如何成為一位產品文案高手 ？

產品賣的好不好？除了產品本身必須要有賣點之外，如何將賣點放到產品文案中？讓潛在顧客能夠感同身受，將是重要的關鍵所在，例如：文案出現的時機和位置是否合適的？文案的表達是否是有效、準確？文案是否滿足產品的商業需求？

根據研究顯示：文字和圖像能夠引起人們注意的比例分別是22％和78％；能夠喚起人們記憶的比例則分別為65％和35%。

然而，要想真正喚起消費者對廣告的興趣和較高的記憶度，單憑精練文字這一個步驟是很難實現的，而需要更好的設計文案傳達的內容。文案不只要能激起消費者興趣，更要能促使顧客出手購買，一個新鮮有趣的標題或許會吸引目光，但如果不能轉化成實質銷售業績，產品文案寫得再美、再動人，只要無法讓消費者打開荷包購買，那也是枉然。那麼，產品文案應該如何表達，才能更好的吸引消費者的興趣並讓其產生深刻的印象呢？

每個人發想產品文案的過程皆有所不同，但是羅伯特‧布萊（Robert Bly）在《文案大師教你精準勸敗術》一書中，提供自己撰寫文案時，會率先釐清的幾個要點如下：

• 我的顧客是誰？
• 這個商品有什麼重要特色？
• 顧客為什麼會想買這產品（這產品對顧客有什麼重要）？

Robert認為最厲害的文案寫手，就是坐在鍵盤後方的業務人員！產品文案寫手和行銷人員要時刻牢記，自己的職責不是取悅使用者，而是引導目標客群去購買產品。

因應網路世代快速發展，網路行銷是否到位將是關鍵所在，消費者對於商品的接觸多半經由產品（廣告）文案，這時文案的標題就顯得相形重要。標題除了能吸引注意、篩選目標客群、傳達產品資訊及導引讀者閱讀內文之外，Robert還提供了八種基本的標題類型：

1. 開門見山式：標題直接進行商品宣傳，例如 “真絲上衣僅售7折”。

2. 暗示式：不作直接推銷，先吸引起用戶好奇心，然後再透過廣告內文解答疑惑。

3. 新知式：傳遞關於新產品或者改良後的資訊，例如 “iPhone 6 大螢幕即將上市”。

4. “如何”式：“how”開頭的標題等於承諾了具體的資訊、有用的建議，以及問題的解決之道，例如 “如何在30天內戒煙”

5. 提問式：提出的問題必須是讀者會有共鳴，或者會想知道答案的，例如 “使用濕式衛生紙真的比較乾淨嗎？”

6. 命令式：直接告訴目標客群該怎麼做，並以這種方式創造銷售，例如 “點火燒燒看這張防火材質的優惠券”。

7. 目標導向式：用明確的目標來描寫標題，引導讀者閱讀內頁，例如 “夏天，一定要買涼感衣的100個理由”。

8. 見證式：文案像出自某位顧客（通常是知名人士）的口述（如：廣編稿），目的就是透過顧客來幫您賣產品。

產品中的好文案和好圖示能讓使用者更好的理解某一功能，當使用者無法理解某些功能的時候，我們就必須用目標客群生活中常見一些物品做聯想，例如：用垃圾桶來表明資料回收（刪除）的功能。

是以，一份好的產品文案必須要做到以下三點：


(1). 吸引注意力

(2). 達到溝通效果


(3). 說服消費者

中國電商發展的十大趨勢

未來的五年，中國的電子商務仍將以平均29%的復合增長率迅猛發展，超過歐美等先進國家。這主要得益於以下幾個因素：

a).互聯網滲透率尤其是移動互聯的快速提升；

b).網上支付的不斷普及；

c).物流網路的覆蓋和配送服務的完善；

d).電子商務企業的崛起和激烈的競爭；

e).大眾對網路購物接受度的提高。

比起歐美國家，中國更適合電子商務。因為中國有密集的人口，交通的不便，零售的不發達，巨大的消費市場和不斷提升的家庭收入讓電子商務更能滿足中國顧客的需求，體現其巨大的價值。未來的5-10年，中國的電商行業會如何發展呢？以下十大趨勢，提供有志人士參考。

一、移動購物

2013年底，中國的移動用戶已達到5億，PC用戶是5.9億；但移動用戶的增速為19.5%，而PC用戶的增速僅為6.8%。也就是說，到2017年，移動用戶總數將超過PC。智能終端的普及化和移動網路基礎設施的深度覆蓋，推動了移動購物的滲透率和普及化。可以預期在未來的三到五年，移動購物將成為電商的主戰場。電商必須自己革自己的命，否則將失去生存之地。短短幾年以前，我們還在暢想電商讓人們足不出戶就可以享受購物和服務，而移動購物讓這個使命過時了。移動設備已經成為人的器官的延伸，新的生活方式是隨時隨地隨身都可以享受購物和服務。

移動用戶有不同的購物特徵：碎片化的時間、繁忙的工作，移動設備的便捷讓其購物更頻繁、更零碎，購物高峰發生在晚上和節慶假日。還會有更多的創新商業模式和新技術的出現，這些會充分利用移動設備的優勢和特徵，比如移動設備的掃描功、圖像和語音識別功能，定位功能，人與設備以及設備與設備間的感應功能等。移動商務要充分發揮這些特徵的潛在價值，而不僅僅是把網站從電腦搬到移動設備上。

二、平台化

電商將持續走向平台化，讓已打造的系統、流程、流量的效率和價值最大化。平台化的主要原因有：

1).充分利用社會資源來彌補自身的不足，比如增加品類、品種，地域覆蓋，服務類型等；

2).最大效率的做到網站積聚的流量的價值；

3).將自身所打造的電商能力產品化，在服務自己的同時，也服務於平台用戶；

4).滿足顧客一站式購物和享受服務的需求。

可以把平台比喻為一個劇院，需要提供舞台、燈光、音響、宣傳和管理，演出的是商家和服務提供商(ISV，Independent Service Vendor)，演出的內容就是銷售的產品和提供的服務，觀眾就是顧客，包括大眾消費者和商家。商家為大眾服務，ISV為平台上的商家服務。

平台成功的關鍵在於嚴格、規範化和一致性的管理，包括對商家和ISV的認證，商品和服務質量管控，售後服務對顧客問題的及時反饋和處理。顧客的滿意會帶來更多的流量，更多的流量又會吸引更多的商家和ISV，更多的商家所帶來的更豐富的商品和更廣泛的地域覆蓋，又會幫助觸及更多的顧客和帶來更好的顧客體驗，形成一個螺旋式上升的良性循環。

三、電子商務下沉

中國電子商務不再是一二線城市居民的特權，將持續向三四五線城市滲透。移動互聯加速了這個進程，光纖和Wi-Fi沒有覆蓋的區域的消費者也能觸網。這些城市居民收入的提高，本地購物的不便性，商品和服務的不可得性是他們上網購物的主要動力。

電子商務的三大主要優勢——不受時間限制，不受地域限制，不受貨架限制，也在電子商務下沉的過程中凸顯。試想任何一個地方的顧客都可以享受到全國各地的土特產，一個山溝裡生長的新鮮果蔬可以成為任何一個百姓桌上的佳肴。世界是平的！

四、物聯網

智慧型手機和移動設備、可穿戴式設備、RFID(radio frequency identification devices)、NFC(Near Field Communication)和其他遙感遙控技術等，讓當今世界人人相連，人物相連，物物相連。可以實時得到物品的狀態信息。一個物品狀態的改變會觸發相關物品的狀態變化。

試想你購買的牛奶在被放入冰箱時，被自動讀碼，記錄保存期，現有存量等。當存量低於臨界點時，將自動轉發訂單給電商，電商可能因為你的訂單使得該商品的存貨低於安全庫存，而自動觸發向其供應商或生產廠商的訂單，廠商也可能因為這個訂單觸發生產指令。所謂的『蝴蝶效應』將油然而升。

五、社交購物

互聯網尤其是移動互聯的出世，讓大眾的社交更容易、更密切、更頻繁。消費者購物時希望能得到親人、朋友、意見領袖的推薦和參考意見。電子商務企業也能夠在社交過程中對消費者進行精準化行銷和個性化服務。比如說，一個朋友圈正在談論某種美食時，如果把相關美食的菜譜、食材、餐館、相關文化背景等及時但非干擾式地(non-intrusive) 推薦給這個朋友圈，被接受的程度就會很高。

六、O2O

線下零售的優勢有實體商品的體驗性，商品立即可得性，刺激衝動性購買，店員近距離服務等。電子商務的優勢有低成本，海量顧客信息以助精準化行銷，口碑行銷傳播的速度和廣度，以及不受地域、時間和貨架空間的限制等。未來線上線下零售將會互補互通，充分利用雙方的特有優勢，為顧客提供多管道和不同情景下的購物解決方案。

七、雲服務及電子商務解決方案

將來無商不電商，每個傳統零售商和品牌商也都需要電商解決方案。可以有多種方式觸網，包括自建電商網站;在現有電商平台上開店;找代經營，用現有電商的資源和自有資源的有機結合做到網上銷售等。電商也在將自己的能力產品化，為傳統零售和品牌商提供平台、系統、行銷、倉儲物流、數據、供應鏈金融等方面的服務。

八、大數據應用

電子商務的盈利模式是一個逐漸升級的過程。最初缺乏規模和客戶流量時，只能賺商品的進出差價；成為不可忽視的銷售管道後，就可以從供應商和品牌商處拿到更多和行銷相關的返點;流量足夠大時，可以搭建平台讓商家入住而收取平台使用費和銷售傭金;有大量的商家和顧客群後，可以為他們提供金融產品來盈利；而頂級的盈利模式是利用電商所擁有的大數據的價值。

大數據的價值也是一個逐漸升級的過程。數據是原始和零散的，經過過濾和組織後成為信息，將相關聯的信息整合和有效的呈現則成為知識，對知識的深層領悟而升華到理解事物的本質，並可以舉一反三則為智慧。到了知識和智慧層次的數據才最有價值，而要做到這一點則需要做數據挖掘，建決策和優化模型。

九、精準化行銷和個性化服務

在互聯網時代，低效率的大眾行銷將會被淘汰，而被高效率的分眾行銷所取代。一個嬰兒的產品宣傳對一個孩子已經長大的中年男子很難有吸引力，一款刮鬍刀也不會引起一個中學女孩的興趣。在互聯網已經可以為每一個顧客描繪出輪廓時，還做大眾行銷是對資源極大的浪費。

電商可以詳細的追蹤每一個顧客的來源，包括其在網上的購物路徑，搜尋收藏購買行為，購買商品的關聯性、重覆性和周期性等。利用這些數據的分析可以建造顧客行為模型，為顧客進行精準行銷和個性化服務。

十、互聯網金融

積累了足夠多的用戶後，電商將會搭建金融平台，為用戶提供保理、小貸、保險、基金等多種金融產品。服務對象包含大眾消費者、供應商、商家、合作夥伴等。多數服務無需自己提供，而是由ISV包括銀行、保險公司、金融公司、基金等專業金融企業來提供。

總之，中國的電子商務正以風馳電掣的速度前行，創新是這個時代的主題。移動互聯為這個時代添上了濃墨重彩的一筆，使其更為精彩。每一個參與者既要看到木，也要看到林。欲窮千里目，更上一層樓！

電子郵件行銷(Email Marketing)之必殺秘技

電子郵件（Email）雖然聽起來有些老掉牙，也比不上現今流行的Line、Wechat等APP，但仍然是網路世界的主力。Email可以用來寄送優惠券、電子報、銷售文宣等。對於行銷人員說，電子郵件是開發潛在顧客及維繫老客戶的優質工具之一。

「要是我能把那封行銷郵件收回來重寫就好了。」如果你曾在發出一封行銷信或電子報後，心裡這麼懊惱過，行銷顧問漢德利（Ann Handley）在創業家雜誌（Entrepreneur）建議，下次在寫完電子郵件，按下「傳送」選項之前，先確認自己做了以下十三件事情： 

1.花在斟酌「主旨欄」的時間，應該跟花在撰寫電子郵件的時間一樣長。電子郵件的「主旨欄」相當於文章的標題。無論電子郵件的內容寫得多精彩，如果「主旨欄」不足以讓收件者打開瀏覽，一切都是白費力氣。 

2.「主旨欄」應該儘量精簡。一項研究統計了超過二億封電子郵件，結果發現，「主旨欄」長度在六到十個英文字之間的電子郵件，被打開瀏覽的比例最高。然而大部份的行銷電子郵件，「主旨欄」卻過長，減少了被打開瀏覽的比例。 

3.確定收件者在手機上看電子郵件，一樣沒有困難。確保在小螢幕上瀏覽時，內文排版不會變亂或不好閱讀。 

4.讓電子郵件的開頭發揮副標功能。有些電子郵件的系統，收件者不用打開電子郵件，就能看到最前面幾個字的內容。這是讓收件者決定要不要看郵件的一個機會。善用這個寶貴空間補充「主旨欄」，不要浪費在非關鍵的資訊上（例如，如果無法看到郵件內容，請連結到以下網頁）。 

5.口吻是人對人的溝通。即便收件者是一家公司或一個部門，電子郵件的語調都應該是，一個人（或一群人）在對另一個人（或另一群人）說話，自然易懂，而非制式僵硬。 

6.明確指出希望對方看完電子郵件後，採取什麼行動。

7.善用吸引人的照片。避免使用無趣、到處都看得到、沒什麼太大意義的視覺資訊。 

8.也可以附上動畫或者影片的連結。 

9.結尾可以加上附註。內容主體結束之後加上附註，強調希望對方做什麼，可以發揮再次強調、製造急迫感，或者增加額外內容的功用。因為有些人會選擇大致看過電子郵件的重點，他們不見得會仔細看內文，但是通常會看結尾。 

10.方便收件者在必要時回覆或轉寄電子郵件。 

11.確定內容符合收件者的程度，不會太過艱澀難懂。 

12.實際按一下電子郵件中的網址連結。確認收件者能夠看到你要他們看到的頁面，不會出現頁面已經不存在的問題。 

13.寄給別人之前，先寄給自己。從收件者的角度看到完整的電子郵件，最後一次檢視有無問題。雖然要花的時間多一點，但是可以減少許多錯誤。 

資料來源 : EMBA雜誌

選擇就讀EMBA的三大好處

朋友Bruce任職某大集團中階主管已超過五年，深獲長官及同仁的愛戴，未滿四十歲，理當是公司未來的儲備高階主管之一。不過，Bruce最近為了內部晉升之事顯得不太開心，經過了解，原來是公司在拔擢某事業單位高階主管時，選擇了另一位中階主管而非自己。Bruce自始至終都認為學經歷及戰功都不遜於對手，為何沒有得到長官的欽點呢？幾經思考，Bruce覺得是不是該去進修個MBA或EMBA？但又擔心會影響到目前的工作？於是請筆者給予些建議。有關MBA與EMBA的不同可參考《MBA與EMBA的不同在哪裡？我該如何選擇呢？》。

一般來說，想讀EMBA的人，大致上可分為四種目的：

第一、學歷需求，純粹為了獲得企管碩士學位（Master of Business Administration）；

第二、管理需求，在學生時代，並非就讀與經營管理相關的科系，但目前已是管理職，所以想充實管理的技巧及知識。

第三、人脈需求，想藉由念EMBA認識企業界的名人，增加人脈，找到跳槽的機會；

第四、知識需求，在職場中遇到瓶頸，希望到EMBA充電學習新的知識。

依照Bruce的情況，就讀EMBA應該是個不錯的選擇，主要的優勢就在於學員可以邊學習邊工作，不必擔心影響目前的工作。此外，筆者以為就讀EMBA還有以下三大好處：

一、紓解壓力。

對於中高階管理者而言，每天要處理的工作是非常多的，日常的工作環境也較為緊張，而EMBA的上課方式及學習氛圍是相對輕鬆而活躍的。學員們經由學習不僅能獲得最新的專業知識，而且這樣的學習環境也是對平時緊張情緒的一種釋放。台灣某些EMBA院校，更籌組商管聯盟，定期舉辦高爾夫球敘、馬拉松、橫跨戈壁…等活動，主要的目的也是希望透過運動聯誼的方式來紓解壓力。筆者要提醒管理者們要珍惜參與EMBA的機會，全身心的投入到學習中來，領悟到課程中的精髓，提升自身的核心競爭力。在精神放鬆之後，可以更有激情的投入到日常的工作當中。

二、拓展人脈。

當今社會是一個合作共贏的社會，單打獨鬥已經不適應當今企業的發展。因此管理者們要想帶領企業獲得更大程度的發展就需要不斷的去找尋與其它企業合作的機會，而對於管理者們而言日常的生活圈子是非常小的，這對於商機的找尋是有一定限制的。筆者以為EMBA的上課方式特別受到廣大管理者們歡迎的原因之一就是它具備將眾多平日沒有機會碰再一起的高階管理人員聚集到一起的能力，通過同窗之間的相互交流非常容易找到志同道合的朋友，這就為將來的合作提供了可能，奠定了基礎。

三、激發思維。

學習永遠是人生當中最有意義的投資，管理者們通過參與到EMBA課程當中可以獲得更多鮮活的思想（跳脫現有工作的框框），這對於學員而言是非常寶貴的財富。管理者們不僅可以從學校教授那裡得到最新的管理知識之外，更可以從同學之間不同產業、產品吸取不同的管理經驗，並可交換管理心得，更重要的是可以從中激發出更多的創意。筆者以為：參與EMBA的學習不僅僅是一種知識的累積，更重要的是讓管理者們從中領會到一種思想，學會一種方法。

今日此時，台灣各個行業之間的競爭異常激烈，身為高階主管自然無法停止學習、坐以待斃，唯有不斷的提升自我能力，才能帶領企業突破日常競爭、搶佔先機。

別讓「中階主管」不開心的五項原則

過去的小老弟Jack經過十年的努力，終於在年初獲得集團公司的拔擢，晉升為『經理』職位，正式邁向「中階主管」這個位置。前些天Jack來找筆者，原本以為是要請吃大餐、分享喜訊；沒想到大餐沒吃成，得到的卻是Jack對於「中階主管」這個新職位的「滿月苦水」：就任一個月的點點滴滴。

Jack向筆者陳述的內容，大致上可以歸納為以下三點：

第一，管理的人數變多了，從不到十人的team leader，一下變成橫跨數個單位，統領數十人的manager。

第二，管理的責任加重了，過去員工的大小問題，只要呈報主管，自然有法可解。現在不僅要『呈上』，懂得向上管理；還必須『啟下』，管理並啟發下屬。

第三，管理的知識變廣了，過去僅需具備專業知識就好，現在不僅要比員工更熟悉流程細節，更要全面了解公司內、外部相關訊息（市場、競爭對手…等）。

是的，「中階主管」這個位置並不好待！如果你已晉升到中階主管，有時你會覺得，自己是這個星球上最寂寞的人。

根據人力資源機構的調查，在組織日益扁平化的全球企業中，現今多半遇及內部人才的兩大危機：

1）往往只有一半左右的員工對高階主管的行事與決策判斷有信心；

2）中階主管人才荒，使得高階職位難以覓得或培養繼任人選。更有調查指出：「中階主管」人才荒使得內部組織溝通不順暢，導致85％的專案失敗。

事實上，「中階主管」往往是一個很尷尬的位置，極容易導致失望與沮喪，但這有可能並不是唯一結局。如果你真的已經成為「中階主管」的一員，那是因為你的上級認為你有能力擔當起這份責任，這應該說是一份榮譽而不僅是負擔。既然處在「中階主管」已成既定事實，接下來該注意的是：要如何才能避免像Jack一樣陷入沮喪失落的泥潭之中？

根據最新一期《哈佛商業評論》中指出，只要能做到下列五件事，「中階主管」將有效地避免成為低參與度、低滿意度、低工作承諾履行度的員工。

1.知足者常樂。沮喪感產生的最主要原因還是在於「中階主管」本身總在期望著自己能被提拔到更高的職位。多數的「中階主管」把所有的注意力都放在升職上，而非關注現在所做的工作本身。知足者常樂，既然你已經擔任起領導他人的責任，就盡力去做，享受作為「中階主管」的每一分每一秒。

2.優秀的工作表現。當你處在「中階主管」的位置，就努力做好每一件你應該做的事情。不要總是關心你以後能被提拔到哪一個位置，把握當下做好手上的工作就好。如果你能在小範圍內通過接傑出的工作表現建立良好聲譽，那麼進入更高階主管的職位只是早晚的事情。

3.主動學習提高素質。完全掌控你所負責的工作意味著你需要學習成為公司內有價值的領導者必須的技能與素質。充分利用好作為「中階主管」的閒暇時間，保持學習的動力與能力。

例如：閱讀企業管理類的書籍，參加相關的課程，彌補你的不足，取得更高層次的學位（MBA、EMBA…），考核必要的資格證書，也可以加入一些商業團體，主動接受挑戰，同時在公司內部找到一位能為你提供建議的導師。絕大多數的企業都會為旗下員工提供接受更高層次教育的機會，對此一定要把握好。你知道瞭解得越多，你對企業的價值就越大。

4.履行工作承諾。你應該致力於成為組織內部一個可供信賴的員工。高階管理者看重那些能夠按要求完成工作的人，也更看重那些主動完成自己計畫的潛在領導者。尊重並履行你自己做出的承諾，你將得以建立個人的良好聲譽。

5.探索精神。抽出一點時間，明確處在「中階主管」的位置上，你是如何在工作中獲得最大滿意度的。執行一個大專案還是簽到一個大單子？領導一個持長期專案或是執行一項新的市場行銷策略？成為一名技術支援主管或是一位綜合管理人員？做你真正喜歡做的事情，並從中學習經驗教訓，這將使得你為你在下一個挑戰面前做好你想做的事情。

「中階主管」並不意味著職業生涯的終止。保持正確的態度，你在「中階主管」的職位上度過的可能會是你職業生涯最美好的時光。在這個階段，你開始學習掌握領導他人的藝術，展現出高水準的工作能力，持續學習，積極履行個人做出的工作承諾，並探索你真正熱愛的事業。

目前全球職場陷入快速「中空」現象。龐大的「中階主管」群真的在迅速消失中，如果你還在巴望用年功俸一一往上爬，小心一腳踩空。未來職場會需要更多Work（任務）型的決策者，槓桿資源、統合決策，因此溝通力、移動力和跨領域能力良好的人，就是下一波搶手人才。

祝福Jack在之後的「中階主管」職涯路上能日益平穩、步步高升！

安索夫矩陣(Ansoff Matrix)如何應用於企業與個人

安索夫矩陣（Ansoff Matrix）是由「策略管理之父」伊格爾‧安索夫（H. Igor Ansoff）在其1965年的經典著作《企業策略》（Corporate Strategy）中提出，是一2X2的矩陣，以產品和市場作為兩大基本面向，橫軸為「新／現有產品」，縱軸為「新／現有市場」，劃分出4種產品／市場組合（產品延伸、產品多樣化經營、市場滲透、市場開發）和相對應的營銷策略，用來分析不同產品在不同市場的發展政策，是應用最廣泛的營銷分析工具之一。企業可從中選擇不同的策略來達成增加收入的目標。

安索夫矩陣的目的在於協助企業規畫及選擇其產品與市場的成長策略。以企業的既有產品／新產品；既有市場／新市場區分，分別適用4種成長策略：市場滲透（Market Penetration）、市場開發（Market Development）、產品開發（Product Development）、多角化多樣化經營（Diversification）。茲分別說明如下：

1、市場滲透（Market Penetration）

以現有的產品面對現有的顧客，以其目前的產品市場組合為發展焦點，力求增大產品的市場占有率。採取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務品質等等方式來說服消費者改用不同品牌的產品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。 

2、市場開發（Market Development）

提供現有產品開拓新市場，企業必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客，其中往往產品定位和銷售方法會有所調整，但產品本身的核心技術則不必改變。 

3、產品開發（Product Development）

推出新產品給現有顧客，採取產品延伸的策略，利用現有的顧客關係來借力使力。通常是以擴大現有產品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。 

4、多樣化經營（Diversification）

提供新產品給新市場，此處由於企業的既有專業知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多樣化策略。其中成功的企業多半能在銷售、通路或產品技術等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多樣化的失敗機率很高。

此外，安索夫矩陣也可應用於個人職涯規劃。首先，將橫軸定義為「技能」，縱軸為「產業」，劃分出4種技能／產業組合：專業開發（Expert Development）、轉換產業（Industry Transfer）、技能開發（Skill Development）、再訓練（Retraining）。茲分別說明如下：

1、專業開發（Expert Development）

對個人來說，以現有的技能面對現有的產業，勢必得提升自己在該領域的專業度，方能勝出。例如：事務型的秘書，可能是公司面臨人事精簡時的裁撤對象，如果能夠強化語言及銷售技巧，就能協助公司扮演接待國外客戶或是inside sales的角色，不再只是接聽電話、安排行成的秘書，更能凸顯出其專業性。

2、轉換產業（Industry Transfer）

對個人來說，以現有的技能面對新的產業，最好的方式就是轉換產業。例如：一個原本服務於代工產業的會計經理，能夠以既有的技能來挑戰新興網路相關產業。

3、技能開發（Skill Development）

對個人來說，以新的技能面對現有的產業，就是要強化既有既能，例如：新興網路相關產業所需要的員工特質，更多是屬於負有創意、跳脫框架的思維。 

4、再訓練（Retraining）

對個人來說，以新的技能面對新的產業，例如：新事業發展、商業模式創新…等，由於一切渾沌未明，公司上下勢必得重新接受相關的教育訓練。

馬雲：MBA為什麼培養不出創業者？

馬雲自己覺得創業十多年來，最大的心得體會是，永遠在思考別人是怎麼失敗的，哪些錯誤是這些人一定要犯的，因為成功有很多的要素：你剛好碰上一個很好的人，運氣很好，你剛好碰上一個很好的事，你剛好在合適的時間做了合適的事情。而很多企業基本上失敗的道理都差不多，只要把這些失敗的東西學習好了，自然就好了。

他說，很多人MBA畢業以後，很難去作創業者，或者作了創業者也很難成功，因為MBA可能教了很多東西是人家是怎麼成功的，所以看了很多案例都在是學習別人怎麼成功的，而通常學了成功的案例後人就會想入非非，“我也可以這麼去成功。”

《阿甘正傳》讓馬雲學到什麼？

馬雲說，小企業是非常難做，十三四年以前，他那時候剛看一個電影《阿甘正傳》。

馬雲說《阿甘正傳》電影告訴他，沒有人通過鯊魚鯨魚賺出錢來，結果從蝦米肉裡面挖出錢來，每個人身上拿出一點點，如果這個聚集起來一定可以的，但是你想從每個人身上拿一點點的話，你就必須為每個個體創造獨特的價值，是別的技術公司做不到的，所以十五年以來阿里巴巴只專注在中小企業，也不是第一天想明白這個模式的，也犯了無數錯誤，直到七八年以前我們明白一個道理，要想幫助小企業，你必須建立一個生態系統。

客戶、合作夥伴和自己都要贏

馬雲說，魯煒主任昨天在開幕式上講到3個C to C（注：Come to China，走入中國；Come to Consumer，走進用戶；Come to Consensus，走向共識）。“我說是3W”，做任何生意，必須想到3個W，就是Win，第一個Win，是客戶Win，你做任何事情，客戶首先要贏；第二個Win，合作夥伴一定要贏；第三你要贏。三個W，你少中間任何一個贏，生意都沒法做下去。

“其實前十年阿里巴巴考核我們自己是否成功的一個重要因素，不是我們有沒有成功，而是我們的客戶因為我們有沒有成功，因為如果我們過早地成功了，客戶就不會成功。”

馬雲說，當然能夠做到一起成功最好，但是如果你的選擇只有一個的時候，那就要放棄自己的利益，讓別人先成功，要利他主義，相信別人比你重要，相信只有別人成功，你才能成功。

任何產品客戶有沒有用是首要

馬雲指出，我們做任何產品和服務，都要問一個問題，你的客戶有沒有用？不要說工程師覺得很高興，這個東西太好了，結果用戶不用，這是圖熱鬧，你一定要思考客戶認為好不好；第二，參與者有沒有機會？第三，幹了那麼多事情，你到底能不能活著？你如果不能活著，你怎麼能堅持下去？

“今天的阿里巴巴的市值也好，上市成功也好，其實不是今天做的，是我們十五年以前的想法。我們每個人做事情一定要去思考，如果你只做今天的生意，你只想今天做明天就成功，你是一定不會成功的，因為憑什麼你有這個機會？憑什麼你就比別人聰明？”馬雲說。

現在是阿里巴巴最危險的時候

馬雲表示，其實阿里巴巴上市前兩個月，很多人認為我們公司根本不賺錢，也沒法賺錢。那時候我很堅信，阿里巴巴比這些人想像的要好多了，他們說阿里很爛，其實我知道我們還可以，比你們想像的好。但是今天我們碰上大麻煩了，大家認為你那麼好，太好了，說你無所不能，其實我知道我們沒那麼好。現在是阿里巴巴最危險的時候，別人對你的期望值太高，覺得你們公司什麼都能幹。一個人認為自己什麼都懂，什麼都能幹的時候，麻煩就來了。

馬雲說，今天是對昨天的總結，不管是阿里巴巴、百度、騰訊、亞馬遜、Google，我們都是幸運的結果，我們都是在合適的時候做了合適的選擇，碰上了合適的人。但是我們如何再能夠堅持十五年到二十年，這才是最大的挑戰。

伸手要錢矮人一截

馬雲說，一個人一心追著錢沒有意義，錢是追人的，人要是追錢，一點出息都沒有，其實我們談風險投資，當年見軟銀的孫正義的時候，我根本沒想過要人家的錢，我只是覺得大家探討互聯網。你若是問人家要錢，眼睛裡面就不對了，眼神也不對了。而你要風險投資時，你的自信來自於你知道自己要做什麼。如果只是要錢的話，基本就矮人一截了。

阿里巴巴可能是全世界女性最多的公司

馬雲說，當今時代是體驗的時代，這個時代女人會越來越厲害，因為女人思考別人多，女人要照顧老公、孩子，然後才考慮自己，男人基本上是以自己為中心。所以無論在政界、商界，婦女會越來越多。

他說，阿里巴巴可能是全世界IT公司中女性最多的一個公司，我們有46%的員工是女性，有36%的管理層是女性，23%的高級管理層是女性，我們有女性的CEO、COO和CFO，我們從來沒有把她們當女性看，因為我覺得首先她們是人，而她們身上有獨特的東西，體驗方面她們確實做得好，因為她懂得怎麼服務別人、怎麼理解別人、怎麼支持別人。

要思考如何把別人的產品賣到中國來

馬雲說，我們以前所有的思考，基本上是我的產品如何賣給別人，從別人口袋裡掏出錢來。阿里巴巴的全球化要思考一個問題，就是如何幫別人把產品賣到我們中國來。中國有巨大的需求，中國中產階級在高速增長，中國的空氣、環境、水已經無法支撐未來三四億中產階級的各種各樣的需求和服務，所以我們要思考，如何把全世界的好產品賣到中國來滿足我們中產階級的需求。

Google人才招聘的九大原則

Google的成功最為人津津樂道。創造先驅的Google，到底有什麼秘訣，能讓他們不斷地締造巔峰。

品牌調查公司「Millward Brown」近日公佈2014年「BrandZ全球最具價值品牌100強」名單，當中Google超越蘋果登榜首，品牌價值飆升40%，達1588.4億美元。

很多員工稱，他們為該公司工作所享受的最大的福利就是能夠與其他聰明絕頂的、創意無限的人一起共事。

這正是Google所希望看到的情形：該公司將物色人才視為頭等大事，它往往通過認真的評估和同事的推薦等程序來招聘人才。

在新書《How Google Works》中，作者艾立克˙史密特(Eric Schimidt)是Google的現任董事長。另一位強納森˙羅森伯格(Jonathan Rosenberg)則是前任副總裁。兩位在談及人才招聘時列出了“九要”和“九不要”。

以下是Google招聘人才的九大原則：

Rule 1：

　　Do：要招聘比你聰明、比你有學識的人;

　　Don’t：不要招聘你無法從其身上學到東西或對你不構成挑戰的人。

Rule 2：

　　Do：要招聘能夠給產品或文化帶來附加價值的人;

　　Don’t：不要招聘在這兩方面都做不了貢獻的人。

Rule 3：

　　Do：要招聘能做事的人;

　　Don’t：不要招聘只想問題的人。

Rule 4：

　　Do：要招聘有熱情、有動力、有激情的人;

　　Don’t：不要招聘只想要一份工作的人。

Rule 5：

　　Do：要招聘能與別人合作共事並能激勵別人的人;

　　Don’t：不要招聘喜歡獨立行事的人。

Rule 6：

　　Do：要招聘能與團隊和公司一起成長的人;

　　Don’t：不要招聘技能或興趣非常狹隘的人。

Rule 7：

　　Do：要招聘有獨特興趣和天份且適合全面發展的人;

　　Don’t：不要招聘只會工作的人。

Rule 8：

　　Do：要招聘道德高尚的、開誠佈公的人;

　　Don’t：不要招聘只會耍心機、操縱別人的人。

Rule 9：

　　Do：在招聘人才的時候要寧缺毋濫;

　　Don’t：不要隨便降低對人才的要求。

筆者以為，儘管這些原則源自於Google，但是它們仍然可以作為其他公司招聘新人的借鑒。

職場上：你是Man Power還是Power Man？

台灣過去曾是PC代工的王國，近年遭逢PC 出貨量全球性的下降，從 2011 的 363 百萬到2012年的 352 百萬，在 2013 年又遇到劇烈的下降。幸好，蘋果產品幫了台灣業者的大忙，從iPhone到iPad，有接到單的公司就拼命找人、擴廠，沒接到單的公司，為了挽救帳面上的數字，只好以低價搶單企圖殺出一條血路，裁員、Cost down之聲不絕於耳…

對照上述的例子，相信大家都能明白，一直以來蘋果所扮演的角色，就是Power Man，不僅產品保密到家，對於品質的要求更是嚴謹。反觀，台灣代工廠就只能扮演Man Power的角色，積極部署人力設備來滿足（Fulfillment）蘋果的需求。

在課堂上，筆者總會鼓勵學員以職場上的Power Man做為典範。Man Power則通常指的是公司的人力，各部門在擬訂來年預算時，除了闡述業務目標如何達成之外，人力需求更是不可或缺的項目。不過，相對於Power Man的高層主管，筆者這裡所談的Man Power，更多指的是執行面的員工。

過去常聽到：台灣企業經常抱怨找不到人才。難道『台灣真的沒人才嗎』？其實不然，依筆者之見，這些公司找的職位僅僅只是為了填補空缺（一個蘿蔔一個坑）的人力需求，即是所謂的Man Power；此外，既然是要找人才，『作育英才』的責任自然落到公司高層主管手上，也就是所謂的Power Man。從字面上來看，多數人會將所謂的Power Man解讀成那些有權有勢的高層主管，這樣的說法也不全然是錯的，因為現在時下的主管的確是高高在上，不知民間疾苦，一旦出了問題就將責任往下推，只要能夠保住位子就好。於是，Power Man就成了『有權無責』，無怪乎被人和權貴劃上等號。

那麼，對於初入社會的基層人員來說，要如何從Man Power晉身成Power Man呢？

《照著做，晉升職場勝利組》一書的麥克．丹尼爾（Aaron McDaniel）自己是個完美的人生勝利組，身為千禧世代的他也都有「五分鐘熱度、不夠專注」的弱點。他提出「25個成為職場勝利組的成功訣竅」，其中有幾項訣竅可以用來教導e世代的年輕人如何運用網路世代的特性，幫助自己成功：

e世代晉升勝利組，將缺點變職場四大優點：

一、靈活度高：和上一代相比，我們這一代早已對「變化」習以為常，而且樂於擁抱科技與全新概念。你可以訓練自己以「即興演員」的態度面對職場發展。其中的訣竅就是，認同與你一起演出的演員，保有靈活度、適應環境，而非抗拒改變。

二、快速學習：一開始就要像海綿一般盡全力汲取資，先別管哪些資訊有意義、哪些沒有，當你全神貫注在當前，找出讓你興致高昂的地方，一旦達到這個境界，快速學習就是一件輕而易舉的事了。

三、高超模仿力：以電影《神鬼交鋒》中李奧納多的角色為師，學習男主角到每個環境都能融入其中，就算搞不清楚現況，演得「像是那麼一回事」那就對了！

四、多工作業：同時間做三、四件事，對時下年輕人來說不是難事。但善用這個優勢發展到工作上，施展成為一門藝術，那就沒那麼簡單了。列出待辦清單（To Do List），等手上這件事做得有點膩時，改做清單上別件可以快速完成的任務，能有振你的工作士氣，轉換工作情緒。

筆者以為，無論是Man Power（如：下位者）或是Power Man（如：上位者）在心態上都必須做適度的調整與改變：下位者要能充分利用年輕的本錢，盡可能發揮想像力與創造力；而上位者則必須適時退居二線，站在輔導及經驗分享的角度讓Man Power有機會成為Power Man，也等於是幫公司培育出更多的人才。也唯有如此，企業才有可能因應這詭譎多變的網路新世代環境。

在職場上，你想成為Man Power還是Power Man呢？

企業創新如何成功：熟悉矩陣模型

Roberts & Berry(1985)提出了熟悉矩陣模型(familiarity matrix)，指出企業在創新活動中，所使用的技術及市場知識與企業現有知識不同的範圍。當企業要採用漸進式創新，則可尋求內部發展；若企業採用愈多的突破式創新時，就須向外尋求協助。

Roberts & Berry認為企業創新成功與否是取決於其所採用的創新機制而定。企業可依據它對與創新有關的技術及市場知識的熟悉程度來採用七項機制中的一項內部發展(internal development)、購併(acquisitions)、授權(licensing)、內部創業(internal ventures)、合資或策略聯盟(joint ventures or alliances)、創業投資及輔導(venture capital and nurturing)、教育性購併(educational acquisition)。

第一區(對市場不熟悉，對新技術熟悉)：採取合資、購併、策略聯盟 每一家公司將其他公司所沒有的東西拿出來談判，也就是彼此的才能是互補的。因為公司熟悉新技術，但是對市場不熟悉，其可以找個對市場熟悉的伙伴合作，因此其可進行合資、購併及策略聯盟。 

第二區(對市場不熟悉，對新技術不熟悉)：採取創業投資、教育性購併、內部創業 
此背後的原理是公司既存的才能在面對新技術和市場時會是一種障礙，因為技術將被淘汰。此三種方式允許公司去學習且建立新才能。 

第三區 (對市場熟悉，對新技術不熟悉)：採取合資、購併、策略聯盟、授權 

與第一區不同的地方在於，因為對市場熟悉，所以它可以向其他的公司取得技術的授權。 

第四區(對市場熟悉，對新技術熟悉)：採取內部開發和購併 
內部開發在三種情形下比較會被選擇:

1.當技術改變在組織中是一種能力增強或漸近式的，而其工作大部份是建立在既有的才能上；

2.當企業並不處於匆忙時；

3.當企業想保護它的技術時。購併是發生在當企業需要快速地得到技術時。因為其本身熟悉新技術，所以有吸收能力去接收其所買的新技術。 

總而言之，若企業對技術及市場熟悉，則其最好由內部來發展創新，因為已具備能力來創新；反之，若企業對技術及市場是不熟悉的，其最好使用創業投資及輔導或教育性購併等方式。

如何提升工作效率：是沒有辦法還是沒有方法？

相信許多上班族最大的噩夢就是『加班』，從老板的角度來看，似乎『加班』意味者該員工的「工作效率」不佳，但從員工的角度來看，有可能是公司某個職位的特殊性，也有可能是該產業的生態，最怕的應該是碰到工作狂的老板。

根據一項職場調查顯示，1,876位受訪上班族中，有51%受訪者發現身邊不乏「假加班」的同事。對於「假加班」的行為，43%受訪者表示「反感」；36%則表示「理解」；21%的人指「無所謂」，覺得已習慣。 

該份調查指出，逾九成受訪者坦言平日會加班，當中有四成是「經常」加班。問及加班原因，有23%承認自己是在「假加班」。當中，11%的受訪者覺得上司同事還未走，不好意思提前離開；至於7%承認自己效率低，不得不加班；另外，有5%承認是為了爭取表現，沒事做裝忙而已。

依照上述的數據來看，其實多數人加班，有絕大部分是時間分配不佳（如：Important vs Urgent），或是不會擅用資源來解決問題（如：尋求資深前輩協助），以至於需要利用下班以後的時間來填補未完成的工作，還有一種人是因為外務、瑣事太多，上班時間容易被人呼來喚去（所謂的“瞎忙”），以至於沒法在既定時間內完成任務，因此只好利用下班時間來完成。更多人碰到此一情況，多半都是以『沒辦法』來回應。

所謂的「工作效率」，一般是指工作的投入與產出之比。產出大於投入，就是正效率，產出小於投入，就是負效率。提高工作效率的目標，就是要求正效率值不斷增大。 

那麼該如何避免「瞎忙」，進而提升「工作效率」呢？

日本圖解思考大師西村克己(Nishimura Katsumi)建議以ECRS思考改善步驟，進一步處理工作項目。ECRS是由Elimination（取消）、Combine（合併）、Replacement/Rearrangement（置換/重排）、Simplification（簡化）4步驟組成。茲說明如下：

1、Elimination（取消），對任何工作首先要問：為何要做？能否不做？可取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作，提高效能。

2、Combine（合併），如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及其它資源進行整併。

3、Replacement/Rearrangement（置換/重排）：依據需求，針對工作的順序進行分析，重新以有效率的方式組合排列。

4、Simplification（簡化）：對組織結構、工作流程、操作和動作進行簡化，減少工作中的不規則性，盡量使作業動作形成規律性的行為。

舉例來說：某公司業績衰退，第一步所採取的便是裁撤多餘人力（E），其次則是因應人力調整所採取的組織、流程合併（C），再來如果成效依然不彰，是否應該撤換CEO/COO等高階主管（R），最後，若是無法更換經營團隊，就想辦法簡化現有工作流程，以微幅變動做為改善方案（S）。

其實，想要提高工作效率，也許不需要複雜的技巧，把自己的身體與心理調整到最佳狀態，就是一種簡單、有效的方法。

以下是《高速企業》（Fast Company）雜誌提供的6點建議：

1.一天從一杯水開始：晚上睡眠時，身體會流失水分，因此起床後的第一件事，便是幫自己的身體補充水分。

2.確認最優先處理的3件事，並排定這3件事的優先順序。

3.遵守50/10法則：每工作50分鐘，就讓自己休息10分鐘。適時的休息，才能保持高度專注力，提升效率。

4.每天養成運動習慣：運動不僅可以有益健康，還可舒緩壓力，轉換心情。如果可以的話，最好能在一大早的時候運動，那麼接下來一整天的時間，你會非常有精神與工作能量。

5.表達感謝：對別人表示感謝，能讓自己心情變得愉快。當你覺得壓力大時，不妨想想讓自己覺得感激的事情，也是很好的解壓藥方。

6.每天反思：每天晚上花10分鐘的時間，想想一整天經歷的事情，有哪些事情做得很好？哪些可以做得更好？

筆者以為：一個人的工作能力如何，很大程度上是看其工作效率的高低。如果一個人長期處於低效率狀態，可以肯定其能力是低下的，或者是心理上和生理上出了問題。有這些困擾的朋友，不妨試試上述方法，讓自己早日擺脫加班噩夢，提升工作效率，做個快樂的上班族吧！

[書摘]換軌策略--新五力分析

「高科技行銷之父」傑佛瑞‧摩爾（Geoffrey A. Moore）的成名作《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm），首創「鴻溝」概念，提出完整的市場發展階段模型；這本書被《富比世》（Forbes）雜誌評選為「20本最具影響力的商業書籍」之一，與吉姆‧柯林斯（Jim C. Collins）的《基業長青》以及史蒂芬‧柯維（Stephen Covey）的《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People）等書並列。4年後再推出《龍捲風暴》（Inside the Tornado），被翻譯成7種不同的語言，奠定摩爾在科技相關領域的巨擘地位。

2011年，有鑑於世界情勢驟變，摩爾再推出《換軌策略》（Escape Velocity），以「新五力分析」工具，幫助企業一面維持當前事業，一面轉移重心，發展下個世代的新事業，打造如iPod、iPhone到iPad般的連番革命。

《換軌策略》指出，企業需要培養五個核心競爭力層（Hierarchy of Powers），方能擺脫過去經驗的拉力（包括成功與失敗），並往新的成長方向前進，這新五力包括「品類力」（Category Power）、「公司力」（Company Power）、「市場力」（Market Power）、「產品或服務力」（Offer Power）、「執行力」（Execution Power）。

1. 「品類力」：指公司進入新產品類別與退出舊產品類別之能力，其核心技能是透過產品組合矩陣（Product Portfolio Matrix）定位現有產品位置，並針對新舊產品品類擬定不同發展策略。那麼品類將如何管理呢？透過成長力-重要性矩陣和三條地平線模式，能幫助企業建立一套良好的組合策略，取得目標與完善的衡量指標、計劃與預算編制、組織與治理、人才與薪酬和合併與收購等改造管理實務。

2. 「公司力」：指的是在品類中，公司與競爭者比較後的相對競爭力。公司力將公司分為一級公司、二級公司與三級公司，不同級別公司有不同公司力。公司力的核心是差異化的能力，也是對供應商與客戶的議價能力。公司力展現於企業的經營模式與企業領導力。要如何創造公司力呢？下不對稱的賭注是公司力的基礎，而這種賭注也凸顯了管理和領導的差別。但是經理人會抗拒不對稱的賭注，而且有許多好理由，像是這些做法既不公平，也會得罪組織中的某些人，還有像是共用的服務組織很難提供支援、經理人需承受對事業生涯有不利影響的風險，另外也會傷害個人的忠誠，使組織力量超越舒適區的界限等等。

3. 「市場力」：市場力與公司力相似，特別指的是特定市場的公司力。若以某一產品全球市佔率來說，公司力展現在整體市場的佔有率，而市場力表現在特定市場，例如中國市場或某一利基市場之品牌知名度與佔有率。市場力表現在局部性的勝利。找到重要且足夠大，但卻也夠小而能決定性勝利的利基市場，挑選大小適當的池塘，成為其中的大魚，並且專注經營，擁有做到第一的決心，塑造顧客的高價值主張，讓競爭對手都難以望其項背。

4. 「產品或服務力」：指的是產品與服務持續供應能力，並以拉開與競爭者的差距為目標。在資源有限下，並不是每種產品都是值得投資的產品，只有少數產品能夠產生一種力量，導致整個市場重新架構，從而致使周邊產品得到更大價值。在成熟產品中，比的是和競爭者間的差異化，包括數量與價格，在新興產品中，比的是持續產品線的供應，例如從iPhone 3到iPhone 4再到iPhone 5。

5. 「執行力」：指的不僅是現有業務與產品的執行，還包括新業務與新產品的執行。若以換軌成長模式論，包括新研發項目的啟動、新產品的推廣與放大與新業務單位的建立與放大。換言之，執行力不僅是落實現有方案，還包括更改方向的執行。

對應到新產品開發的流程來看，其中「品類力」即是一新產品開發能力，包括此產品之定位（包括在企業內部與在產業鏈中）；「公司力」即是此新產品營運模與公司競爭優勢；「市場力」即是特定客戶與市場的擴展，包括品牌與形象；「產品或服務力」即是持續性產品的推出與市場放大策略；最後「執行力」即是上述換軌產品規劃與推動持續資源投入，包括和現有業務的區隔或現有業務的轉型等。

筆者以為Geoffrey Moore所提出換軌成長的五個核心競爭力，除了是企業擺脫過去成功順利轉型的關鍵外，也是企業追求持續與永續成長的核心，非常值得我們進一步討論與思考。

您公司的產品準備「換軌」了嗎？

新經濟時代應遵循的十二條法則

凱文•凱利（Kevin Kelly）常被稱為「KK」，《連線》雜誌（Wired Magazine）第一任主編；曾擔任《全球概覽》（Whole Earth Catalog）主編、出版人。KK具有多重身份：作家、攝影家、自然資源保護論者，同時還是亞洲文化、數字文化領域的學者。

KK認為，新經濟是以網路為基礎的，晶片無處不在。今後連鞋子裡面也有智慧晶片。所有的東西跟所有的東西聯結在一起（CONNECTING EVERYTHING TO EVERYTHING）。這是新經濟的基礎。“九五年時我說電腦時代結束了。重要的事情發生了。從冰箱那麼大的電腦，變成最小的，再衣服上的晶片。距離越來越近。我們穿戴它。網路與我們關係越來越密切。互聯網不只是人們互相之間敲字（THE NET IS MORE THAN JUST PEOPLE TYPING AT EACH OTHER），而更是溝通方式、生存方式和生存氛圍。它不僅是價值的存儲（STORAGE OF VALUE），更是溝通（COMMUNICATION）。”

在《新經濟新規則》中，KK提到了新經濟的三個特點：（1）全球化；（2）注重無形的事物，如觀點、資訊、關係等；（3）緊密地互相聯結。

以下內容轉載自<pmbaike>

他說，新經濟應遵循十二條法則：

一是聯繫法則（LAW OF CONNECTION）。

世界上的所有事物，通過晶片連接在一起，形成比個體更聰明的集體智慧，共用資訊和功能效率； 

二是充裕法則（LAW OF PLENITUDE）。

數量越多，價值越高。讓更多的人享受一互聯網的好處，互聯網的好處就越明顯。不再依賴物以稀為貴的想法。這裡他又舉了傳真機和電子郵件的例子；

三是指數價值法則（LAW OF EXPONENTIAL VALUE）。

成功是非線性的，如果網路中節點的數量以算術級速度增長，網路的價值就以指數級速度增長；

四是引爆法則（THE LAW OF TIPPING POINTS）。

意義大於動力。事物一旦過了某個臨界點，就會出現爆炸式增長，佔據統治地位。他舉例說荷花是怎樣慢慢生長，然後忽然一夜間占滿整個池塘的；

五是報酬遞增法則（LAW OF INCREASING RETURNS）。

在網路經濟中，成功是自我增強的，勝利連著勝利，一步領先，步步領先，形成正向回饋。當然這也會形成壟斷；

六是廉價法則（LAW OF INVERSE PRICING）。

這是一個複製成為易事的時代，可複製產品的成本最終都會慢慢下降，形成無成本或零成本趨勢，給創新公司以很大自由；

七是慷慨法則（LAW OF GENEROSITY）。

免費時代到來，最有價值的東西是那些普遍存在而又免費的東西。公司使核心產品免費的同時，高價出售其他服務；

八是忠誠法則（LAW OF THE ALLEGIANCE）。

個人忠誠從公司轉向網路和網路平臺，保持開放，你的公司的成功，一定要取決於別的公司的成功。形成良好的業務生態圈；

九是逆進法則（LAW OF DEVOLUTION）。

不斷顛覆自己，不限制於已有的成功。要攀登更高的山，必須先走下已經爬上的山，經歷暫時的業務下降和利潤減少；

十是移位法則（LAW OF DISPLACEMENT）。

把注意力轉向獲取資訊。新經濟是基於資訊的，資訊最有價值。產品中含有的資訊越多，價值就會越高；

十一是攪拌法則（LAW OF CHURN）。

不要讓系統保持在平衡狀態，那只是意味停滯和死亡。要尋找失衡狀態中的可持續性；

十二是低效法則（LAW OF INEFFICIENCIES）。

不要總是在那裡解決問題。人類不應做電腦做的事，不應一味做高效率和有規律的事。衡量人的價值的標準，不是效率，而更應是科學和發現、創新和想像力，它們往往是“低效率”的，但恰恰是價值所在。高效的讓低端的東西去做。這樣人就能解放出來。

新經濟不是基於缺乏，而是基於充裕。新經濟不是產品，而是聯繫，是關係。它不是名詞，而是動詞。是一種R-TECHNOLOGIES，即關係性的科技。要讓技術更像我們，更像人類。這樣就會從悲觀到樂觀，就會有長久的繁榮（THE LONG BOOM）。

[課程講座]品牌發展與創業精神

「蘇州獨墅湖高教區」位于蘇州城東獨墅湖畔，成立於2002年，規劃總面積約11平方公里，規劃總人口約20萬人，至2013年，擁有23入駐所院校，在校生達7.2萬人，其中在讀研究生約1.8萬名，教職工5000多人，近40%擁有高級職稱。

繼去年筆者受邀至獨墅湖高教區進行三小時的演講，由於學員反應不惡，遂有本次的三天共十八小時的課程。接到主辦單位的再次邀約，筆者是又驚又喜，喜的是自己的授課能力能得到彼岸學員的肯定；驚的是要從三小時的演講變成三天的課程，不僅在內容上需要有連貫性，還必須要讓學員感到有收穫且有別於一般聽講式學習…

本次授課主題的兩大主軸為「品牌」及「創業」，因此首日的課程內容，筆者將品牌的定義、搭配實際案例，運用深入淺出的方式來闡述，果然得到多數學員的認同及回饋。

針對「創業」的課程規劃，筆者則是以目前最夯的「穿戴式裝置」為例，讓參與的學員進行創業模擬，從idea發想、腦力激盪、商業模式設計到最後的小組簡報來貫穿接連兩天的學習。

原本還擔心學員的參與度不夠熱誠，沒想到大家的學習興致還挺高昂，連中午休息都抓緊時間討論及演練，即使是碰倒世足盃的比賽，部分學員熬夜看球後，最終還是趕來上課！最後的高潮當然是小組簡報，學員們根據筆者的要求：以說故事的方式來闡述該組的創業理念。在學員們的賣力演出及小組的通力合作下，讓三天的課程至此劃下完美的句點。

本次參與的學員，幾乎是陸資企業的中高階主管，但由於場地及課程設計關係，只能允許最多五十位學員參與，沒想到主辦單位還是招收了七十多位學員，主辦單位的說法是：按照過往經驗，會來的學員只會少不會多。沒想到還是「人滿為患」，這應該是本次課程的小小缺失吧。

看到大陸企業學員認真學習及探索問題的態度，讓筆者對於部分台資企業「養尊處優」的心態，不由得開始擔心起來…

如何與懶散員工相處

「身邊的同事做事總是拖泥帶水、敷衍了事，碰到長官就是鞠躬彎腰，仗著是資深老鳥就一付趾高氣揚的態度…」。

「大家在忙的時候，卻有人不斷地滑手機，一副事不關己的態度…」

「藉口去拜訪客戶，實際上卻是去摸魚…」

相信這是諸多朋友在辦公室所碰到的情境：這時候的你是該當面譴責他的行為？或是向老闆告狀？還是抱持多一事不如少一事的心態，做好自己才是真？

《未授權的影響力》（Influence Without Authority）一書的作者—Susan David提出了以下建議：

(1). 設身處地替他著想（Put yourself in their shoes）。

和一個懶散的同事共事確實非常惱火，但不要對導致其現狀的背後根源妄下斷言。

懶散不一定等於懶惰。可能他家裡有事，或者在開展工作的過程中遇到了困難：比如正糾結於瞭解一項新任務或學習一種新技能。

“瞭解事情的整個背景很重要，不要隨便設定別人做事的動機。”Babson大學管理學教授Allan R. Cohen建議：在做出任何行動之前可以先打聽打聽探探口風。這也包括一定程度的自我省察。但是不要在此浪費過多時間，因為如果等到你忍到極限了，那你就會很容易傻乎乎地大發脾氣。

(2).要溝通不要對峙（Choose conversation over confrontation）。

如果你的工作受到了影響，那當然要說出來。但是不要用指責的語氣或是讓對方難堪。

要帶著好奇或是憐憫去溝通。你需要表現出你真心想解決這個問題而不是抱怨或是懲戒。可以問問他工作做得怎麼樣，像是：「我看你好像不如以前有幹勁了啊，有什麼我能幫忙的嗎？」 

(3).實事求是（Stick to the facts）。

可以在溝通的過程中列舉一些事例，清楚地說明究竟哪些行為冒犯到了你和你的同事們。解釋究竟什麼樣的事情導致了什麼樣的後果。比如，因為他沒有在期限內完成工作，造成了客戶的損失。或者因為他的早退使你不得不加班到很晚。但一定要保持談話積極樂觀。Cohen建議，可以先找其他人演練一下，調整措辭和語氣。

(4).要有彈性（Be flexible）。

或許你有最優的解決辦法，但是不要拘泥於這一種。開闢更多條路是非常有幫助的。也不要是非黑白非此即彼，認為自己都對別人全錯。要知道挑別人的錯非常耗費精力，最後什麼也解決不了。

(5).再給他一次改過的機會（Give them a second chance）。

如果溝通沒有成效，再來一次。也許之前是因為你不夠直接或不夠具體。你可以對他說：「我們之前討論過這個問題，但是你並沒有說到做到。」 Cohen表示這可能會持續幾個來回。

如果這樣的行為依然存在且擾亂你的工作，那麼這時候就該找你的老闆解決一下了。當然要事先告知這位同事。總之不管怎樣都要謙卑有禮，事情總會慢慢改觀。

(6).謹慎地與你的上司交涉（Tread carefully with your manager）。

採取與對待懶散同事相同的方式，擺出實例並以包容和理解的態度與你的老闆溝通。倘若在這件事上你能表現的大方得體，這會讓你的上司印象深刻。但假如你失掉了淡定，那麼打今天開始，你在別人眼裡就成了個愛鑽牛角尖的討厭鬼。所以要能屈能伸，以解決問題為主要目的。

筆者以為，如果該員的行為對於你的工作和升遷沒有直接影響，則大可睜一隻眼閉一隻眼，做好自己份內的事就好。但如果你同事的行為無時無刻再折磨你，那該出手時就要出手了。

Google的績效考核OKR與傳統的KPI制度有何不同？

OKR (Objectives and Key Results，目標和關鍵結果)，這套系統是由英特爾公司制定，在Google成立不到一年的時間，採納了投資者John Doerr的建議後引入Google，並一直沿用至今。

OKR適用於公司、團隊以及個人，是一種簡便易行的績效考評方式。 

在OKR系統下，員工首先要制定一個“目標”（Objective），這個目標務必是確切的、可衡量的，必須要能符合SMART（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bounded）原則，可以用來衡量是否已經實現目標。例如，不能說“想讓網站成長”，而是要說“讓網站的營收較去年同期成長10%”，或者說“讓網站的APRU（Average Revenue Per User）每月成長15%”。

Google對OKR考核按照季度和年度進行，季度OKR考核不會變化，但是年度考核目標會隨著業務的進行作出調整。OKR的設定涵蓋多個層面，包括公司層面、團隊層面、高管層面和普通員工層面，其目的是確保公司平穩運行。

通常，員工每個季度接受4個到6個OKR考核。如果考核數量超過該數目，表明這位員工有可能被解雇。每個季度末期將對OKR考核進行打分，分值從0到1。一般的分值為0.6至0.7，如果獲得1分，可能是目標制定得太簡單；如果低於0.4，員工可能就要反省自己哪裏做錯了

包括CEO Larry Page在內，所有員工的OKR評分都公開，可以在員工資料庫查看自己或同事的OKR目標和得分。需要指出的是，該得分並不作為Google晉升員工的依據。

根據商業周刊《想要你的對手陷入「殭屍文化」，最好的方式就是鼓勵他們只使用 KPI？》一文中指出：

OKR 主要的目的是為了更有效率的完成目標任務，並且依據項目進展來考核的一種方法。它的主要流程是這樣的一個循環。

(1).明確項目目標。

(2).對關鍵性結果進行可量化的定義，並且明確達成目標的/未完成目標的措施。

(3).共同努力達成目標。 

(4).根據項目進展進行評估。

而對於國內來說，更熟悉的其實是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 的流程則是這樣的。

(1).進行人事組織。

(2).確定影響結果的關鍵性因素，並且確立 KPI 。

(3).對關鍵績效指標進行檢測，並且進行實時監督。

(4).對有錯誤行為的人進行監督，更甚者開除。

通過兩者的對比我們能夠看到，OKR 主要強調的是對於項目的推進，而 KPI 主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。

那麼有人問了，既然Google憑藉 OKR 的績效評估，取得了今天的位置，那麼我們公司是不是也得要用 OKR 來取代原有的 KPI 呢？

 顯然不是的。

因為我們通過上述的說明能了解到，兩者所解決的問題實際上是不同的，他們所強調的角度也是不同的。因此並不是所有的職位都能適合 OKR ，也不是所有的職位都適合 KPI 。

比如說對於銷售來講，它更在意的是如何保持持續穩定的收入，因此就需要的是更硬性的標準來約束銷售人員能夠完成任務，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而對於營銷團隊來講，他們最需要的是如何將影響最大化，而過於刻板的 KPI 就限制了營銷團隊的靈活性，因此其更適合的是 OKR ，而不是 KPI 。

所以此時的關鍵點就不在於誰取代誰，而是在於怎麼在一個公司裡更好的平衡 OKR 和 KPI，將好剛用到刃上，這是更有意義的思考角度。