如何成功轉職成為產品經理？

課程當中，總會有學員問到日後想轉職成為產品經理的問題…

「研發背景是不是比較有優勢？」
「我沒有技術底會不會第一關就被刷掉了？」
「產品經理需要有管理經驗嗎？」

根據筆者過去的經驗，成功轉職成為產品經理的大概有以下三種類型：

第一種是開發轉過來的產品經理

此類型的PM（如：專案經理）應該是最普遍，也是台廠老板最鐘意的人選，這和多數企業負責人是「黑手」（技術）出身有關，因為這樣的人在未來的溝通上，不會有太多的「阻礙」？事實真的是如此嗎？就留給大家去評估了（哈）。由開發轉PM的優點是：他們的邏輯思維較強，對於需要技術成份較複雜的工具使用或是技術的可行性分析（Technical Feasibility）都能馬上給予回饋，與產品設計團隊的技術語言，更是「錦上添花」；缺點是：對於客戶端及行銷團隊的理解較弱，特別是在傾聽顧客聲音（Voice of the Customer）及市場研究（Market Research），經常是「意見相左」。


第二種是管理轉過來的產品經理

這類型的PM多半不懂技術，或者是未臻熟練，但因為位居管理職，所以控制欲極強，任何事都得「插手管」，做得好那是「眾星拱月」，如果做不好那就成了「千夫所指」，新產品開發要成功的機率可說是微乎其微。管理轉過來的產品經理，其優勢在於他們對於人性的了解，如：利害關係人之間的潛規則、清楚老闆的心思以及團隊成員之間的相處，對於新產品開發所將面對的阻力肯定會小很多。當然，多數的情況是新產品經常都是一錯到底。

第三種是業務轉過來的產品經理

業務轉PM的主要原因之一是因為業務經常與顧客接觸，有時會抱怨公司提供的產品有XX問題或是與競爭對手相比還遜色許多…，搞的業務常常灰頭土臉，有苦難言（因為公司要賣啥產品，不是業務可以自行決定），於是乎，想轉成PM的念頭就油然而生。這類型PM的優勢是清楚市場、清楚顧客要什麼，這點是新產品成功的關鍵因素之一；缺點則是他們完全不懂技術，態度上可能比較盛氣淩人的，一般都是不管做啥都是必須按照他的意思來。

「新產品開發是所有人的事」，筆者都是這樣告訴學員們的。因此，無論您是由哪個職位想轉成產品經理，「溝通技巧」肯定是新手PM必修的職能之一；此外，筆者還建議需要具備以下條件：

1. 對產品需要有熱情
2. 對市場需求要清楚
3. 對用戶分析要詳盡

當然，您如果還擁有一身好武藝（技術）的話，趕緊轉職成產品經理吧！！！

產品經理如何避免將自己的需求當成消費者的需求

「公司的產品是如何生成的？產品的規格又是誰負責制定？」

每當在課程當中與學員對話，十之八九的回答都是由『老板』決定，也就是業界俗稱的『大PM』。過去筆者在工作當中也經常與這些所謂的『資深』產品經理交手過，結果當然是碰了一鼻子灰。

這類型的產品經理，通常溝通能力比較強（有過往的做產品的經驗），也比較強勢（資深成員或是老板）。當他們看不到市場前景、找不到目標客群時，生死存亡關鍵又碰到競爭對手頻頻出招之際，就會非常容易開出一些「詭異」的產品需求。之所以稱為「詭異」，就表示可能不合乎常理、違反市場遊戲規則…等。至於這些所謂的「需求」能否代表目標客群的需求？那又是另外一回事了，畢竟他們始終堅信：「自己就是目標客群的一員」所以「只要是我的需求，那肯定也是消費者所要的功能。」

筆者過去就曾碰過一位公司的高層，公司的大小產品，他總會參上一腳，提出各式各樣嚴峻的「消費者需求」，產品經裡碰到他都只有被數落的份，在產品會議上更是毫不客氣地大肆批評，筆者以為，一個產品有如此嚴格的「把關者」，其實是好事一樁，重點就在其「心態」：是要讓產品有機會往下個流程邁進還是直接砍掉呢？還是為反對而反對呢？其實在台灣的產品經理已經夠委屈了，不僅有責無權，有時還真像雜役工。這樣的產品已經先天不良（如：缺乏對消費者的了解）加上後天又失調（如：將自己的需求當成消費者的需求），相信產品要成功的機率實在事難上加難。

還有一種情況是：很多公司強調要重視資料，但此舉也很容易讓產品經理忽略掉客戶，因為自己天天看資料，久而久之就以為自己已經了解客戶需求，於是就把自己取代了客戶。筆者過去曾經和客戶的產品經理分享，要把客戶當人看，不要當成資料看。資料很重要，但資料卻很容易掩蓋使用者人性化的需求。

筆者以為：產品經理應該要學會傾聽不同觀點，多和那些敢於批評自己觀點的人（如：利害關係人）溝通。無論是所負責產品的規模大小、b2b or b2c…，一定要push自己去瞭解消費者真正的需求和感受，最好是能夠站在第一線直接與消費者面對面溝通、閒聊，相信一定能發現一些和之前想法不一樣的結果。

愈是資深或是有經驗的產品經理，更應該要隨時提醒自己：自己所想的產品需求究竟是自己想要的還是消費者真正所需的功能？任何產品都必須要先做好市場研究的工作，洞察消費者需求，進而提出目標客群的價值主張，才能讓消費者願意掏出錢來購賣產品的價值。

如何成為有企圖心的產品經理 ?

新產品要能成功，產品經理對於該產品是否保有熱情絕對是關鍵所在。除此之外，筆者還觀察到，愈是企圖心強烈的產品經理，其產品成功的機率也愈高，那麼，要如何成為有企圖心的產品經理？筆者有以下五點建議：

1. 遠離舒適圈 

新產品開發的過程就如同創業一般，必須要能「無中生有」。這是筆者對產品經理工作的定義。然而許多產品經理只想守成，只要圈地自限，原因就在於環境熟悉。這樣是很難有大作為的！筆者過去就選擇自家房間來做為創業基地，以為如此就能省卻一筆初期的投資，殊不知，其實人都有惰性，久而久之，創業的火花終將灰燼。因此，對於有企圖心的產品經理來說，唯有走出舒適圈，才能真正迎接挑戰。

2. 關注產品策略 

過去老板不時在會議間詢問各產品線的PM，徵求是否有人願意擔任新產品開發的Owner？這時會看到多數PM是左顧右盼，有的是低頭沉思…此時筆者都是率先舉手，自動請纓。這其中的風險在於：萬一失敗了，可能位子不保，績效獎金也飛了，倒不如將現有產品顧好才是對的。相信這也是多數PM不敢貿然行動的主因。不過，換個角度想，既然公司願意投入該項新產品開發，那也就表示，公司看到了未來的市場前景，能否成功？就要看是否能找到適合的產品經理。筆者最多的時候手上有七個新產品專案在執行，雖然說不是每個都成功如期上市，但期間所碰到的各式各樣狀況，著實讓筆者在之後的產品歷練上成長不少。

3. 銷售附加價值 

「別人能做到好的事，你把它做好，那僅是例行公事；別人做不好的事，你把它做好，那就是附加價值」筆者通常會用這句話來鼓勵身邊朋友能勇於挑戰有難度的工作。要成為有企圖心的產品經理，自然要有過人的膽識及解決問題的能力，如果是同樣的付出，相信老板及利害關係人會將更多的關注投射在具有附加價值的人身上。
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4. 專注客戶服務 

一般來說客戶服務可以分為「維繫老客戶」與「開發新客戶」。對於有企圖心的產品經理來說，要將產品規劃做好，在「開發新客戶」上，就必須要能做到「傾聽顧客聲音（Voice-of-the-customer）」，唯有去了解顧客究竟需要或想要的是啥？方能開發出其真正願意掏錢購買的產品；在「維繫老客戶」上，則要定期做到「客戶訪談（Customer Site Visit）」，因為根據80/20法則：80%的業績是由20%的客戶所產生的。 

5. 團隊執行能力 

 說了再多再完美，如果未能被執行，那終究是失敗。筆者觀察過許多紙上談兵的產品經理，說得一口好產品，真正遇到狀況，馬上手足無措。對於有企圖心的產品經理來說，新產品開發是所有人的事，團隊的執行能力，除了考驗產品經理的領導力之外，更攸關新產品是否能成功上市。

產品經理如何應對市場競合策略

華碩董事長施崇棠今年1月在美國消費性電子展（CES）發表全球第一款「四合一」裝置Transformer Book Duet TD300，除可以變形成為筆電與平板，最大賣點是同時搭載Android和Windows 8等兩套作業系統。

華碩推出雙系統電腦，主要是著眼於不要增加太多成本的情況下，消費者可擁有Android平台數量眾多的App應用程式使用，又可兼顧Windows電腦的工作需求，算是一項加值服務。雙系統的意義何在呢？首先 Windows 是桌面使用者處理事務的首選，如企業辦公、骨灰級遊戲和其他傳統 PC 業務等。再者 Android 適合簡單娛樂或輕鬆瀏覽網頁、觀看視頻，針對旅途所使用再好不過了。

在 CES 發表會上，Intel也堅定地確認了 2014 年雙作業系統“Dual OS”發展的戰略。在理論上，雙系統直接無縫切換，而且有兩個作業系統意味著使用者在購買產品時不必做出任何“二選一”犧牲。至於雙系統安全問題，Intel還公佈了“Intel設備保護技術（Intel Device Protection Technology）” ，據稱有助於進一步保護雙系統設備，符合企業級安全性。

不過，最近市場卻傳出，由於Google不放行，不樂見Android與Windows放在同一台機器內，此項新產品計畫可能胎死腹中。對消費者來說，既然是美意一樁，何以無法成局呢？從華碩的角度來看，如果要角之一Google是重要的利害關係人，何以到產品即將上市前，才發現無法得到Android的授權呢？可能有一派的說法會是：這樣的合作牽涉到產品機密，不宜太早曝光，或許是先鴨子划水，待時機成熟後，在公諸於世。筆者以為這樣的說法的前提是在於：核心技術必須可以自行掌握，當然包含了軟硬體。此外，筆者還有以下兩點建議：

1. 在新產品開發流程初期的機會辨識（Opportunities identification）階段當中，除了發現到市場上可能對於雙系統需求的機會，但要注意的是Android和Windows這兩項關鍵技術的授權並不在自己手上，簡單的說：在技術的可行性分析（Technology feasibility）上應該是沒法輕易通過才是。再深切想想：這兩大要角彼此是競爭對手，微軟和Google是死對頭，PC業者想要在同一裝置內同時安裝兩套作業系統，先斬後奏，本來風險就不小。對企業高層及產品經理來說：必須得先得到雙方的認可（或者是有條件的同意），才能往下一階段新產品開發前進，否則就應該終止開發計畫，避免造成後續更重大的損失及資源的浪費。

2. 所謂的利害關係人，指的是所有可能會影響新產品開發專案進行的相關人士，除了內部的高階主管、功能部門主管之外，還包含了客戶、供應商，甚至於政府單位等等。由於市場訊息變化萬千，在新產品開發階段當中，隨時有可能會影響到利害關係人的想法與決策。以本例而言，Intel的挺身而出無非是期望期晶片能夠搭載出貨，進而提升營收；微軟的支持也可以理解成是為了挽救其萎靡的業績的讓步；但對Google來說，其考量點可能還包含了自家的Chrome作業系統及筆電…複雜性相對來說較高。因此，對企業高層及產品經理來說：必須要隨時保持與利害關係人的有效溝通並得到他們的支持才是最佳的策略。

產品經理要注意的是：「市場上沒有永遠的敵人」，今天是敵人，明天可能變成朋友，究竟是「競爭」或是「合作」關係，端賴於公司的產品策略與產品組合是否適切。

好的產品經理 差的產品經理

好的產品經理會主動瞭解市場、產品、產品線和劇烈的(市場)競爭，並基於自身強大的知識基礎和自信進行角色扮演和職責履行。好的產品經理是產品的CEO。好的產品經理能全力履行職責並以產品的成功進行衡量。他們對正確的產品、正確的時機以及所有相關細節負有責任。好的產品經理瞭解公司、營收來源、競爭等種種情況的相關資訊，他們對於負責制定並執行一個成功的計畫是沒有任何藉口的。

差的產品經理有眾多藉口。比如，資金不足、技術經理很白癡、微軟擁有10倍的工程師致力於開發同樣的產品、我超負荷了、我得不到直接充分的指導。Barksdale不會製造這些藉口，同樣產品CEO也不會。


好的產品經理不會被需要共事交付正確產品、履行正確時間的其他各類組織佔用全部時間。他們不會耗掉所有產品團隊的時間、不會制定管理各種職能、不會成為產品團隊的一部分;相反，他們管理產品團隊。技術團隊不會將好的產品經理當成行銷資源。好的產品經理是技術經理的行銷同行。

好的產品經理清晰地定義目標、做什麼(需求)，並管理交付什麼。而差的產品經理在指出“怎麼做”的時候自我感覺最棒。好的產品經理能以書面方式清晰地溝通工作上的事，即便在口頭形式上也能做到清晰溝通。好的產品經理不會隨便給出指示。但是，好的產品經理會非正式性地(不刻板)收集資訊。

好的產品經理遇到銷售方面問題時會主動製作教戰手冊（Product Guide）、常見問題（FAQ）、簡報、白皮書（White Paper）。差的產品經理卻總是抱怨他們整天都是再回覆銷售團隊的問題，以至於沒時間處理其他事。

好的產品經理會清晰地定義目標，知道如何安排團隊成員的工作及目標管理；差的產品經理卻常常是「自我感覺良好」，運用「條條框框」的制式原則來要求成員達標。

好的產品經理期望嚴重的產品缺陷，並建立真實可靠的解決方案。而差的產品經理整日跟蹤消除缺陷。好的產品經理對於重要問題(強競爭力的絕招、結實的架構抉擇、艱難的產品決策、市場攻擊或收益)進行書面記錄。而差的產品經理口頭陳述觀點並悲歎類似問題不要在發生。一旦差的產品經理失敗了，他們則指出自己已經預測到會失敗。

好的產品經理使團隊關注收益和客戶層面。而差的產品經理則讓團隊聚焦微軟正構建的功能數。好的產品經理定義可暴力執行的好產品。差的產品經理則定義這樣的“好產品”：不能執行或無法讓技術人員構建他們想要的行為(比如，解決最大難度的問題)。

好的產品經理會考慮：在發佈計畫中向市場交付高價值的東西，並在發佈之後獲取市場份額、取得收益目標。而差的產品經理對於交付價值、匹敵的競爭性功能、定價和普遍性之間的區別，卻混淆不清。好的產品經理知道如何拆解問題，而差的產品經理則是將所有問題集結成一個大難題。

好的產品經理考慮想讓媒體書寫的故事。而差的產品經理跟媒體一同思考覆蓋每個功能、考慮在真實技術上確保(描述)準確。好的產品經理會主動諮詢媒體問題，而差的的產品經理總是回答媒體的任何問題。好的產品經理假定媒體和分析師是聰明的。差的產品經理則假定媒體和分析人員是外行人——(認為他們不理解“推動”和“擬推動”的區別)。

好的產品經理在“‘明確’對比‘解釋淺顯問題’”方面犯錯。而差的產品經理則從不解釋顯而易見的問題。好的產品經理定義他們的工作和成功，而差的產品經理經常需要被告知做什麼。

好的產品經理每週會主動發佈產品現況報告給利害關係人及團隊成員，因為他們遵守紀律。而差的產品經理經常是忘記或是被催促後才發佈，因為他們不重視紀律。

(本文摘錄自Ben Horowitz於1996年任職於Netscape產品經理所寫的一篇文章，全文在此)

新產品開發要如何兼顧老闆的需求

在台灣做產品經理，大多是有名無權，所謂「一山還有一山高」，這些「大PM」（高層主管、利害關係人及老闆）們經常會給產品許多「意見」（需求），如果是在專案範疇之內的些微調整，也許不致影響到產品進程；但如果是超出範疇，那又該怎辦呢？又或者A高層與B高層的看法相左，這時產品經理又該如何處理呢？

筆者過去在擔任某項新產品開發專案時，就曾面臨到如此情境：

A君是公司的副總，手上的業績佔了公司營收的七成。因此在公司可謂「走路有風」，相關單位都敬畏三分，更別說是尚未賺錢的新事業單位，常常會給予相當多的「指導」…

B君是公司的外包商老板，年輕有為，期望該專案能帶領其公司一飛沖天。唯個性較直接，容易產生言語誤會…

筆者的角色是新事業的最高主管（與A君屬於平行單位），兼負起新產品專案的成敗，在幾次的新產品會議上，A君不僅會拋出許多「意見」，也會扮演「消費者」的角色，不斷地「找麻煩」，團隊同仁經常是難以招架（畢竟A君是高層主管），更遑論是外包商的夥伴，B君身為外包商老板，自然是「孰可忍、孰不可忍」，面對A君不合理的要求，終究在會議上與A君拍桌叫罵，A君挾公司優勢，以拒付開發費用作為懲罰，B君當然也不是省油的燈，遂用訴諸法律來回應…眼看問題有繼續擴大的態勢，身兼產品經裡的我，當然是責無旁貸並須得居間協調…

相信此情此景應該是很多產品經理內心的共同痛楚：遇到過大、小老闆針對產品提需求，就算明顯不可能、不合理的需求，也幾乎沒法反駁，只能聽命計從、安排開發。

其實老闆有老闆的視野，有他獨特的資訊和經驗，還有他的權利。老闆的需求肯定要聽的，老闆也是使用者之一，他的需求也是使用者需求，只要不是聽到誰誰誰說的或是競爭對手有啥功能，就直接將其當成產品需求。

老闆既然是潛在的客戶之一，是以要如何解讀或聽懂客戶的需求，那又是一門學問了。必須得從老闆這裡深入地理解他的需求來自哪裡？是基於什麼樣的場景和什麼樣的使用者，有沒有具體的實例可以參考。

對於產品經理來說：老闆的需求大部分都是合理的，只是優先順序可能沒有那麼高，適度地採取迂迴戰術，讓老闆知道現階段的情況為何？也許下個階段改版時再植入該需求，以時間來換取空間。再來就是事前及事後的溝通更是重要：如果能夠先行一步蒐集所有利害關係人（高層及老闆）的想法，想辦法得到他們的Buy-in，相信在新產品開發的進程上會助益不少。

產品經理應如何扮演好「精神分裂」的角色？

課程當中，為了讓學員加深對於「溝通技巧」的印象，因此筆者都會常開玩笑說：產品經理得扮演好「精神分裂」的角色！雖然是句玩笑話，但相信能夠深切體會的人應該是少之又少。

溝通的確是門藝術，同一句話的同一個意思，不同的人在不同的情境用不同的語氣說出來的效果，可能都會有所不同。

根據專家學者所提供的資料，有效提升溝通技巧的方法如下：

• 在說話之前，先對要表達的內容進行包裝，直話不一定要直說，多動腦筋，想一想哪種表達方式更易令人明白，將對話內容多加點包裝。

• 若場合許可的話，說話之中不妨加入一些幽默元素，通常對方都會更容易接受。

• 對說話內容進行組織整理，重要的事情先說，而且要慢慢地說，說完之後再說比較不重要的事情和細節。如果怕自己腦筋轉得不夠快，可以使用一些簡單的清單 (checklist) 輔助。

• 對於要表達複雜的事情時，最好可以運用一些圖表，或使用白板（或可以書寫的設備）邊說邊畫，有助講者和聽眾同步整理思緒。

• 說話時要有抑揚頓挫，說話速度，聲量和音調等等應適時進行調整，否則對方會以為自己在聽著講者念經，沒有即時離場才怪。說話速度平均1分鐘說60至80字為佳，咬字要清晰。

• 許多人一站出來說話就會緊張，這是人之常情。即使心裡感到緊張，也要告訴自己放鬆。緊張時，說話可以稍微停頓，輕輕作一次深呼吸。切記深呼吸動作不要太大，否則全世界都知道你很緊張。

• 說話之前準備充足，開口時自然信心飽滿，放大膽子與對方產生眼神交流。如果怕看著四目交投不自然，可以將視線轉移到對方鼻樑和兩眉交匯的地方，那就沒有尷尬啦。

• 千萬要記住，眼神交流是要“活”的，適當時候要轉移視線到其他地方（例如將視線稍為移低作思考狀），眼睛切勿“死盯”著對方一動不動。

• 說話時不要害怕身體的小動作，因為這些都是緊張引起的自然反應，如果強制壓抑這些小動作，反而會令自己更加不自然。但你的溝通技巧日漸提升，有了自信心之後，這些小動作就自然會減少，甚至不會出現了。

• 正所謂“人說人話，鬼說鬼話”，對不同人說話方式也會不同，例如對長者說話，應慢速輕調，讓他們感受到多點關心，自然更容易接受你說話的內容。對上司時，語氣要尊重，切忌挑戰頂撞。對下屬時，應用友好的語氣，不要搬弄權威。

• 平時多留意別人的說話，對於一些自然和實用的對答應用心記住，在適當的時候不妨應用出來。

• 多留意身邊發生的事情，不管是國際大事還是花邊新聞，因為這些都是你與人溝通的最佳素材，如果是從事推銷行業的人士，更加要多收集不同方面的“常識”。因為你永遠不知道，哪一天你的客人原來是個球迷，若你能和他就足球明星的花邊新聞討論一番，那麼他自然對你多了一份信任。

• 笑話永遠都是消除 dead air （“沒有話題”）的最佳武器，平時應熟記2-3個高質素的笑話，適當時候可以用來“救命”。

在新產品開發團隊中，產品經裡不僅要面對所有利害關係人，更要面對來自 跨功能團隊的成員，這當中每個人的專業能力及處理事情的方式肯定有所差異，一旦處理不佳、溝通產生誤解，矛盾、摩擦將接踵而至，更有可能誤判趨勢，導致新產品出現問題，進而影響公司業績。那麼，該如何避免此一情況呢？前面筆者所提到的「精神分裂」（換句話說就是「角色扮演」）不失為一帖良藥，更白話一點說就是，同樣一句話得要有不同的說法及表達方式。

過去為了進一步了解Y世代年輕人的喜好，例如：與TA（Target Audience）相符的成員，筆者就會與其聊到目前最新款的手機或是該手機很炫的功能是哪些？如果是行銷單位成員，筆者的話題便會轉到：最近有哪些廣告片令他們印象深刻？好的地方在哪？不好的地方又是哪裡？

產品經理要注意的是：溝通只是個過程，好的溝通是為了產生好的結果。

"新手"產品經理要如何勝任工作上的挑戰呢? ?

"新手"產品經理要如何勝任工作上的挑戰呢? 以下五個步驟(由內而外)提供有志者參考 :

(1).Domain Know-how: 竭盡所能去了解所負責產品(環境分析/產業分析/競爭對手...)的任何事情

(2). $ Source:該產品要如何替公司賺錢 ? 有哪些功能會讓客戶願意掏錢買 ?

(3).Stakeholders:學習如何讓公司相關部門的利害關係人, buy-in你所負責的產品

(4).Competitors:必須充分了解競爭對手及其產品, 對於說服利害關係人會有極大助益

(5).Customers: 充滿自信的在客戶面前盡情展示產品, It's show time !!!

產品經理該如何面對"問題" ?

許多公司都把產品經裡當成"雜役"使用, 只要是與產品相關的大小事都是一句話 : "找PM", 通常這時候的產品經理會陷入到"解決問題"的迷思中, 而忽略掉該問題究竟是不是個問題? 事實上產品經理在面臨到諸多問題需要解決時, 首要的任務應該是 : 確立"問題"為何 ? 唯有如此, 才能"屏除"掉干擾, 直搗問題"核心", 真正解決產品問題.

• 問題分析之程序

1. 決定針對何種產品或活動進行探索研究
2. 確認出重度產品的使用者(哪些人在使用？)
3. 蒐集該產品的相關問題(避免極度相近)
4. 根據問題的嚴重性排定優先順序

• 蒐集問題來源

1. 專家意見
2. 公開出版資料
3. 透過訪問、焦點團體、觀察及角色扮演等方式與公司利害關係人接觸
4. 當顧客或是最終使用者都不清楚該時點的問題所在，此時情境分析(Scenario Analysis)法就將派上用場。
5. 顧客關係管理系統(CRM)

產品經理要如何拿捏上市日期 ?

「產品上市日期（Launch Date）有多重要呢？」，多數公司一般都是老板大筆一揮，上市的黃道吉日就這麼訂下來了...因此常發生的情況是：與實際情況有落差!!! 連帶直接影響到的就是公司"營收"。筆者常開玩笑對身邊朋友、學員說：如果日期是模擬兩可（如：半年之後…），那麼上市日肯定”遙遙無期”；另外，還有一點需要考慮的是：如果時間”過長” （如：兩年之後…），不僅對團隊（公司）、個人（創業）都是折磨，也是信心能否堅持下去的最大考驗；此外，時間”過長”等於給了競爭對手”機會”，讓其有機會搶先一步上市。

至於要如何拿捏上市日期，產品經理除了要考量公司的關鍵資源與核心技術能力之外，也必須要能說服相關利害關係人。