產品經理該如何「激勵」團隊？

「為穩定內部軍心，宏達電董事長王雪紅近日發給員工1封信，不僅信心喊話，更對員工保證，有相當多創新策略激勵營運向上，且很快就會推出…」，當企業出現危機訊號時，通常老板會使用這樣的方式來「激勵」團隊士氣。

「激勵」一詞（motivation）源於拉丁文的 movere，也就是「推動」（to move）的意思。激勵係一種無法直接觀測的內在心理過程，它導致行為的激發、方向及持續，我們無法直接衡量激勵，只能從行為（behavior）來推測。人的行為不僅源於其內在的需要和動機，還來自於外界環境對人的外在刺激（stimulus）。因此， 誘發一個人努力追求目標的原動力或機制，便稱為「激勵」。

「激勵」是管理中最簡單也是最複雜的工作，簡單是由於人們為了報酬，受到「激勵」來從事某項工作。所以「激勵」某人是很簡單的，只要找出其所欲，而以之為一項報酬即可。但是這也就是許多專家又認為「激勵」變成複雜的原因。因為，也許某人認為是項重要的報酬，但另一人卻認為毫無用途。再則，雖然對某人是非常重要的報酬，但卻絕不能保證此報酬即可「激勵」他，原因在於除非他自信他的努力工作能獲得報酬，否則報酬本身是無法「激勵」他的。

「激勵」如何有效運用，與企業的領導者有密不可分的關係。所謂的領導是藉「激勵」、獎酬、關懷、說服、溝通及驅策等方式，促使部屬朝正確的方向而努力。

其實，產品經理對於新產品團隊來說，儼然就是位領導者，也必須是個通才經理人 (general manager)。他們必須能夠發現改變的需求並且向其他人說服這個需求。他們也必須說服潛在的團隊成員接受團隊的想法，確保他們的承諾，鼓勵資訊分享，增進互動，並且通常能夠與其他功能領域的人員自在的共事。是以，產品經理要如何能在沒有直接職權的方式下領導團隊呢？筆者以為：「激勵」團隊成員並贏得團隊成員的支持就成了關鍵所在。

從員工的角度來看，「激勵」就是等於$$$：現金紅利、績效獎金、晉升加薪…；然而，站在老板的立場則認為：「激勵」不應該與金錢劃上等號，似乎應該有其他更好的方式。其實，「激勵」就像是一把雙面刃，用的好可以讓你的產品團隊提升戰鬥力，用的不好可能會導致你的團隊矛盾叢生。產品經理在管理產品團隊的時候，一定要注意激勵方式使用時的時機選擇和所使用的績效考核評估（如：KPI），不能盲目激勵，不然會適得其反。筆者過去的團隊中就曾發生：工程師有一陣子因為久久無法突破技術上的瓶頸，導致內部氣氛低迷，甚至傳出「同工不同酬」、「就算問題解決了，也沒有獎金…」等耳語，經過筆者幾次的私下聊天吃飯，原來他們更在意的是：「技術已經被不斷地掏空」，他們沒機會學習更新的技術來突破目前所面臨的瓶頸。因此，筆者立即蒐集整理相關訊息，並呈核老板同意，讓相關人員有機會繼續充電學習…。

此外，筆者也建議：產品經理可以利用一些很虛的權力來達到「激勵」的目的。例如：當你不在公司的時候，可以指定某人來代理負責某項工作，或者在工作當中指定某個團隊成員負責某項具體的事項，除了用這小小的權力去滿足部分願意承擔責任的成員的心理，產品經理還能間接培養未來的接位人選（小PM變成大PM）。

從宏碁變革談領導人的責任與風範

自從施振榮先生回鍋接任宏碁董事長以來，外界對於施先生能否在短期內「三造宏碁」，頻頻以放大鏡來檢視之：有人認為施先生年事已高，難以快速適應網路環境快速的變化；也有人認為宏碁沉疴以久的包袱太重，變革不易…。姑且不論施先生與新任CEO陳俊聖能否讓宏碁真的浴火重生，施先生對於台灣IT資訊業仍具有不可抹滅的影響力，堪稱「IT資訊業教父」。

面對宏碁的重大危機，施先生親上火線對媒體闡述理念及做法，其中有兩段話讓筆者不僅感同身受，也不得不讚佩其身為領導人的風範。

A記者：「對於宏碁連六季的虧損，有何看法？」
施先生表示：「…公司績效不好，高層應該負起責任。…」

B記者：「宏碁今年會調薪嗎？」
施先生表示：「…儘管宏碁連3年虧損，今年仍將加薪，並以中階及基層員工為優先。…」

的確，公司的高層主管除了對營運績效得負起責任之外，對於員工的生計照顧更是責無旁貸。

最近，大陸央視的談話節目再度專訪施先生(大陸央視專訪)，面對大陸主持人麻辣提問，施先生不時以幽默的口吻及斬釘截鐵的回答，讓外界對宏碁的一律得以澄清。領導人的責任與風範，再次得到印證。

施先生認為的"王道"是「永續經營、創造價值、利益平衡」

施先生的座右銘則是「挑戰困難、突破瓶頸、創造價值」

施先生最後自信的表示：自己的64位元腦袋，絕不輸給Facebook、Google…等年輕科技人。

筆者衷心的祝願施先生能帶領宏碁突破重圍、再造成功。

頂尖產品經理該具備的特質

本文作者伊恩•麥卡利斯特為(Ian McAllister)為亞馬遜(Amazon)流量管理高級經理。（粗體字為筆者觀點）

在產品經理的金字塔中，佔據塔尖10%的都具備下述特點中的幾條，而塔尖1%的產品經理則具備以下所有特質。

1. 視野開闊

塔尖1%的產品經理思維不會被今天或當今市場環境中可以獲取的資源所限制。他們會描繪出顛覆性的大機遇，並為抓住這些機遇而製定具體計劃。

筆者在課程當中，都會鼓勵學員：做產品，必須要放大視野，更需要不斷地汲取新知。對產品經理來說，必須要讓自己有機會換位思考，跳脫傳統思維，方能在新產品上有大躍進。

2. 交流

1%產品經理的提議是無法反駁或忽略的。他們會恰到好處地使用可以得到的數據，但也會利用偏好、信念以及激將法等讓掌權者乖乖拿出經費、資金或其他資源，並且不再加以阻撓。 

新產品能否成功，利害關係人的支持與否肯定扮演關鍵角色，產品經裡除了必須對新產品團隊負責之外，更需要花時間與利害關係人多溝通交流，想辦法讓他們buy-in你的想法。

3. 簡化

1%的產品經理知道如何投入20%的精力從任何產品功能或項目中汲取80%的價值。他們不斷重複這一過程，發布更多專案，並為產品或業務帶來複合回報效應。 

產品經理可以思考的是：產品最終目的並不是去設計許多功能，而是在簡化功能。如何簡化功能才是最考驗產品經理的地方。相信化繁為簡是所有產品經理都在追求的。

4. 分清主次

1%的產品經理知道如何按照主次輕重對專案進行排序。他們能夠在速戰速決與平台投資之間找到平衡；也可以在主動出擊與防禦間取得平衡。主動攻擊是指那些業務增長型專案，而防禦則是那些業務保護以及消除業務阻力（運算、清除「技術債」，消滅bug等等）。

在新產品開發流程當中，肯定有來自四面八方繁瑣難解的問題，等待您去一一排解，以利流程能平穩前往下一階段。此時，對於問題的理解及解決問題的優先順序，就考驗者產品經理的智慧。

5. 預測與衡量

1%的產品經理能夠預測一個專案的大致收益，並且能夠應用過去經驗並利用具有可比性的參照標準實現高效預測。他們也會在專案開展之後衡量收益，並將所學到的經驗教訓應用到未來的專案排序以及收益預測中。 

多數公司的目標設定，多半只有銷售目標（售價×數量），因而忽略了新產品團隊中來自其他功能部門成員的績效衡量，必須有所不同（如：「開發成本」可作為研發部門的衡量基準，「上市日期」則可當成行銷部門的目標…）。一旦操作不慎，不僅會影響團隊士氣，更無法從每次的成功（或失敗）當中學習到經驗（Lesson Learned）。

6. 執行

1%的產品經理會迎難而上。為得到成果，他們會做任何需要的工作。他們理解中的職責，是不存在任何具體界限的。只要有必要，他們就會招募人才、製作button、開發業務、升級、與內部律師鬥爭…… 

筆者過去就曾經為了缺少一種關鍵的螺絲釘，導致EMC檢測始終無法通過，由於後果將影響產品上市時程，於是乎筆者只好啟動身邊的所有資源（供應商、競爭對手、客戶…），最後終於在期限內順利完成任務。對產品經理來說，重要事項還是必須要能親力而為，而不是等到問題發生以後才來指責團隊成員、互相推諉。

7.理解技術上的權衡

這1%的產品經理不一定擁有資訊工程學位，但卻需要大致理解他們對專案所要求功能的技術複雜性，而不需開發部門投入人力物力。他們應該與開發部門合作，做出恰當的技術權衡（即妥協）。 

產品經理需要懂技術，但是不可能對所有技術都精通；所以產品經理要學會忽視細節，去瞭解產品用到的技術的原理和本質。一個優秀的產品經理是不需要說服研發單位該做哪些功能，而是和研發人員一起確定：做哪些功能才能滿足消費者的需求。

8. 理解優秀設計

這1%的產品經理不一定要是設計師，但應該能夠鑑別卓越的設計，將其與優秀的設計區分。他們也應該能夠向設計部門的同事傳達出其中的區別，或至少指引從優秀追求卓越所應努力的方向。 

產品經理要注意的是：好的設計並不等於好的”使用者介面”(User Interface, UI)，它應該也是提高效率的設計，即設計一種更好、更簡潔的體驗，幫助使用者更快的完成自己想要做的事。

9. 編寫有效的文件

1%的產品經理應能夠寫作簡潔明瞭、能夠奏效的文件。他們應該了解，每多寫一詞，前文的價值就被稀釋一點。他們應該花時間與精力為關鍵文件（標籤按鈕、導航等等）找到最佳表述，一般的表述是不夠的。 

舉例來說：產品要能賣的好，除了產品本身要有特色及差異化之外，如何讓更多的銷售通路、業務人員知道”如何”去推廣，"Sales Guide"將扮演極其關鍵之角色。一般來說，"Sales Guide"的內容應該要包括: 產品簡介/目標市場/產品定位/產品銷售要點/產品技術簡述/產品路徑圖/競爭對手分析/價格表/FAQ...等

我似乎從未遇到過一個這樣位於塔尖1%的產品經理，當然，在真正僱傭之前，我也不會找到這樣的人。你可以試著僱傭一個前10%並且能夠在這方面成長與提升的產品經理，而不是一開始就去尋找那塔尖的1%。

資料來源 : 創業邦