最大。

儘管平台產品被認為具有強大市場潛力與攸關企業競爭優勢，但企業對於平台產品開發的投入大都未能給予同等的重視。造成這種落差的原因是，許多經理人尚未知覺到平台產品的策略性價值，再加上他們也不知該如何有效管理平台產品的開發專案。而一些在新產品開發具有卓越成就的企業，則大都會將平台產品專案放在整合性專案規劃與管理的核心地位。

4. 研究發展專案（R&D Projects）

指對於科學知識研究與發展新技術，除了可以掌握新科技的趨勢與內容外，同時也希望能將研究成果運用於新產品開發活動中。雖然研究發展專案不屬於商業化應用的範疇，但因為它是上述三種產品開發專案的先驅活動，而且也會佔用相當比例的資源，因此有關研發專案的適當投入規模、研發專案內容專案的選擇、研發專案與新產品開發專案的整合等議題，應該也是專案管理上不可忽視的重點。

一般企業大都會由總部提撥一定比例經費來支援研發型專案，研究主題也是由研發部門自己來決定，但也往往造成研發成果與各事業部的技術產品發展路徑（technology / product roadmap）有所脫節。由於研發型專案的成果績效較難衡量，再加上無法直接產生營運貢獻，因此較少受到管理高層的重視，甚至近年來一些企業大幅刪減這類研究專案的預算，而採取委託大學研究或移轉大學研發成果的方式。

但也有一些採取領先創新策略的企業，主動加強對於研發型專案的管理，除了積極從事前瞻技術的研究，藉以取得大量專利，同時他們也要求研發專案人員與事業部產品開發人員進行輪調與密切交流。這些企業藉由研發專案，引進更多的新知識與新技術，積極促進企業內部的知識擴散與流通，目的也是為了提升企業的核心技術能力。

產品經理應如何「吃軟不吃硬」？

蘋果的產品賣的好，除了硬體外觀高貴、時尚及設計簡潔、方便之外，最重要的原因莫過於軟硬體整合的商業模式（ipod+itune、iphone+ipad+app），讓消費者心甘情願掏錢為「它」排隊搶購。

筆者曾在課程間詢問學員：「蘋果iPad一台賣$599美金，其他知名品牌大廠也賣$599美金，各位會如何選擇？幾乎沒人選擇它牌；之後筆者依序將價格從$499、$399一直到$299，才開始有學員動搖，產生購買意願。」不過，依然無法撼動多數人熱衷蘋果的心。這例子似乎說明了：「價格」並不是唯一主宰消費者是否購買該產品的主因。

PC大廠宏碁，最近負面新聞不斷，逼得施老帥不得不回鍋，親上第一線滅火。面對記者的咄咄逼人，施老帥輕嘆回答：「…工程師不能從客戶角度去思考設計產品讓他相當失望…」（筆者以為施先生將工程師放到第一線，似乎有些難為他們了…，更多的責任應該是在「產品經理」及公司高層主管身上），接著又說：「…希望在1、2個月內找出新方向，讓宏碁轉型成為「硬體+軟體+服務」的公司。」。其實，筆者在任職產品經理期間，就已經體驗到，單靠硬體銷售所產生的利潤實在有限，再來公司產品的差異化又不大，只能淪入價格戰，要賣出高毛利實在是難上加難，因此，筆者遂向老板反應：應補強公司的產品組合（如：增加伺服器產品、儲存設備…等）及軟體加值服務（如：資料備份、異地備援…等），方能提升公司業績毛利及顧客滿意度。不過，好景不常，公司決定走單一品牌策略（除了策略併購的品牌之外），因此，原有的產品組合（代理產品）只好捨棄。

再舉一例，某上市公司也早已嗅到問題所在（單靠硬體代工，毛利少得可憐），因此商請筆者給予顧問輔導（軟體加值服務），經過一個月與相關部門的努力溝通協調下，筆者最終選擇放棄。其實原因無它，關鍵就在於：老板心裡所想的與實際表現出來的落差太大（如：老板希望有新事業、產品推出，但卻吝於給與資源。）。與其屆時推展不順，惹得一身臭名，還不如早早解約，避免尷尬。

根據統計，日本目前還有高達6成民眾，使用的都是傳統型手機，究竟這種古董機有什麼魅力，讓日本人這樣死忠呢？答案很簡單，因為內容豐富、使用方便，加上價格又比智慧型手機便宜（物超所值），傳統型手機相當受到日本上班族及精打細算的家庭主婦歡迎。

雖然說，所有人都知道應該要如何「做」才能讓產品打勝仗，但偏偏多數公司就是沒法往「前」跨出第一步，反而是企圖以市場破壞的低價策略或是機海策略（同時推出多款商品）來反擊，初期可能有收到短暫的回饋，但長期下來的結果卻是哀嚎聲不斷。

公司高層及產品經理必須思考的是：如何在既有的硬體平台架構下，提供符合消費者需求的軟體內容加值服務，才是公司能賴以生存的關鍵所在。

[書摘]換軌策略--新五力分析

「高科技行銷之父」傑佛瑞‧摩爾（Geoffrey A. Moore）的成名作《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm），首創「鴻溝」概念，提出完整的市場發展階段模型；這本書被《富比世》（Forbes）雜誌評選為「20本最具影響力的商業書籍」之一，與吉姆‧柯林斯（Jim C. Collins）的《基業長青》以及史蒂芬‧柯維（Stephen Covey）的《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People）等書並列。4年後再推出《龍捲風暴》（Inside the Tornado），被翻譯成7種不同的語言，奠定摩爾在科技相關領域的巨擘地位。

2011年，有鑑於世界情勢驟變，摩爾再推出《換軌策略》（Escape Velocity），以「新五力分析」工具，幫助企業一面維持當前事業，一面轉移重心，發展下個世代的新事業，打造如iPod、iPhone到iPad般的連番革命。

《換軌策略》指出，企業需要培養五個核心競爭力層（Hierarchy of Powers），方能擺脫過去經驗的拉力（包括成功與失敗），並往新的成長方向前進，這新五力包括「品類力」（Category Power）、「公司力」（Company Power）、「市場力」（Market Power）、「產品或服務力」（Offer Power）、「執行力」（Execution Power）。

1. 「品類力」：指公司進入新產品類別與退出舊產品類別之能力，其核心技能是透過產品組合矩陣（Product Portfolio Matrix）定位現有產品位置，並針對新舊產品品類擬定不同發展策略。那麼品類將如何管理呢？透過成長力-重要性矩陣和三條地平線模式，能幫助企業建立一套良好的組合策略，取得目標與完善的衡量指標、計劃與預算編制、組織與治理、人才與薪酬和合併與收購等改造管理實務。

2. 「公司力」：指的是在品類中，公司與競爭者比較後的相對競爭力。公司力將公司分為一級公司、二級公司與三級公司，不同級別公司有不同公司力。公司力的核心是差異化的能力，也是對供應商與客戶的議價能力。公司力展現於企業的經營模式與企業領導力。要如何創造公司力呢？下不對稱的賭注是公司力的基礎，而這種賭注也凸顯了管理和領導的差別。但是經理人會抗拒不對稱的賭注，而且有許多好理由，像是這些做法既不公平，也會得罪組織中的某些人，還有像是共用的服務組織很難提供支援、經理人需承受對事業生涯有不利影響的風險，另外也會傷害個人的忠誠，使組織力量超越舒適區的界限等等。

3. 「市場力」：市場力與公司力相似，特別指的是特定市場的公司力。若以某一產品全球市佔率來說，公司力展現在整體市場的佔有率，而市場力表現在特定市場，例如中國市場或某一利基市場之品牌知名度與佔有率。市場力表現在局部性的勝利。找到重要且足夠大，但卻也夠小而能決定性勝利的利基市場，挑選大小適當的池塘，成為其中的大魚，並且專注經營，擁有做到第一的決心，塑造顧客的高價值主張，讓競爭對手都難以望其項背。

4. 「產品或服務力」：指的是產品與服務持續供應能力，並以拉開與競爭者的差距為目標。在資源有限下，並不是每種產品都是值得投資的產品，只有少數產品能夠產生一種力量，導致整個市場重新架構，從而致使周邊產品得到更大價值。在成熟產品中，比的是和競爭者間的差異化，包括數量與價格，在新興產品中，比的是持續產品線的供應，例如從iPhone 3到iPhone 4再到iPhone 5。

5. 「執行力」：指的不僅是現有業務與產品的執行，還包括新業務與新產品的執行。若以換軌成長模式論，包括新研發項目的啟動、新產品的推廣與放大與新業務單位的建立與放大。換言之，執行力不僅是落實現有方案，還包括更改方向的執行。

對應到新產品開發的流程來看，其中「品類力」即是一新產品開發能力，包括此產品之定位（包括在企業內部與在產業鏈中）；「公司力」即是此新產品營運模與公司競爭優勢；「市場力」即是特定客戶與市場的擴展，包括品牌與形象；「產品或服務力」即是持續性產品的推出與市場放大策略；最後「執行力」即是上述換軌產品規劃與推動持續資源投入，包括和現有業務的區隔或現有業務的轉型等。

筆者以為Geoffrey Moore所提出換軌成長的五個核心競爭力，除了是企業擺脫過去成功順利轉型的關鍵外，也是企業追求持續與永續成長的核心，非常值得我們進一步討論與思考。

您公司的產品準備「換軌」了嗎？

MBA與產品經理的關連性

幾次與一些中小企業老闆及微企業創業主訪談溝通之後，筆者發現到一個現象：「在談到公司的新產品及核心技術時，老闆們總是口沫橫飛、滔滔不絕的闡述該『神器』的所謂『優規』…，只要筆者將話題切入到市場及經營管理面…通常氣氛會突然『冷卻』下來…」，似乎在商業分析（Business Analysis）上找不到共鳴…。

兩年學制的MBA課程，源於一九六０年代的美國。這種課程通常被分成三個部份：

1.   核心課程（Core Courses）：第一年為密集修課，所有的課程都是必修的，範圍囊括所有基礎的管理功能領域（Functional Areas），例如：會計、財務、行銷、策略管理…等等。

2.  暑期實習：在暑假來臨以前，在校方的協助下，每位學生開始向企業界／工業界申請實習。這項實習對入學前沒有工作經驗的學生，或是想藉MBA學位轉業的學生特別重要。兩、三個月的實地體驗，不但可以取得學分，還能在風險全無的情況下，驗證未來理想工作的真實情況。

3.   選修（Electives）：通常最後一年的課程是由學生自由選修的。想進入行銷市場的人可以多修一些與行銷有關的課、想往財務金融界發展的學生可以多選一些財務和金融方面的課。

目前美國大部份頂尖MBA 商學院採用這種方式。在歐洲，則只有少部份的商業管理課程是兩年的，其中包括：牛津的M.Phil、倫敦商學院（LBS）、鹿特丹管理學院（Rotterdam School of Management）、以及西班牙巴塞隆納的IESE。

一直以來，MBA只要是歐美名校出身，幾乎就是多金（10萬美金起跳）的代名詞，金融圈往往成了就業保證，也培育出不少知名華爾街金童（股票分析師、基金經理人…）。相對於台灣資通訊行業，產品經裡除了必須是一位熟悉產品管理（Product Management）制度的專業人士之外，還得了解複雜的產品組合管理（Product Portfolio Management）、財務報表（損益表、現金流量表…）、管理會計、市場行銷…等，更大的挑戰是：「如何成功扮演好公司技術（產品）與顧客需求之間的橋樑」。相信MBA的相關課程，也絕對是產品經理所不可或缺的知識。對於快速變動FMCG（Fast Moving Consumer Goods）消費性產品的產品經理（品牌經理）來說，由於需要有很強的管理與行銷技能，為產品建立強大的品牌認同，因此更需要有MBA學位。

正如同多數學員在課程當中有感而發的說：「為何公司的新產品流程經常是『倒者走』呢？！難怪開發出的產品多半不成功！」筆者以為：除了台灣以代工為主的思維加上多數公司的負責人、創業主大多是技術出身有關之外，MBA與產品經理的有效結合，相信是新產品成功的唯二法門。

對於產品經理來說，筆者強烈建議：勢必讓自己有機會參與MBA(EMBA)課程，除了一方面累積人脈之外，更能學習到：如何運用MBA管理的知識，去領導新產品團隊邁向成功。

[講座]商品策略與開發管理(2014/05/28)

臨近傍晚時分的一場暴雨，讓筆者心想：「晚上的講座，人數應該會銳減許多才是…」

沒想到參與學員的熱情似乎沒有被大雨澆熄…

筆者率先以「模仿or創新」切入主題，小米成立之初即以蘋果作為模仿的對象，不斷地探索用戶需求，力求產品精進，進而發展出小米專屬的創新之路。賈伯斯當初發展iPod時也曾向Sony創辦人盛田昭夫取經，之後也創造出一系列偉大的商品。

那麼，企業要如何成為好的模仿者？

1.要選擇適合自己企業的模仿者，不一定要找頂級的大企業，而是要找到自己合適的能模仿得來的為榜樣。

2.模仿跟進的時機很關鍵，時機合適，事半功倍，否則，事倍功半。

3.模仿後要做到持續的改良，本質就是創新。

此外，公司在訂立新產品策略，必須運用BCG矩陣（Boston Consultant Group Matrix）分析及產品生命週期（Product Life Cycle）來檢視公司內部現有的產品組合（Product Portfolio），根據筆者過去的經驗發現：多數企業主往往僅重視相對好賣、賺錢的產品（如：Star、Cash Cow），卻忽略了future product的投資（如：Question Marks），一旦現有產品出狀況或是邁向衰退期，才去發展新產品，多半是為時已晚。

對於產品經理來說，要讓產品能快速切入市場，爭取商機，除了考量自家產品的核心資源及技術能力之外，購併現有市場的產品也是一種有效率的產品策略。企業採行購併策略的主要理由如下：

1.企業內部自行研發新產品和成功上市，通常必須投注包括時間等龐大的資源，所以很難在短期內達成獲利目標。與內部產品研發過程相較，購併可提供更多可估算的收益，以及更快速的市場進入權。

2.與企業內部自行研發新產品的結果相較，購併其他公司的成果較容易、也較能精確評估，所以管理階層可能會視購併為低風險策略。購併幾乎成為創新的替代品。

3.採用購併策略進行企業多角化，才是最快速、具代表性，也最容易改變事業組合的方法。

如何讓「產品創新」不再是遙不可及？

                                                         圖片來源: (wan-ifra.org)

最近有機會與一些公司討論「產品創新」相關的教育訓練事宜，從與承辦人的談話過程當中，筆者以為：如果該公司某些觀點沒改變，要實行「創新」，其實會有相當大的難度；以今日台灣產業的現況來看，倘若這些企業一直躊躇不前，無法立即採取「創新」，相信衰敗之日是可以掐指算出的。《天下雜誌》535期「宏碁關鍵一千天」也提及：「…從開除前執行長蘭奇，到董事長王振堂下台，整整944天，宏碁節節敗退。不僅營收幾乎攔腰折半、連續虧損3年，市佔率衰退居PC 五大品牌之冠，從第二跌到第四名…」。

再舉一例，柯達的照相事業曾經是世界翹楚，在1999年時達到高峰103億美元，2001年業績開始下滑到全年營收94億美元，之後有如溜滑梯一般，到2010年，整年營收不到10億美元，但此時柯達的高層還尚未正視到此一問題，那就是：「未來將是數位的天下」。何以會如此呢？

「創新者的弔詭（Innovator’s Paradox）」可以說明此一情形：當公司情況還不錯的時候，也就表示是有能力做出改變（創新）之際，但是公司往往不會在這個時間去執行（創新）。直白一點說，就是通常公司在營運績效大好、打順風牌之時，高層主管滿腦子所想的全是：「業績如何再創新高？」以及「如何應付每日的突發狀況？」，至於下一階段的「產品平台策略」或是所謂的「產品創新」，相形之下就顯得不是那麼重要了；反之，當外界環境不好的時候，公司高層的想法卻轉變成「產品該如何創新？」，但這個時候卻是公司最艱辛的時刻（業績面臨衰退），不僅人力遇缺不補，各項經費也都縮減，更遑論是舉辦教育訓練來提振公司士氣。即使有安排相關訓練，但附加條件都是要特效藥、萬靈丹，最好一劑下去之後，公司的業績就能起死回生、扶搖直上。然而，真的有那麼神奇嗎？

十月底甫來台演講的創新大師克里斯汀生曾闡述一個名詞：「成長缺口死亡漩渦」（Growth Gap Death Spiral），指的就是公司為了填補成長缺口而採取的行動（特效藥、萬靈丹），往往沒有縮小缺口，反而導致缺口愈來愈大。

對於公司的高層及產品經理來說，要讓「產品創新」不再是遙不可及，筆者的建議如下：

1. 定期檢視公司的產品組合（Product Portfolio）。
2. 隨時觀察技術發展趨勢及市場環境變化。
3. 平日就要關注創意、創新的培養，而非等到問題嚴重才要採取行動（溫水煮青蛙）。