如何做 才能管理好80、90後的員工？

圖片來源: dontwasteyourtime

智慧型裝置顛覆職場，智慧型手機及平板電腦攻陷80、90後(Y世代)，人人化身「低頭族」影響工作。身為管理者，要如何做，才能管理好80、90後的員工呢？

一、 企業文化要人性化

面對80、90後員工，企業需要反思傳統的企業文化，真正建立起人性化的企業文化：

一是，信任文化：企業間各種關係應以相互信任為核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
二是，快樂文化：80、90後員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。
三是，開放文化：企業對內應建立開放、民主的管理平臺，把問題放到桌面上交流。
四是，平等文化：80、90後員工反感管理者高高在上，喜歡彼此平等與尊重。
五是，獨立文化：80、90後員工說：“工作時全身心投入，回家後就不想工作的事。要不，多累啊。”企業需要改變上下班不分的習慣性思維，給他們以獨立的空間。這有利於幫助80、90後員工平衡好工作與生活的矛盾。

二、企業培訓要得體化

80、90後員工認為，員工與企業之間是純粹的雇傭關係。因此，企業對他們的培訓不僅僅是技能，更重要的培訓內容是責任心、忠誠度、職業操守及企業文化引導等。

三、應對跳槽要職業化

80、90後員工跳槽相對比較頻繁。這對企業和管理者都是一個考驗，就看你有沒有胸懷去接受。管理者必須要有耐心，不要一味譴責他們，因為人都有一個成長過程；對他們要寬鬆，用職業化的方式去約束他們。同時，80、90後員工要合理定位，一旦確定後就要堅持、堅持、再堅持，因為頻繁跳槽，也是在浪費自己的時間。“中國網通公司的做法值得借鑒：公司員工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年齡近30歲。一方面，做好員工的職業指引：入職前做一個月的封閉式培訓，接著採用輪調方式進行半年的工作體驗式學習，再區分他們的職業傾向。另一方面，營造信任溝通、進取熱情和業績承諾的組織氛圍，建立起溝通管道和工作坊，讓員工各抒己見和快樂工作。因此，不用打卡機，也很少有人遲到，而且離職率僅有3%。

四、溝通方式要平民化

他們崇尚參與，而不是自外而內的灌輸與命令，與80、90後員工的溝通方式確實有待改變，否則將困難重重。為此，關鍵要把握好兩點，說真話，千萬不要打官腔；尊重他們。具體做法：
一是，管理者應調整傳統過於含蓄的習慣性表達方式，選擇直接溝通方式，不過於拐彎抹角。
二是，溝通開放式。如微軟公司的溝通機制採用“開門政策”，企業任何人可以找任何人談任何話題。
三是，多用集體討論式溝通。如微軟的各級管理者做決定前鼓勵員工充分發表見解，並聽取他們的意見，以確保決策的有效執行。
四是，與80、90後員工的溝通習慣同步，採用一些新式的方式，如電子郵件等工具溝通。
五是，不要發號施令般去溝通，可採用尊重、關懷、平等的方式與他們進行溝通。

五、壓力管理要專業化

80、90後員工說：“我們大學畢業即失業。”他們承受的工作和社會壓力並不小，但外界卻指責他們抗壓能力差。因此，企業和管理者有必要做好他們的壓力管理。作為管理者，一要關懷他們，二要理解他們，三要包容他們，四要對他們有耐心。同時，可以採取有關措施：提供職業培訓，幫助他們做好職業生涯規劃；提供專業指導，幫助他們做好心理調節；營造良好的組織氛圍，幫助他們調節工作情緒；保持更大的包容心和耐心，允許他們適當犯錯，幫助他們提高自信心；幫助他們學會處理人際關係，讓他們扮演好不同的社會角色等。

六、情緒管理要理解化

80、90後員工往往因小情緒多而成為管理的“麻煩製造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋灑”。一定要運用情商，建立一個以人為本的文化環境，尊重、體諒、了解他們。因此，管理者應加強管理技巧的運用，多采用鼓勵性而非譴責式的管理方式。如：多引導、以朋友身份談心、誇獎等；以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結合加以正確引導。同時，管理者不要一味地要求他們來適應自己，而可以採取主動的姿態去適應他們。但適應不是遷就，而是原則性地開放與融合。

七、工作獎勵要即時化

80、90後員工的自尊心與成就感都比較強，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵。80、90後員工的思想很簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現了給予與付出之間的時間差。在這個環節中，高層管理者要調整的是自身，而不是80、90後員工。管理者要適當調整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現常態化。

八、日常管理要彈性化

80、90後員工容易接受凸顯個性風格的工作方式。因此，企業可以根據自身實際情況適當採用以結果為導向的自由式管理方式，限定工作總量，不硬限工作時間。如IBM公司最早實行彈性工作制：員工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上級交給的工作項目就行。

九、凝聚團隊要漸進化

80、90後員工的獨立性比較強。因此，團隊建設就成為管理者的一道難題。為此，可以借鑒諾基亞公司做好以下幾點：一是，採用虛擬團隊做法來弱化等級觀念；二是，由傳統的單向管理向雙向管理模式轉變，讓作為下級的80、90後員工有機會管理上級。如：替上級解圍、徵求上級意見、與上級建立友誼並贏得信賴、恰當地讚美上級等；三是，因勢利導，讓80、90後員工的個性能適當彰顯，提高其集體參與度，以凝聚團隊精神。

十、管理機制要透明化

80、90後員工希望公司的制度完善和透明。因為在他們看來，完善與透明的公司制度可以減少被老闆盤剝的機會，這樣的公司才值得信賴。因此，公司應制定明確的工作責權利，並按透明的績效考評方式去執行。同時，公司還應平衡好工作量和薪酬的關係，因為80、90後員工的態度是：“你給我多少工資，我就做多少事，多餘的我願意就做，不願意也沒有義務貢獻。”這就要求管理者在管理上做到專業化與職業化。

淺談企業之越級管理(下)

越級管理的存在顯然違背管理的基本原則，但不可否認的是越級管理有時也有助於問題的解決。經常看到媒體報導，說某地有某件事情，多少年都沒有得到解決（如：蚊子館），成為地方社會問題，直到某日某位政府首長親自過問，或經媒體曝光，引起了有關部門重視，事情很快就解決了（這種是特別是在選舉前特別有效！）。由此可見，越級管理在處理特殊問題和疑難問題方面確實具有良好的效果，這可能也是越級管理層出不窮的原因之一，似乎問題只有越級才能得到解決。但很顯然越級管理並不能作為一種長效機制而存在。無論是一個國家還是一個企業，如果事無巨細都需要高階主管過問、需要媒體曝光才能解決，那是高度違反組織倫理的體系，這恰好也反應了體制中某些制度的缺失。

通常情況下，越級管理的弊端至少體現在以下四個方面：

1、破壞組織中正常的指揮鏈和資訊鏈。

責權分明的層級結構已經規定了在組織內部資訊傳遞和溝通的一個正式管道，各種溝通都應該按照層次逐級進行，每一級向上一級報告並接受其命令，又向下一級發出命令並接受其報告。越級管理的出現無疑破壞了資訊鏈的完整性和命令的統一性，易造成多頭指揮的混亂局面。

2、使組織內部職責不清。

在金字塔形的組織結構中，高階主管主要負責原則性、方向性的重要工作，中階主管負責日常工作的正常運轉，而基層人員則負責具體的工作細節及執行。如果一些本該在中階或基層就能夠解決的問題，一定要高階主管出面才能解決，勢必影響正常的工作程序，造成組織內部的職責不清，資源的嚴重浪費。

3、削弱被越級者的責任感。

從另外一個角度來看，越級管理的頻頻出現會架空中階主管的管理，使被越級的中間層管理者產生挫敗感，影響其威信，使其逐漸失去對問題的判斷能力，不願決策，乃至對上級產生抵觸或依賴心理。

4、在組織內部形成不良風氣。

無論是越級指揮還是越級報告，如果縱容其存在，久而久之就會在組織內部形成越級迴圈，下級期望通過越級報告來獲得晉升，上級習慣用越級指揮來顯示權威，從而破壞良好的工作秩序和協作氛圍。由此可見，越級管理是組織管理混亂造成的，同時也是造成組織管理更加混亂的根源之一。

其他危害還包括會造成”優秀人才的流失”--一個優秀的人才往往不願在這樣的組織環境中工作，也不願意在這樣的管理者手下工作，從而選擇離職，造成組織優秀人才的流失；同時亦不利於下級的成長和培養人才--管理者經常越過下級進行管理，會使下級失去很好的鍛鍊機會，從而難以快速成長起來。

淺談企業之越級管理(上)

淺談企業之越級管理(上)

『草原上，一大群綿羊正在啃噬著肥美多汁的青草，盡忠職守的牧羊犬則在旁邊看著。牧羊犬規定羊群不可以任意脫隊，以免走失或受到野狼攻擊。大部分的綿羊還挺循規蹈矩的，只是總有幾隻活動力旺盛的小羊會跑出羊群，不過也總是一下子就被牧羊犬機警地趕回去。

幾隻少不更事的小羊對牧羊犬很感冒，決定直接向牧羊人告狀：「親愛的主人，你知道牧羊犬多可惡嗎？牠限制我們的活動範圍，讓我們沒有足夠的空間跑跳，你知道嗎？這樣會影響我們發育耶。」

不明就裡的牧羊人把牧羊犬痛駡了一頓，同時命令牠從今以後不可以再限制羊群的活動。

牧羊犬雖然委屈，也只能默默當個「不管事先生」；小羊則得到自由，不時離開隊伍，樂不思蜀。然而，樂極生悲，危機發生了！

羊群的數目越來越少，樹林裡和草原上喉嚨被咬斷的小羊屍體卻越來越多……』

在職場中，越級報告（打小報告）雖為不可觸碰的禁區，但是我們卻仍舊能夠看到類似情況的發生。彙報者或者出於晉升、加薪的考慮，想掠過老闆向高一層的管理者展示個人能力並期望獲得賞識以達到自己的“預謀”，或者僅出於解決問題的需要，在特殊情況下尋求一位管理者做出決策以更好地處理突發情況。另一方面，我們也常看到組織內高階主管或是老闆階層們，直接越級指揮部屬做事，造成中層主管幹部反彈抱怨…。一般中大型企業甚至於有此一說：「可以越級指揮，但不能越級報告」，還有企業實行「跨級晤談」（如：IBM、Acer…等）；這就顯示出：企業對於越級管理之重視程度有逐漸強化之趨勢。

越級管理究其原因，可以概括為以下幾個方面

1、資訊溝通不暢。

責權分明的層級結構原本已規定了資訊溝通的一個正式管道，但是資訊在層級之間由上至下或由下至上傳遞的過程中會經過多次過濾，每個人都會根據自己的能力、觀點和利益關係對這些資訊進行加工，因此，傳遞到終端的資訊往往與真實資訊之間有很大的出入。尤其是當組織機構龐大、層級較多時，資訊的失真性就更為明顯了。上級的一些政策、目標不能準確地傳達到最基層，而基層的一些問題也不能準確地反映到高層，久而久之，就會引發一系列問題與矛盾，在這種情況下，越級溝通的出現就在所難免了。

2、直接上（下）級不作為。

當下屬向自己的直接上級反映問題時，有的直接上級出於某種考慮，對問題採用拖、壓、敷衍等方式，使得下屬對通過正常管道解決問題失去信心，於是直接越級向上反映。當上級向下級佈置安排任務後，有的下級責任心不強，遲遲不能完成任務，導致上級直接指揮與管理。

3、對直接上（下）級不信任。

有些問題可能是與自己的直接上級有關的，例如涉及工作中的嚴重失誤、其他的一些違紀行為等，此時下屬若想反映問題，只能選擇越級彙報。而有的上級在潛意識裡不信任自己的下級，包括對人品或能力的不信任，擔心其作出低效決策，便直接越級指揮與管理。

4、上（下）級的心理因素影響。

除了上述幾條之外，在一些組織內部，越級管理的出現還有著更為微妙的原因。一些下屬認為，越級報告會給自己帶來某種利益或好處，而一些高層管理者也喜歡從下層搜集資訊，以判斷和評估直接下屬的工作品質。很多組織的管理層，都或多或少地支持或者鼓勵越級報告的存在，更多的情況是預設這種情況的發生。越級報告往往伴隨著越級指揮的出現，是受越級指揮的縱容而形成並存在的，這往往與高層領導喜歡直接掌控全域的個性有關。其本質是某些特殊心理因素的影響。

以上所分析的還只是越級管理產生的直接原因。從深層次挖掘，越級管理的產生其實與組織設計、管理制度與用人機制的不完善有關。

有的組織由於對部門職能和個人職責沒有進行明確劃分，導致一些問題的處理缺乏明確的責任主體，於是出現相互推諉、辦事效率低下的現象；或者由於基層組織條塊分割，管理職能被分解，整體化效能發揮受到制約，很多問題基層無權拍板、無法解決，責權利三者不相匹配，從客觀上造成了基層有關責任人不能行使責任和權利到位。再則，一些組織儘管已經建立了較為完善的管理制度，但由於執行力和考核不夠，甚至高層領導帶頭違反制度，使得制度在組織內部形同虛設，勢必會造成管理混亂的局面。用人機制的不合理，也會導致越級管理的出現。一方面沒有做到量才使用，一些人員的能力和素質無法勝任所承擔的工作，無法很好地履行自己的職責；另一方面缺乏應有的激勵和監督制約機制，對於勇於承擔責任者沒有給予足夠的支持和鼓勵，致使有關人員由於顧及後果不敢承擔責任、推卸責任，而監督制約機制的缺失又使得“不作為”的政治風險和道德成本極小，因此才會使許多原本可以在基層解決的問題，一定要上報到威懾力、信任度更高的上一級組織才有可能得到妥善處理。

淺談企業之越級管理(下)