我的競爭力在哪？

上周末與家人至鄰近餐館用餐，原本還算清靜的餐廳，突然在一陣喧囂的聲音中攪亂了筆者用餐的心情，「小姐！我們有十五人，有訂位，要坐哪裡阿？」婦人邊領軍衝入餐廳，一邊還扯開喉嚨的喊著，筆者心裡想：「不就是等候帶位嗎？需要大呼小叫嗎？」經過一番觀察後，筆者發現這群人之中應該是有三個家庭一起聚餐，之間應該是親戚關係。其中一對叔姪的對話，讓筆者記憶深刻，不禁要問：「現在年輕人的競爭力究竟在哪？」

叔叔應該有五十多歲，聽其談吐，是個有歷練的經理人，從小職員一路做起，最讓筆者佩服的一點是，他為了熟識工作，曾經吃了三年的「雞腿飯」…身旁的姪子瞪大眼睛一副不可置信的樣子，頻說：「哪有可能阿！」，也許叔叔的形容有些誇張，但筆者可以感受的到，他對工作的熱誠及堅持，回想過去自己剛出社會時，好像也是如此…不同的是至少筆者還會選「排骨飯」喔（嘻）！叔叔見狀，只好轉移話題說：「弟弟啊！我上次看你做的那篇碩士論文的內容，挺不錯的喔！應該很有前景！之後想繼續念博士嗎？還是要就業？」沒想到，姪子說：「現在有很多公司找我去，我還在考慮！博士沒前途，過些時候想念再說吧！」叔叔接著問：「如果有上市櫃公司要你去大陸，你有考慮嗎？」姪子馬上回應：「那要看條件福利好不好阿？不好我幹嘛去？」叔叔再問：「你還要考慮甚麼呢？薪水待遇？」姪子猛點頭回答：「當然阿！至少比同業多個20%吧」叔叔果然有經驗，他問姪子：「我給你年薪一千萬好了，你幫我想想你可以幫我公司做啥？如何？」姪子瞠目結舌的看著叔叔說：「開玩笑吧！」…故事到這裡，筆者想不用再敘述後面的情況了。

筆者的感想是，現在的青年學子，大部分因為父母還能衣食無缺的供給升學，父母總是認為「萬般皆下品、只有讀書高」！但為何他們的認知跟社會漸行漸遠呢？這樣的呵護是對還是錯呢？再則，以現在的職場生態及就業環境來看，去大陸已經很難享有「台籍幹部外派」的薪資福利了，能保有工作機會應該是大多數人的基本要求吧！無怪乎，前面提到的叔叔會用年薪千萬來諷喻姪子。最後，筆者想再提的一點就是「學習態度」，想在職場叢林中保持不敗，先決條件就是要隨時保持謙卑的學習態度，對於初入職場的新兵尤其重要，筆者常跟新人們開玩笑說：「把自己當作海綿寶寶一樣，隨時練習吸星大法」，時機成熟時，自然可以練成「絕世武功」。如果您即將步入職場，先問問自己：「我的競爭力在哪裡？」

在大陸就讀台生 將納入醫保

為更好地保障在大陸就讀的台灣大學生權益，大陸教育部官員日前在國共論壇宣布決定，自2013年九月起，在大陸各類全日制普通高等學校、科研院所接受普通高等學歷教育的全日制台灣學生納入城鎮居民基本醫療保險範圍。台生普遍認為，這對台生在大陸讀書是一個非常大的保障，也體現了大陸對台灣的一種善意。

大陸教育部負責人在兩岸經貿文化論壇上介紹說，在大陸就讀的台灣大學生在自願基礎上，可參加就讀高等教育機構所在城鎮居民基本醫療保險，按照與所在高等教育機構大陸大學生同等標準繳費，並享受同等的基本醫療保險待遇。各級財政也將對台灣大學生參加城鎮居民基本醫療保險按照與所在高等教育機構大陸大學生相同的標準給予補助。

早在2013年三月兩會期間，大陸就已提出“將台生納入校園醫療保險”建議，而在廣東、福建等台生就讀比較集中的省份，早已將在高校全日制就讀的台生與大陸學生一樣納入了城鎮居民基本醫療保險。這次則擴大了台生參加大陸醫保的範圍，進一步保障了台生的醫療需要。

台灣學生認為，給予來自各地的學生平等的對待，是基本的人權價值；看大陸將台生納入醫保，兩岸互觀，是同理心，亦是尊重。相對於台灣遲遲不肯將陸生納入健保，顯然是大陸主動釋出更多的誠意與善意。

在台灣就讀的大陸學生也認為，大陸正在推行醫保制度的改革，各省市的進程快慢不一，特別是在校學生由公費醫療轉向城鎮醫保的改革，更在整體改革的後段；也就是說，很多大陸民衆特別是大陸學生尚未進入醫保體系之際，大陸仍然決心並採取實際行動保障台生權益。這不只是基於平等互惠的原則，更是一種對台生的善待。台灣方面若再藉口阻撓陸生納入健保，實在說不過去。

由於陸生在台無法參加健保，看病就要付出高昂的費用，打擊陸生赴台深造的意願。立法院於2012年十月修法，允許陸生參加健保。但遭部分立委在立法院八次攔阻相關法案交付委員會審查，直至2012年底最後一天，藍綠才達成默契，法案成功付委，但未來還要經過“三讀”的表決程序。至今數月已過，陸生何時納保，依然毫無動靜。

工人比研究生難找 兩岸都一樣

大學畢業生滿街跑、技術人員卻難找，大陸也逐漸面臨同樣問題。一位上海技職學校校長說，「在上海找一個鉗工，比找一個研究生還困難。」

台灣廣設大學政策，加上少子化，出現大學畢業生滿街跑、專業技術人員卻難覓的狀況。教育部統計，民國89年高職職業類科畢業生，僅42％升學，至99年，升學比率已達81％；綜合高中升學比率更高達92％，就業者寥寥可數。不少業界人士都提出警訊，長久下來將使台灣缺乏基礎人才。

2013海峽兩岸技職教育學術研討會10/30在台北科技大學舉行，有300多位學者出席。兩岸技職校長都提到，高等教育已經不是「菁英教育」，未來必須和就業更緊密結合，才能讓學校經營下去。

上海第二工業大學校長俞濤表示，大陸一線城市跟台灣的狀況差不多，高校（即台灣的大專）集中，升學率高，反而是專業技術工人越來越難找。有業者便曾向他抱怨找不到合適的鉗工，「現在上海，鉗工比研究生還難找」。

俞濤認為，過去高校生較少的時代，各個學校是排「一路縱隊」，大家目標一致；現在則是要排「一路橫隊」，同時向前走，學校必須找到自己的定位和方向。對技職來說，就是要強調就業。

深圳職業技術學校校長劉洪一表示，曾有調查顯示，深圳青年學生畢業一年後的轉職率，高達4成。且不見得是跳槽，很多人換工作，薪水卻沒有顯著成長。可見還沒有找到合適的人生目標，學校教導的技能和知識，也不見得符合社會需求。

北京聯合大學校長盧振洋表示，研究型大學可以放慢步調，技職學校則必須跟緊社會變遷，「以變應變」。北京將近67％的學子都可進入高校，高等教育已進入普及化階段，學校必須滿足個體受教者的需求，才能在強烈的競爭中脫穎而出。

與會的龍華科技大學校長葛自祥認為，技職學校不該老想著培育諾貝爾獎得主，協助學生就業才是重點。

「SCI論文多數是成就老師，不是成就學生」，對於兩岸技職都面臨類似的失衡狀況，必須更加強調產學合作、實習機制才行。

資料來源: 中央社

"新手"產品經理要如何勝任工作上的挑戰呢? ?

"新手"產品經理要如何勝任工作上的挑戰呢? 以下五個步驟(由內而外)提供有志者參考 :

(1).Domain Know-how: 竭盡所能去了解所負責產品(環境分析/產業分析/競爭對手...)的任何事情

(2). $ Source:該產品要如何替公司賺錢 ? 有哪些功能會讓客戶願意掏錢買 ?

(3).Stakeholders:學習如何讓公司相關部門的利害關係人, buy-in你所負責的產品

(4).Competitors:必須充分了解競爭對手及其產品, 對於說服利害關係人會有極大助益

(5).Customers: 充滿自信的在客戶面前盡情展示產品, It's show time !!!

報考大陸研究所考試行程規畫(香港)

已經完成大陸研究所(港澳台招生)報名的朋友，接下來即將要面對的就是隔年四月份舉行的考試了。一般來說，考生朋友在三月份會陸續收到報名地點（例如：香港）所寄發的准考證（如果一直未收到的話，可以打電話去報名地點詢問），由於考試時間是在六、日兩天進行，筆者建議您規劃三天兩夜的考試行程（五、六、日），提前一天的好處是，一來可以先熟悉環境，二來可以調適身心；如果考完後想多留幾天就不在此限囉。以下內容是筆者針對前往香港考試的朋友之行程規劃建議，提供大家分享參考囉！

首先，往返班機安排：如果您是國泰的會員（若是華航或長榮…就麻煩大家自己上網搜一下）的話，去程可以選擇搭CX421（12:00-13:45）或是CX511（13:15-15:00），回程可以搭CX470（17:45-19:25）。關於去程部份，筆者會如此安排的目的有二，其一是中午左右時間飛的班機，考生朋友還可以利用下午的時間將飯店（後面會說明）到考場的時間實際走一遍，避免當日早上因為沒估算好時間而匆忙趕考場，影響考試心情；其二是午餐就在機上解決囉！

其次，居住飯店安排：如果考生朋友沒有特定要住的飯店，那麼筆者會建議選擇Stanford Hillview Hotel (仕德福山景酒店) ，原因有二，一是：這家飯店離考試地點（香港理工大學）步行約十分鐘，品質算是中上等級，當然便宜的也有，但可能離考場有段距離，對香港環境不熟悉的考生，不建議各位作此安排；二是：中午休息時間有兩小時，考場並沒有提供適切的休息環境，這時如果飯店在考場附近，就可以先回去吃個飯稍作休息，以應付下午的考試。

最後，要提醒各位考生朋友的是，為了避免水土不服或是飲食不習慣，建議大家可以自行準備輕食（三明治）及礦泉水，切忌逞一時口腹之慾（香港美食超多的…），吃壞肚子可就麻煩了。再來，各科目考試時間為三小時，所以盡量少喝水，避免尿急影響考試思緒。

以上是筆者歸納整理的訊息，希望對各為考生朋友有幫助，有不清楚或想要更多訊息的可以留言給筆者。另外，想多了解考試內容的話可以至本站搜尋。預祝各位考試順利！

Reset

Reset有多重要呢？搞IT的朋友應該都知道，通常作業系統發生問題，多半都是需要重新開機（Reboot）才能恢復，但如果是Crash到需要到重新設定（Reset）--例如：重灌作業系統，在安裝過程當中就需要不斷的進行設定的動作，即使是身經百戰的老手，我想都一定會心不甘情不願去一步一步重新設定！其實職場又何嘗不是如此呢？筆者身邊不乏一些位居高層的好朋友，他們已經習慣在掌聲或讚美聲中生活，反而在面對一些簡單事物的處理上，常出現所謂「大頭症」，這也多半成為這些好友們未來更上一層樓的致命絆腳石！怎說呢？

(1). Reset可以解釋為「歸零」，簡單的說就是「回到原點，一切從零開始！」，說的容易，但筆者以為：能真正能放下身段、參悟透徹的人應該是少之又少。為何呢？因為既得利益者，是不可能放棄掉已經得到的權利（職位、薪酬…）的，更白話一點說，為何要跟錢過不去呢？其實筆者想表達的是人生難免有高低起伏，遇到問題時，必須讓自己有機會「歸零」，用不同的角度思為來重新檢視問題所在。坊間常聽到某些人因為太堅持己見，反而錯失掉許多機會。「有得必有失」，這是筆者多年工作奉為圭臬的警語。

(2). Reset可以解釋為「換位思考」，常有人戲謔政治人物：「換了位置，腦袋沒換」！過去常見到許多主管指責員工：「這麼簡單也不會…花錢請你們是要做啥…」，其實我想沒有一個員工會故意犯錯，然後等著挨罵吧！如果主管們能先穩定自己情緒--「換位思考」：假設我是該名員工，我犯錯的原因為何？是不熟悉流程或是屢犯呢？每個人都有過去，經驗是需要累積而成的，員工是需要被教育及時間去培養的，這難道不是組織裡面主管存在的價值嗎？

(3). Reset可以解釋為「重新設定方向」，常有人問我：「我沒目標方向？不知道下一步該怎麼走？」筆者也常戲謔自己，「年紀增長，智慧沒長，煩惱倒是長不少」！電腦可以Reset，人生當然也可以Reset！如果您真的不知道從何開始，建議您先從自己有興趣或是工作生活相關的部分著手，幫自己設定一個短期目標，例如：因為工作需要，我想把英文學好，半年內TOEIC可以考到五百分以上。很多人可能只設定了「把英文學好」，忽略了量化（半年、五百分以上）的重要性，因此常常是半途而廢、徒勞無功。

筆者建議各位在設定目標時可以參考SMART原則：

1.Specific（目標要明確）

2.Measurable（目標的結果要能量化）

3.Achievable（目標是要可以達成的）

4.Relevant（目標是要有關聯性的）

5.Time-bounded（目標是要有期限的）

Reset yourself from now on（現在就將您自己Reset吧）！

產品經理與專案經理最大的不同

一個專案經理會致力於資源分配，管控問題和風險，需要集中所有必須的力量來完成該項專案。如果該專案被看成是產品，則會被理解為開發一個產品，如：添加產品新功能、新版本或是新產品延伸。當一個專案完成時，專案經理將常會換一個新的專案，很有可能是一個新的與原來絲毫不相關的“產品”。

一個新產品開發專案可以由專案經理來負責, 一旦專案結束, 該專案經理必須歸建或是繼續從事下一個專案; 而產品經理在整個新產品流程中, 除了是全程參與之外, 只要是該產品沒有phase-out, 產品經理就得負責到底, 直白一點說: 產品經理是掌管產品的生與死以及P/L(Profit and Loss).

沒有SOP 就只能SOS

最近幾次食品安全的重大事件，如：毒澱粉、食用油…等，都讓國家付出了慘痛的社會成本與代價。這些事件可能都不是第一次發生，但每個人都期望「它」是最後一次。雖是如此，在每次撻伐聲中，政府、廠商及相關權責單位是否有認真檢討：「究竟問題出在哪個環節？要如何才能避免問題再次發生？」。遺憾的是，我們多半看到：各單位相互推諉、互踢皮球…時間一久，大家就淡忘了。

很多人可能都很厭惡公司流程、表格一堆…常覺得某某部門或是某某人是在刻意刁難。例如：請假一天要直屬主管簽核、三天可能要簽到總字輩主管（還得寫理由…），申請經費更是繁瑣（發票、單據、票根…得保留齊全，不能亂掰），稍有不慎，馬上退回重填。筆者曾經也覺得公司的程序實在擾人，上有政策下有對策，於是乎員工就會有些變通的情事發生…有一次，公司客服接到客戶投訴電話，內容是他們所購買的商品出了問題，無法正常使用，因此委託負責業務同仁代為送修，至今已過了半年，至今尚未收到維修後的產品…由於該員工早些時候因為表現不佳已經自動請辭，筆者當時正是負責該部門的主管，理當去了解原因。經過與客戶詳談後發現到其中疑點甚多：其一是客戶是將產品拿給業務去維修，但卻沒有簽收單據？其二是如果該業務同仁送修產品，為何系統查詢不到此紀錄呢？再來是為何事隔將近半年，客戶才來追溯呢？

為了釐清案件，筆者嘗試與該名離職員工聯繫，沒想到就碰到冷言相對：「這事我記不得了…況且我也已經離職了…」，「既然你沒法說明詳細情況，那我只能請公司寄存證信函給你囉…」筆者如此回應，此話一出果然奏效，「嗯…我想起來了，是有這件事，東西還在我這裡，我明天拿回去公司…」。 雖然客戶的東西最後是拿回來了，但是公司也賠了部份聲譽（客戶覺得公司的業務不可靠）及金錢（更換新品給客戶表示歉意）。

過去在筆者任職的公司裡，也曾發生過多次重大疏失，導致公司蒙受損失、深受其害。經過內部檢討，都是在某個環節中出了問題，簡單說就是兩種情況：

一是缺乏SOP（Standard Operation Procedure，標準作業程序）；

二是SOP的某個環節因為時空背景變遷，或是法令變更…等導致程序需做修正。

依前例來看，筆者認為為確保雙方權益，有幾個地方的程序可以檢討，以免後續產生糾紛：

1.客戶若無法親身送修產品，而是將產品交給公司業務同仁代勞時，理當索取「xx公司yy產品服務明細表」等類似的紙本做為憑證。

2.雖是公司業務同仁代客戶送修，服務部門也應該要建立檔案資料，而不是私相收受。

3.公司的主管應該要定期抽訪客戶，除了滿意度調查之外，也要詢問客戶對所服務的同仁及公司產品是否有任何建議或反應，避免其中有重大情事因同仁刻意隱瞞，而導致公司受影響。

「人」，或許是重大疏忽事件中最關鍵的部分，但如果缺乏了SOP，筆者認為十之八九就只能SOS了。

「產品導向」或「市場導向」？

最近有學者認為《賽德克.巴萊》等藝術電影不是不好，但台灣電影如果要走進國際市場，就必須把理想性放下，提高商業性。美國電影如《變形金剛》、《鋼鐵人》等系列席捲全球，最新一集都紛紛加入中國的元素在裡面，就是考量到商業價值。但在台灣，現在要從企業經營的角度拍電影，反而會被排斥，被認為是商人、不夠藝術。這讓筆者想到，其實在科技業也有類似的情況產生：那就是企業面對「產品導向」或是「市場導向」時該如何選擇呢？

如果在今日消費者為王的時代來看，答案無庸置疑絕對是「市場導向」，因為最終是要消費者從口袋將錢掏出購買產品。但在一代創意大師賈伯斯的眼中，似乎將產品做到最好才是王道，賈伯斯的論調是唯有最好的產品才能吸引客戶買單，因此在他回任Apple公司時，便將公司以市場為開發考量的員工列入不適任人選，甚至予以開除。事實也證明了「產品導向」的確創造了難以抹滅的「蘋果奇蹟」。然而，這是萬靈丹嗎？過去我們看到了像ASUS的ePC，剛推出時掀起一波狂賣的潮流，但不久後acer小筆電一推出馬上將ePC擊退，也讓ASUS因此產生單季虧損之情事發生。當市場還在關注平板電腦動向時，iPad強勢領先推出，熱賣的程度不亞於iPhone風潮，甚至一舉超越筆電的出貨量，也讓acer公開承認評估錯誤，CEO蘭奇黯然下台，之後也順勢推出平板電腦以符合市場所趨，ASUS更推出了「變形金剛」的平版系列來迎擊。筆者不禁要問：是市場不對嗎？還是產品出了差錯呢？

筆者認為，賈伯斯所謂的「產品導向」，其實就是「設計思考」（Design Thinking）的過程，從desirability（滿足客戶需求）、feasibility（技術的可行性）、viability（商業可行性）等三方面來探索，之後找出可能的規則（Heuristic），最後得到勝利方程式（Algorithm）。iPod+iTunes、iPhone+APP就是最好的例證。反觀，現在的許多科技大廠仍然在追尋所謂的「產品創新」，充其量可能只是規格上的差異而已，台灣在產品代工上有其優勢，硬體上的規格差異絕對沒法改變市場的遊戲規則，更遑論領先市場，成為霸主。那麼究竟要選擇「產品導向」或是「市場導向」呢？筆者認為最終還是得回到〝獲利〞兩個字，也就是「商業模式」的勝利方程式（Algorithm）為何？並竟單靠產品或市場導向來獨霸天下，現今而論已是微乎其微了。

產品經理如何正確使用定位圖(Perceptual Map)?

定位(知覺)圖(Perceptual Map)是消費者對某一系列產品或品牌的認知和偏好的形象化表述。目的是嘗試將消費者或潛在消費者的感知用直觀的、形象化的圖像表達出來。特別是用在產品、產品系列、品牌的定位方面，也會用於描述企業與競爭對手的相對位置方面。 

定位(知覺)圖可用來支持新產品決策(Dolan，1993)。定位(知覺)圖在新產品開發中的機會辨識階段尤其有用，可以發現市場中的缺口(Gap)作為新產品開發的重點。在概念測試(Concept testing)也可用定位(知覺)圖來評價新產品概念在現有其他產品的環境中能有多大發展潛力，並找出可能喜歡該產品的市場區隔(Segmentation)。

產品經理在規劃新產品時常會利用定位(知覺)圖來檢視競爭對手產品現況進而找出市場缺口(Gap)作為切入市場的基準. 要注意的是, 產品經理僅找出缺口，並非需求，PM必須到市場上去檢視：是否該缺口真正代表客戶需求。

兩岸MBA院校的國際認證

目前， MBA院校的國際認證主要有AACSB、AMBA、EQUIS三大認證：

1、AACSB（the Association to Advance Collegiate Schools of Business，國際精英商學院協會）

總部在美國的商學院教育認證的國際機構。自1916年成立以來，全球共有38個國家的620個商學院獲得了AACSB認證。

中國大陸有五家商學院通過認證：上海交大安泰經管學院、上海交大中歐管理學院、復旦大學管理學院、清華大學經管學院、西安交大管理學院。

台灣有台大管理學院、政大商學院、交大管理學院、中山管理學院、輔大管理學院五家通過認證。

2、AMBA（Association of MBAs，國際MBA協會）

總部在英國，是對MBA、DBA、MBM項目認證的國際組織。自1976年成立以來，全球共有72個國家的168個商學院的相應項目獲得了AMBA認證，其中包括八家中國大陸商學院：上海交大安泰經管學院、浙江大學管理學院、中山大學嶺南學院、中山大學管理學院、武漢大學管理學院、暨南大學 同濟大學、中南財經政法大學。

3、EQUIS（European Quality Improvement System，歐洲品質發展認證體系）

是歐洲管理發展基金會（EFMD）針對工商管理教學建立的品質評估體系。全球共有36個國家的128個商學院獲得了EQUIS認證，其中包括七家中國大陸商學院：上海交大安泰經管學院、上海交大中歐管理學院、復旦大學管理學院、中山大學嶺南學院、清華大學經管學院、北大光華管理學院、中國人民大學管理學院。台灣有政大商學院。

中國獲得國際認證的商學院(整理如下)：

通過一家：北大光華（EQUIS）、人民大學商學院（EQUIS）、浙大管院（AMBA）、武大管院（AMBA）、西交管院（AACSB）、中山管院（AMBA）、暨南大學（AMBA）、同濟大學（AMBA）、 中南財經政法大學（EQUIS）、廈門大學管理學院（AMBA）、中央財經大學（AMBA）

通過兩家：中歐（AACSB、EQUIS）、清華經管（AACSB、EQUIS）、復旦經管（AACSB、EQUIS）、中山嶺南（AMBA、EQUIS）

通過三家：交大安泰（AACSB、AMBA、EQUIS）

授權與受責

「授權」是代表主管將某種職權或工作任務指定給某位部屬來擔負，目的是期望部屬能自己做決策，並對自己的決策負責，以求更高的管理績效。「受責」不是接受責罵或責難，而是要勇於承擔責任。事實上，在今日的企業之中，每個人似乎都只想獲得職務上所賦予的權力，而忽略到當事情發生時，所應該承擔的責任。因此常會聽到「員工抱怨老闆或主管凡事事必躬親，任何事都必須回報後才能進行下一步動作…」或是「老闆或主管認為員工過於被動，一方面不願意承擔責任，另一方面是犯錯機率高…」，這種結果會導致老闆或主管很累（因為都攬在自己身上），員工很幹（因為沒機會成長學習），導致組織內部惡性循壞，互相攻訐，造成員工士氣低落、公司生產力下降等問題。

筆者歸究最後可能產生的情況是：

1.優秀人才留不住。

對企業的損失是教育訓練的成本及主管人才的培養。依照筆者過去的經驗，能夠在一家公司待上三年的員工（這裡指的是上市櫃公司或傳產有工廠之類的公司），是該逐步給予肯定及適當的授權，試想：在具規模的公司裡，公司得逐步擴充，或許資金財務不是太大的問題，但是人才肯定是關鍵所在。筆者曾見過因為主管不願讓新人出頭，終究讓人才跳槽至對手陣營，反成為競爭對手之窘境。

2.主管升遷受影響。

由於主管一直在downgrade做部屬的事，自然無法兼顧本身職位所賦予的任務，是以公司如有更好職位出缺，理當不會考慮由該主管upgrade（因為找不到人接手其原本職務）。筆者就曾經碰過主管跟部屬搶業績的情況，其實部屬業績佳，除了是個人本身的努力之外，直屬主管的功勞，公司老闆一定會看在眼裡，年度犒賞一定少不了，又何必跟部屬錙銖必較呢？當然那位主管之後就被公司將權力慢慢收回，變成不帶人主管，最後在鬱鬱不得志之下，遂離職了。

3.員工受不了，走人。

這是目前最常見的情形。筆者的朋友是一家公司老總，連續幾日他在公司大樓樓下見到一位的小夥子，「勤奮」的在發傳單，態度非常認真客氣，我的朋友非常欣賞他的幹勁，希望雇用他到公司開發業務，年輕人不加思索即刻答應了老板的邀請。前三天，老闆邀請各部門的資深員工對年輕人講授公司的流程及注意事項，想不到，第三天後，年輕人突然失蹤了，沒來公司，也沒跟主管交代！？經過多方聯繫，得到年輕人的回應竟是：「我還是發發傳單就好，時間自由，累了就休息，反正家裡不缺我這個錢…公司的事太複雜了，我肯定做不來…」我的朋友聽到後整個傻眼，頻頻問我：「現在年輕人是怎麼了？有固定薪水及穩定的工作卻沒人要做？」

管理大師杜拉克先生曾說過：「授權不是將自己的權限移轉給部屬，而是由部屬決定本該由他們自己決定的事情」。主管一但搶了部屬份內的工作，工作變會超出負荷，自然無法向上upgrade；部屬如果只負責聽命於事，永遠也無法學習成長，自然也無法提供工作熱情，更不用說能負責任了。

策略乎 行動乎

古人云：「謀定而後動」，從字面上來說，就是「策略思考」擺首位，定調後方採取行動。記得過去老闆要我在做XX事業營運規劃（Business Plan）時，總是會在”策略”（Strategy）這個字眼上給予無情的砲火攻擊，常常炸得我是灰頭土臉、顏面盡失。在不斷地反覆修正調整之下，方可訂立所謂的行動方案（Action Plan）。因為當策略思考不周全時，草率地採取行動是不是會造成所謂的”事倍功半”呢？我想這就是當老闆最Concern的議題。

「Just Do It」，這是一句經典的廣告詞，在您身邊應該也常聽到中文版的說法：「先做再說」或是「做了再說」，字面上的說法似乎與「謀定而後動」大異其趣？這是為什麼呢？其實這兩種說法應該適用於不同的事業階段，方能發揮效果。對於事業已趨穩定發展的企業來說，無論在財力及時間上，公司都有充裕的緩衝期可以作為評估，因此「謀定而後動」的確是最正確的做法，因為稍有不甚，公司可能會付出慘痛的代價；反之，對於剛剛創業的朋友來說，時間與金錢是他們最恐懼的敵人，無論如何他們得跑贏敵人，否則將會被市場無情的吞噬，因此「Just Do It」反而是他們不得不的選擇。

如果您尚未接受社會大學的洗禮，這個道理也非常適用喔！通常筆者會建議初出社會的朋友們，先做個「海綿寶寶」，不管是合理的、不合理的要求，都給它「吞下去」，經過一段時間的消化與經驗的累積，相信您就能夠開始分析判斷，自然能夠「謀定而後動」了。


總之，這些做法都不一定能帶來相等的對價關係，但相信是您未來在工作生活之中做選擇評估時可以參考的依據。

報考大陸研究所(港澳台招生)考試報名地點

所有參加大陸研究所(港澳台招生)考試的考生（若是報考自主招生學校，如北大、清華、復旦…等，須與該校招生單位聯繫報名事宜），可透過下列地點進行報名及參加初試：

1.香港：京港學術交流中心，地址：香港北角英皇道83號聯合出版大廈14樓1404-05室 ，電話：+852-2893-6355

2.澳門：澳門高等教育輔助辦公室，地址：澳門巴掌圍斜巷19 號南粵商業中心 8 樓 ，電話：+853-2834-5403

3.廣州：廣東省教育考試院，地址：廣東省廣州市中山大道 69 號，電話：+86-20-3862-7813

4.北京：北京理工大學(研究生院)，地址：北京市中關村南大街5號，電話：+86-10-6894-5819

申請人可以在香港、澳門、廣州或北京任選一地報名，並在報名地點參加初試。台灣的夏潮聯合會是接受京港學術交流中心委託代辦報名手續，故報名者需至香港考試。

筆者建議台灣考生可以選擇香港做為報名及考試地點，一來是台灣往返香港班機較多，此外香港市區交通、飯店較為方便（筆者當時住宿地點離考場走路約十分鐘，不必擔心塞車，中午還能回飯店稍做休息喔！）；再則，如果考完後要來犒賞自己一下，香港的美食和血拼可是非常值得好好RELAX喔！

是否要先當完兵才能出國念書呢? 去大陸也一樣嗎?

「役男出境處理辦法」修正案經內政部函請行政院核定後，已完成修正發布，並依行政院核定之日期100年8月1日起施行新法。內政部表示，「兵役法施行法」有關放寬役男赴國外或大陸就學限制的規定，已完成法規配套，自8月1日起可以依「役男出境處理辦法」向移民署各縣市服務站申請。

內政部表示，本次辦法修正後，對於役男出境至國外就學放寬規定。若役男於19歲當年取得經驗證的國外大專校院入學許可，並於19歲年底前在國外就學，符合國外就讀學歷與就學最高年齡者，修習大專學歷（24歲前）、碩士學位（27歲前）或博士學位（30歲前），得申請核准出境就學，以及於返國後辦理再出境繼續就學。

另外，在役男赴大陸地區就學規定部分，若符合19歲前取得經驗證的入學許可而就讀教育部所採認之大陸地區大學校院正式學歷學校及科系，並於當年底前在大陸地區就學者，可準用在國外就學者申請再出境之規定，亦即是修習當地學士學位至24歲、碩士學位至27歲、博士學位至30歲，於學校畢業或未在學時，再返臺履行兵役義務。

筆者建議:若是應屆畢業生, 可以先參加大陸研究所入學考試(港澳台招生), 一旦確定錄取後, 再向學校申請"保留學籍", 一般大陸高校都有相對應的處理方式,這樣做有一個好處是~未來如果有其他發展時, 不需要再考慮兵役的問題囉!

產品經理對於調查法(Survey Method)應有的認知

產品經理對於調查法(Survey Method)的應用及分析結果需要有以下的認知 : 調查法是一種量化(定量)市場研究(Quantitative Market Research)的工具，主要的目的是用來獲取初級資料(Primary Data)，通常是以問券調查的方式進行。

調查法(Survey Method)使用時機與方法 :

1. 準備好一組問題及受訪者的樣本
2. 題目及答案皆事先安排好
3. 受訪者的樣本必須是在欲研究調查的母體下的隨機樣本
4. 可以以面談、電話、面對面訪談、通信回覆或是線上調查等方式進行
5. 從較大的樣本中以獲取所要的資訊的主要方法

調查法是最適合蒐集敘述性資料的方法，可以是結構性的，也可以是非結構性的。結構性調查是使用正式列出的問題，以同樣方式訪問所有受訪者。非結構性調查則讓訪員深入探訪受訪者，根據受訪者的回答，引導整個訪問。產品經理對於問券結果的了解需要更多的經驗累積。

產品經理該如何發展產品概念(Product Concept)?

產品經理在發展新的產品概念(Product Concept)時，必須要去思考：到底公司發展出來的產品功能是要解決顧客的哪些問題；要如何說服消費者這些產品功能真正可以解決他們的問題。唯有經過概念測試(Concept Testing)確認可以解決消費者問題的功能，才能被消費者所重視。

所謂概念測試(Concept Testing)指的是一個產品概念陳述(Product Concept Statement)呈現給客戶以獲取其反應的流程。這些反應能用來作為允許開發人員(1)預估這個產品概念的銷售價值(2)針對這個產品概念做些改變以強化其潛在銷售價值。

概念測試的目的：

1. 淘汰不良的產品概念
2. 概略預估產品的銷售或試用比率
3. 協助發展構想

好的產品概念應該要符合KISS(Keep It Simple and Stupid)條件，也就是應該要集中、清楚地把自己的賣點做一個說明，而不應該讓產品概念的資訊變得太複雜。讓消費者模糊不清，等於是拿石頭砸自己的腳。

「朝令夕改」好嗎?

「朝令夕改」原作「朝令暮改」。晁錯是西漢時的著名政治家，他曾提出不少對國家政策重要的建議，因此有「智囊」的美稱。漢文帝時，晁錯眼看當時農民與商人貧富懸殊，農民辛苦的耕種才得些許糧食，政府徵收糧食的時間卻沒有固定的時間和標準，常常早上的規定，到了晚上就改變了。農民們為了急於納稅，有存糧的只有被迫將糧食半價賣出，沒存糧的只得用加倍的利息向人借貸，或者賣掉田地房屋，甚至賣掉自己親生的兒孫來還債。商人趁著需用很急的時候，將積存的貨物賣掉，獲得暴利。這種情形嚴重的影響到當時的農業生產。所以晁錯向漢文帝上了一篇〈論貴粟疏〉，力陳農業是立國的根本，朝廷應當抬高糧食的價值，鼓勵人民從事耕種，並讓有錢的商人捐糧買爵。國家有了充足的存糧，賦稅就可減輕，人民就能安居樂業，國家就會富強安樂。後來「朝令夕改」這句成語就從這裡演變而出，用來比喻政令、主張或意見反覆無常。

「計畫趕不上變化、變化抵不上老闆的一通電話」，以往「朝令夕改」總被認為是一句負面的言詞，但是現在情形卻整個反轉了過來，即使曾經說過的話，只要環境一變化，發現不再適用時，就得趕緊修正，否則就會被淘汰。換句話說，能毫不猶豫地朝令夕改，已經是成為一個領導人所必須具備的條件之一。但若主管的指令「朝令夕改」，可就不是一件容易令下屬接受的事。

不可否認，今日內外部環境的確瞬息萬變；主管在制定決策方向時，也常在資訊不足但時間緊迫下，做出且戰且走的機動決策；甚至，到了最後關頭，上頭突如其來地下一道特別命令或指示，逆轉決策方向或推翻過去的決議，更不是什麼新鮮的事（筆者的老板就更一步的說：「”朝令夕改”不稀奇，要能接受”朝令朝改”」）。

但若主管決策更迭的次數過於頻繁，可也得仔細自我琢磨琢磨，為何自己對於趨勢的判斷老是失準？為何常無法取得關鍵的決策資訊？為何高階主管總是和自己唱反調？

「朝令夕改」可能暴露出主管的決策問題，包含對趨勢研究不深入、規劃考量不周詳、忽略或低估決策改變的資源虛耗、好大喜功搶時效、自傲自滿而專斷獨行、優柔寡斷故意見反覆、沒有擔當而隨人起舞、決策視野高度不足等。

或者，只是單純地因為主管記性實在太差，老忘了自己曾經做了什麼決策，以及當初決策時的主要考量因素，才會一變再變。

那麼，要如何面對「朝令夕改」呢？筆者的建議是：面對管理階層的命令、主張或意見反覆無常，團隊成員只好以不變應萬變，放慢腳步來因應主管的善變。切莫以消極的態度（等老板想清楚後再說）來應對，相對的，老闆們在下達命令之前， 更應該思考縝密，將何以決策變更的原因給一套官方說法，並加以說服員工才是。

甚麼都會=甚麼都不會！？

過去在職場上，筆者常扮演著「救火隊」的角色，按照老板們的說法是：「為了要培養專業經理人，所以必須要歷練不同的單位，未來方能肩負重擔！」。於是乎，筆者從前線作戰到後勤支援、集團母公司外放到子公司、台灣外派到國外、B2B到B2C…，在時間上根本不容許有先前學習的機會，運氣好是on-job training（還能找到前人詢問），運氣差的話就只能自行摸索。這段期間讓筆者如同海綿般地不斷吸收已知或是未知的經驗，無形中也累積了可觀的「知識庫」。正因如此，筆者的朋友及同事們都很樂於跟我討論分享工作上的問題：因為筆者都能跟著他們融入話題，並且提出適切的建議。聽起來好像是很不錯的經驗！是吧？

雖然筆者「號稱」有技術底，但因為轉換跑道的早加上技術層次日新月異，其實根本不敢說自己是學過程式語言，或許溝通上尚無太大問題，真要動手實作可就是「天方夜譚」囉！因此，筆者始終秉持著MBA所學到的精神，充分運用管理技能：「做自己擅長的工作，將不擅長的部分外包給專家，自己做好進度掌控與監督。」然而，經過幾年下來的挫折與失敗，讓筆者深刻體驗到：「甚麼都會」其實等於「甚麼都不會」，因為甚麼都會代表您對於該件事情的看法無法深入，是以，在判斷上自然與專業人士有落差，一旦您無法洞悉到此一落差的影響程度時，當然就造成事業成敗的關鍵因素。因此，筆者有以下三點建議，期望與不同對象來分享：

第一：對於將步入職場的新鮮人，筆者的建議是：「絕對不要以”全方位經理人”為目標，應該專注於自己的專長與興趣，將其做到最完善，就是個人未來最大的價值所在」，當然這個過程必定有許多誘惑（挖角）、挫折（升遷）與挑戰（壓力），能夠堅持到最後，必能勝出。

第二：對於有志創業的朋友，筆者的建議是：「核心技能必須要掌握在自己手上或是自己能掌控到，否則千萬不要貿然創業。」如果您認為您可以將”管理”這件事做好就能搞定所有事的話…嘿嘿！筆者只能甘拜下風！

第三：對於公司的老闆們或是人資單位，筆者的建議是：「用人原則要適才適用，將對的人放在對的位置上，今日此時，”專業的經理人”肯定勝過”全方位經理人”」

企業成功的關鍵多半是：專注於本業，並且將該件事做到最好。Apple如此成功，個人應該亦若是。記得下次老板問您：「您的專長是甚麼？」千萬不要貿然回答：「我甚麼都會」。

產品經理要如何管理”價格”呢？

產品經理要如何管理”價格”呢？

當企業推出新產品，或將已有的產品引進到新通路、新市場時，就必須制定價格。行銷大師科特勒（Philip Kotler）提出以下6個定價步驟：

1.選擇定價標的：首先要決定市場供給的定位，定位愈清楚，愈容易定價。一般而言，企業追求的目標可分成5種：（1）求生存、（2）獲利最大化、（3）市占率最大化、（4）市場吸脂最大化（以高價吸收市場大量的利益，並逐漸降價）、以及（5）成為產品品質的領導者。不論是哪一種目標，當企業將價格視為策略工具時，獲利都會高於按照成本定價、交由市場決定價格這兩種情況。

2.決定需求：每一種價格都會導致不同程度的需求，為企業的行銷目標帶來不同程度的衝擊。在正常情況下，需求與價格呈現負相關，但某些有聲望的產品（例如，高價的汽車、香水），在提高價格後，銷售量卻反而增加。此外，預估需求時，可從過去的價格、銷售量、消費者調查中，觀察消費者需求與價格之間的變化。

3.估計成本：企業的成本可分為「固定成本」（fixed cost）與「變動成本」（variable cost）。固定成本指的是，不論製造或銷售收益多少都不會變動的成本，例如企業每月必須支付的房租、暖氣、利息、薪水等；變動成本則會隨著產量水準而變動，例如生產計算機所使用的塑膠、微處理晶片、包裝等，每單位成本會隨著生產數量而改變。總成本指的是在既定的產量水準下，固定成本和變動成本的總和。為了制定出合理價位，企業必須在不同產量水準下，掌握影響成本變動的因素。

4.分析競爭者的成本、價格與產品：企業應先考慮與自家產品特色最接近的競爭產品。如果企業自身產品的特色，是最接近的競爭者產品中所沒有的、又對消費者具有價值時，在定價時便可依照競爭者產品的價格，再加上該特色的價值；反之，如果自身產品並不具備競爭者產品的特色，便應從競爭者產品的價格中，刪除該特色的價值。

5.選擇定價方法：定價方法共有6種：加成定價法、目標報酬定價法、認知價值定價法、價值定價法、比價定價法、和拍賣式定價法。企業應在考量顧客需求、成本函數、競爭者價格這3個要項後，從中選擇一種定價法。

6.選擇最後價格：選擇了定價方法之後，最後還必須考量品牌的品質與競爭者的廣告開銷。高品質且廣告花費高的品牌，可訂定最高價格；品質低且廣告預算花費也低的品牌，只能訂定最低價格。


除了上述6步驟之外，定價時還必須將通路商、經銷商、銷售人員、競爭者的反應，甚至政府會不會干涉等因素考量在內。

再則，如果產品的料件(Materials/Components)來自國外，特別要注意的是匯率的變化，還有就是新舊料件之間交替成本之差價，此外，不同地區的終端價格（End User Price or List Price）該如何規範統一，也是產品經理傷腦筋之處，以兩岸三地來說，就常發生同一件商品，即使考慮到匯差，卻仍有三個不一樣的價格。

雖然說，短期內對消費者來說，不一定會有啥特別的影響，但從長遠來看，其對於產品品牌及公司信譽，可能已種下不良的種子。因此，對於管理產品價格最好的方式是：產品經理需要定期(每月)檢視並更新內部BOM表及對外的價格表(Price Book)。

產品經理應該扮演”協銷"或是”直銷”的角色呢？

產品經理應該扮演”協銷"或是”直銷”的角色呢？

過去常因為公司體制關係，產品經理為了產品績效，不得不跳到第一線擔任業務銷售的工作，正所謂「老王賣瓜，自賣自誇」，只有產品經理自己最了解自家的”瓜”甜不甜，但這樣的結果不僅造成內部產品經理與業務單位的衝突（搶業績、客戶），也造成外部客戶對於公司的連絡窗口產生困惑（一家公司多個窗口）。

因此，回歸制度本質，產品經理還是必須擔任”協銷"的角色，此時溝通及說服的技巧就顯得更為重要，例如：要如何讓業務單位願意銷售你的產品？此外，公司的績效制度也必須適當做調整，例如：產品經理與業務單位實施Double Credit的績效管理制度。

產品經理如何改變「一卡皮箱」思維 ?

最近一位EMBA的同學與我分享過去電子業如何將產品推廣到海外市場：拖著「一卡皮箱」到處參展、DEMO…。說到精彩處，他不禁長嘆一聲：「台灣已經沒法再這樣做生意了」追問之下，才明白，過去台灣引以為傲的產品製造與研發能力已經逐漸被競爭對手趕上。如果「一卡皮箱」內的產品不是顧客所需要的或是缺乏差異化，易言之，就是毫無競爭優勢，業績衰退自然可以預期。

產品經裡除了要隨時注意市場變化之外，更要改變思維：產品設計應回歸顧客的需求，才是致勝關鍵所在。

為何企業找不到”適合”的產品經裡呢？

朋友的公司在找” 產品經裡”一職，幾個月下來總沒找到適合人選，因此希望我幫他推薦。其實各位只要在求職網站輸入” 產品經裡”一職，就會發現無論是各行業別都在徵此職缺，但為何企業找不到”適合”的產品經裡呢？簡言之，產品經理的工作涉及研發、市場、銷售等各個部門，要承擔多方面溝通協調的工作。還需要對產品開發、區域的市場情況、營銷通路等各個方面均有所了解，知識面要很廣。

究根其因，一方面是企業根本不知道如何細分”產品經理”的工作內容，總覺得來面試的人”缺”了其中某一塊專業；再加上市場上很少針對產品經理制度的學習培訓管道，所以，企業往往很難招聘到專業背景對口、產品管理經驗豐富，又能夠把市場、策劃等工作協調起來的產品經理。

外資企業面試常見之十大問題

最近不斷傳出公司裁員的消息，歸咎其因除了大環境影響之外，筆者認為公司在經營管理、產業趨勢上該公司都有顯著的失誤出現，關於這部分將另行分文討論。然而，對於即將面臨失業的求職者而言，若您想往外資企業投石問路的話，以下是筆者整理的「面試官常問問題」，您就得事先準備一下囉！

1.請介紹一下你自己。

這是外企常問的問題。一般人回答這個問題過於平常，只說姓名、年齡、愛好、工作經驗…等，這些在簡歷上都有，其實，外企最希望知道的是求職者能否勝任工作，包括：最強的技能、最深入研究的知識領域、個性中最積極的部分、做過的最成功的事，主要的成就等，這些都可以和學習無關，也可以和學習有關，但要突出積極的個性和做事的能力，說得合情合理外企才會相信。外企很重視一個人的禮貌，求職者要尊重考官，在回答每個問題之後都說一句“謝謝”。外企喜歡有禮貌的求職者。

2.在學校你最不喜歡的課程是什麼?為什麼?

這個問題外企不希望求職者直接回答“數學”、“體育”之類的具體課程，如果直接回答還說明理由，不僅代表求職者對這個學科不感興趣，可能還代表將來也會對要完成的某些工作沒有興趣。這個問題外企招聘者最想從求職者口中聽到：我可能對個別科目不是特別感興趣，但是正因為這樣，我會花更多的時間去學習這門課程，通過學習對原本不感興趣的科目也開始有了興趣，對於本來就有興趣的科目我自然學習得更認真，所以各門課的成績較為平衡。通過這樣的問題，外企可以找到對任何事情都很感興趣的求職者。 

3.說說你最大的優缺點?

這個問題外企問的機率很大，通常不希望聽到直接回答的缺點是什麼…等等，如果求職者說自己小心眼、愛忌妒人、非常懶、脾氣大、工作效率低，外企肯定不會錄用你。外企喜歡求職者從自己的優點說起，中間加一些小缺點，最後再把問題轉回到優點上，突出優點的部分。外企喜歡聰明的求職者。

4.你認為你在學校屬於好學生嗎?

外企的招聘者很精明，問這個問題可以試探出很多問題：如果求職者學習成績好，就會說：“是的，我的成績很好，所有的成績都很優異。當然，判斷一個學生是不是好學生有很多標準，在學校期間我認為成績是重要的，其他方面包括思想道德、實踐經驗、團隊精神、溝通能力也都是很重要的，我在這些方面也做得很好，應該說我是一個全面發展的學生。”如果求職者成績不盡理想，便會說：“我認為是不是一個好學生的標準是多元化的，我的學習成績還可以，在其他方面我的表現也很突出，比如我去很多地方實習過，我很喜歡在快節奏和壓力下工作，我參與過學生社團也辦過許多活動，鍛鍊了我的團隊合作精神和組織能力。”有經驗的招聘者一聽就會明白，外企喜歡誠實的求職者。

5.說說你的家庭。

外企面試時詢問家庭問題不是非要知道求職者家庭的情況，探究隱私，外企不喜歡探究個人隱私，而是要了解家庭背景對求職者的塑造和影響。外企希望聽到的重點也在於家庭對求職者的積極影響。外企最喜歡聽到的是：我很愛我的家庭!我的家庭一向很和諧，雖然我的父親和母親都是普通人，但是從小，我就看到我父親辛勤工作，每天工作特別努力，他的行動無形中培養了我認真負責的態度和勤勞的精神。我母親為人善良，對人熱情，特別樂於助人，所以在公司裡人緣很好，她的一言一行也一直在教導我做人的道理。外企相信，和諧的家庭關係對一個人的成長有潛移默化的影響。

6.說說你對行業、技術發展趨勢的看法?

外企對這個問題很感興趣，只有有備而來的求職者能夠過關。求職者可以直接在網上搜尋對你所申請的行業部門的資訊，只有深入了解才能產生獨特的見解。外企認為最聰明的求職者是對所面試的公司預先了解很多，包括公司各個部門，發展情況，在面試回答問題的時候可以提到所了解的情況，外企歡迎進入企業的人是“知己”，而不是“盲人”。

7.就你申請的這個職位，你認為你還欠缺什麼?

外企喜歡問求職者弱點，但精明的求職者一般不直接回答。他們希望看到這樣的求職者：繼續重覆自己的優勢，然後說：“對於這個職位和我的能力來說，我相信自己是可以勝任的，只是缺乏經驗，這個問題我想我可以進入公司以後以最短的時間來解決，我的學習能力很強，我相信可以很快融入公司的企業文化，進入工作狀態。”外企喜歡能夠巧妙地躲過難題的求職者。

8.你期望的薪資是多少?

外企的薪資水準是很靈活的，何種能力拿何種待遇。外企喜歡直率的人，但這個問題卻不能正面回答，外企希望聽到：“以我的能力和我的優勢，我完全可以勝任這個職位，我相信我可以做得很好。但是貴公司對這個職位的描述不是很具體，我想還可以之後再討論”。外企歡迎求職者給其決定薪資的自由度，而不是固定一個價碼。 

9.你能給公司帶來什麼?

外企很想知道未來的員工能為企業做什麼，求職者應再次重覆自己的優勢，然後說：“就我的能力，我可以做一個優秀的員工在組織中發揮能力，給組織帶來高效率和更多的收益”。外企喜歡求職者就申請的職位表明自己的能力，比如申請行銷之類的職位，可以說：“我可以開發大量的新客戶，同時，對老客戶做更全面週到的服務，開發老客戶的新需求和消費。”等等。

10.你還有什麼問題嗎?

外企的這個問題看上去可有可無，其實很關鍵，外企不喜歡說“沒有問題”的人，因為其很注重員工的個性和創新能力。外企不喜歡求職者問個人福利之類的問題，如果有人這樣問：貴公司對新加入公司的員工有沒有什麼訓練課程，我可以參加嗎?或者說貴公司的晉升機制是如何的?外企將會很歡迎，因為這體現出你對學習的熱情和對公司的忠誠度以及你的上進心。

有效指正部屬的「4要」與「4不」

在工作場合裡，面對上司的指正或責備時，部屬是否願意虛心受教，多半並非取決於雙方對於「犯錯事由的認知」，而是部屬在「受指責當下的感受」。在《President》雜誌2004年4月號〈EQ型斥責法〉一文中，日本管理顧問加藤和昭指出，一般人在面對批評時，天生就是會有點情緒反彈，所以如果在指正過程中令對方自尊受挫，往往只會招致惱羞成怒的反效果，最終抹煞了責備的真義：讓對方朝我們期待的方向進行改變。在其著作《魄力領導》中，加藤提醒，責備者與被責備者之間的互動關係很微妙，唯有當雙邊存在著情誼，才能產生信賴感，讓責備者想要強調的改正方向，能夠確實為聽者所接收。因此，加藤認為，主管在指正部屬時，應先研判「部屬的個性成熟度」，再視「主管和部屬之間的親密度」，選用不同的行為指正方式。他提出了以下3種：

1.慈母的責備：

「部屬成熟度低、雙方（主管與部屬）的親密度低」時使用。責備方法採「三明治原則」，依照「讚美→斥責→讚美」的順序，先打開對方心防再進行責備，最後以鼓勵改進收尾。

2.親友的責備：

「部屬成熟度中等、雙方親密度尚可」時使用。以「成雙方式」進行責備，透過「斥責→讚美」，先點出對方犯了什麼錯，再給予加油打氣。切記不要順序顛倒，否則很容易造成不歡而散。

3.嚴父的責備：

「部屬成熟度高、雙方關係密切」時使用。由於彼此默契很好，所以大可採「獨奏方式」，直接針對問題提出指正或斥責而無妨，甚至一句「混蛋」也能激發對方改善的動力。加藤強調，「責備」和「破口大罵」之間的最大差異，就在於「冷靜程度」，而這也正是主管指摘部屬時的成敗關鍵。然而，人們都是在「氣頭上」才會想出聲指責，因此練習控制情緒，避免因為一時怒火攻心而口出惡言，讓指正淪為謾罵，也是主管必須修練的學分。加藤建議，主管在採用上述指正方式時，最好還能配合以下「4不與4要」原則， 讓指正的內容更具體清楚，同時還能顧及對方的心情。

主管指正部屬的「4要」

1、掌握事實、具體明確

在指正部屬缺失時，主管務必先釐清事實，再說明責備的理由，最後提出明確的做法，如此才能讓部屬知道自己錯在哪裡，以及如何改進。像是「要保持好印象，讓客人討厭是不行的」「看看不就知道了嗎」這類措辭曖昧、抽象的指摘，就算部屬表示「了解了」，其實還是什麼都不明白。

2、把握當下、不忽視小過

「盡早處理」是在工作上指正錯誤的基本準則，尤其是在事發當下效果更好，更能讓犯錯者記憶猶新。不過，在此同時最好還能把握「含蓄」的原則，顧全當事人的自尊，就事實提出指正，例如「這個不需要」「這樣做不行」等等。此外，即使只是小過錯，並未造成很大傷害，但由於這意味著當事人完全沒有留意到，所以更要適時地提醒對方。

3、態度堅定、有始有終

一旦決定指正，絕不可半途而廢。有些主管可能會為了打圓場或維持良好關係，說著說著就開始出現「這次已經沒辦法了，那下次一定要注意喔」之類的軟化口吻，但這麼做只會讓受責備的部屬視輕率看待主管的警告，產生「唉呦！不用那麼緊張啦！哈哈哈……」這類敷衍了事的態度。

4、站穩立場、承擔責任

指正部屬時，主管務必站穩立場，並勇於承擔相關責任。像是「你這樣做，『部長』很不滿意」「你做這種事，『總經理』一定會大發雷霆」這類言論，便是將失敗責任推給部屬，並且假借虎威來責備對方，不僅給人「如果經理不在，那就沒關係了」的感受，也會嚴重削弱主管的領導威信。

主管指正部屬的「4不」

1、不要公然責罵

「一對一」是指正的鐵則！任何人在大庭廣眾面前被責備，都會感到羞恥難堪，因而想反抗辯解，很難立即反躬自省。有些主管或許會認為，公開斥責有殺雞儆猴的效果，但其實只會讓被責備者覺得「大家都會犯的錯，為什麼只挑我出來罵？」，反而大幅減低主管威信。

2、不要人比人

要評論部屬的表現，最好使用與部屬自身相比的「絕對評價」，例如「這是你的得意領域，這次怎麼啦？」。若選用人比人的「相對評價」，例如「怎麼搞的？A比你強多了！」「你的前任B做得比你好太多了！」等，將嚴重損及部屬的自尊，帶來超乎想像的殺傷力。

3、不要人身攻擊

「白癡，你已經沒救了！」「你就是這樣，難怪連私生活都亂七八糟！」人在氣急敗壞時很容易出言不遜，但這種否定對方人格的攻擊式罵法，只會招來反抗與憎恨。為避免出現情緒化的指正，主管在責備前可先深呼吸3秒鐘，讓自己的心情平靜、音量放低，並確認要說的話「真的是事實嗎」「有必要這樣說嗎」。

4、不要翻舊帳

有些主管一開口就停不下來，甚至會不斷地翻舊帳。而根據調查，人在激動時，對時間的感覺會比平常慢3倍，所以主管或許自以為只說了10分鐘，但其實已過半小時。面對這種滔滔不絕的疲勞轟炸，部屬只會關上耳朵、滿心盼望著時間趕快過去。因此，主管務必就事論事、說話簡潔有力。

為何產品業績直直落呢？

最近筆者有許多朋友因為自家「產品銷售」狀況不佳，紛紛來詢問筆者應「如何強化行銷」，進而提升衰退的業績。

其實「產品(Product)」和「行銷(Marketing)」是關係到「產品銷售」的倚天劍與屠龍刀，缺一不可。

但似乎大家把焦點都放「行銷(Marketing)」在身上，卻鮮少有人關注到：是否「產品」本身的定位就有問題呢？事實上，在每年推出的眾多新產品中，失敗比例高達80%，即使有企業實力、品牌勢力、大筆的行銷預算，和大量的市場分析做後盾，也不一定保證商品會成功。

更重要的是：台灣多數的老闆們對於「產品銷售」多半都是「先射箭再畫靶」，也就是說：「老闆已經確定執行，員工只是想辦法去劃出老闆心中的那份藍圖（Business Plan），進而完成之。」

如果有幸達成目標，自然是可喜可賀，但若是失敗了，這筆帳該如何計算呢？！舉例來說：筆者朋友的產品是已經生產一部分做試銷，但是對於要賣給誰(TA在哪裡)？賣到哪裡去(市場通路在哪裡)？完全沒有太多的想法！秉持的是其周遭朋友「吃好道相報」，這讓筆者想到過去的葡式蛋塔、mp3，最近的平板電腦血戰…等。無怪乎，產品銷售終究出現問題。

以行銷的觀點來看，一窩蜂式的行銷已經沒法在「紅海」中勝出，但為何一堆廠商還是蜂擁而至呢？

我想大多數的經營者沒有靜下心來思考以下根本問題：

1.產品的特色為何？USP(Unique Selling Proposition, 獨特的銷售主張)在哪裡？簡單一點說：這東西的賣點是啥？消費者為何要拿錢出來跟你買？以平板電腦來說，即使華碩、宏碁、三星等大廠紛紛紛加入產品差異化規格(如：USB、1394、KEYBOARD…等)，甚至於在價格上展現優勢，但依然撼動不了蘋果的地位。黑莓機大廠RIM即使降價也挽回不了庫存的命運，HP的TouchPad也一路從US$399下殺至US$99，最後決定退出市場。這說明了光用行銷包裝來凸顯產品特色都不一定能擊敗市場競爭對手？更何況是完全不了解自家產品特色時，就貿然出手呢？筆者的朋友就是面臨到產品推出後銷路不佳，必須要dumping才能解決庫存。

2.產品的定位為何？STP(Segmentation, Targeting, Positioning)在哪裡？簡單一點說：哪些人會跟我買？我想賣的對象又是誰？由於台灣的老闆多半是技術出身，因此對於自家產品的上市計劃也都由老闆親身下海操刀，所謂的PM或是行銷主管充其量只是執行單位，如同前面提及「先射箭再畫靶」，當然筆者並非全盤否定老闆們的第六感，因為有時候老闆的直覺是反映了市場最真實的現況。更重要的是：如何拿捏得體才是產品成功之鑰。

最後也是最要的關鍵是：這個新產品或是新事業的「商業模式」為何？所謂「商業模式」簡單說就是戰略上的商業邏輯(Business Logic)，它包含九個要素:目標客戶/價值提案/通路/顧客關係/關鍵資源/關鍵活動/關鍵夥伴/營收來源/成本結構(參考下圖)。這九個要素彼此互相影響，也決定事業是否能夠賺取長期的利益。如果老闆們能多花些時間讓部屬有機會參與商業模式思考訓練，相信公司產品銷售必當所向披靡、屢創佳績。有關「商業模式」要如何演練推導，筆者將另闢章節說明。

產品經理該如何面對"問題" ?

許多公司都把產品經裡當成"雜役"使用, 只要是與產品相關的大小事都是一句話 : "找PM", 通常這時候的產品經理會陷入到"解決問題"的迷思中, 而忽略掉該問題究竟是不是個問題? 事實上產品經理在面臨到諸多問題需要解決時, 首要的任務應該是 : 確立"問題"為何 ? 唯有如此, 才能"屏除"掉干擾, 直搗問題"核心", 真正解決產品問題.

• 問題分析之程序

1. 決定針對何種產品或活動進行探索研究
2. 確認出重度產品的使用者(哪些人在使用？)
3. 蒐集該產品的相關問題(避免極度相近)
4. 根據問題的嚴重性排定優先順序

• 蒐集問題來源

1. 專家意見
2. 公開出版資料
3. 透過訪問、焦點團體、觀察及角色扮演等方式與公司利害關係人接觸
4. 當顧客或是最終使用者都不清楚該時點的問題所在，此時情境分析(Scenario Analysis)法就將派上用場。
5. 顧客關係管理系統(CRM)

產品經理的"決策力"

產品經理要如何隨時掌握產品開發的相關訊息呢 ? 

一種有效的的方式便是透過"儀錶板"(Dashboard)來檢視 : 通常"紅色"標註為急待解決的問題, "黃色"表示即將發生的問題, "綠色"則表示該專案正在進行中。愈是高階主管就應當從Dashboard來檢視分析並作為下決策的基礎, 產品經理亦若是 !

教育的目的：「學以致用」或「所學非用」

根據媒體報導：台灣目前每年博士班畢業生超過三千七百人，較民國八十四年增加二倍多，出現人才供過於求的警訊！不久前，另一則新聞：中研院翁啟惠院長廣邀國內重要之產業、教育、科技、媒體與藝術等各界之代表，共同連署之《人才宣言》。該宣言針對國內近年來嚴重的人才供需失衡現象，從體制、法規與大環境發展面向分析，指出國家發展將因人才失衡產生諸多問題，並研擬相關因應對策，俾便創造一個更優良的環境，使我國在國際人才競逐上能更具吸引力。這兩則看似有關聯又好似互相矛盾的新聞，讓筆者開始思考：我們教育的目的究竟為何？

記得筆者在進入大學的第一週，系上的學長姐，甚至有老師會開玩笑的對新生們說：「本科系的同學都會有“半桶水”的感覺，害怕畢業後找不到工作…」，當時心想：「這該不會是系上老師及學長姐們給新生的下馬威？要讓我們好好用功讀書！」，雖是如此，筆者還是懷抱者一顆隨他主義的心，就這麼給它〝由你玩四年〞了。可能由於這一類科系包裝得宜，筆者在一次整理資料當中發現到：十年之間全台灣竟然有多達一百二十多所大專院校設立該相關系所…，如果說該科系誠如我的師長們所預言為“半桶水”，而以一堆學校紛紛成立系所呢？還是這些學校已經洞燭先機，知道產業界的需求為何？

畢業後，進入職場，筆者當然是選擇與所學相關之領域發展…，但我的同學們將近有三分之二並不在此領域發展！難道說我比較優秀嗎？非也非也！我的這些「所學非用」的同學們，不但是在各自領域有一片天，而且還混得相當不錯呢？反到是筆者雖是「學以致用」，但也沒有特別出類拔萃。這又是為何呢？相信您一定聽過職場前輩對菜鳥的建言：學校教的，這裡用不到…出社會就是要重新學起…，這些話聽起來都沒太大問題，但筆者想問的是：為何學校無法教未來職場所需的內容呢？筆者的一位職場先進就曾對我抱怨：為何現在資訊科系畢業的學生不會coding？學校只有教Java而不教其它程式開發工具？學生畢業專題只會用工具做網頁？國科會副主委張清風給了提示：國內每年「生產」三千多位博士，生命科學領域占七、八百人，以生物科技系為例，幾乎每所大學都有，但產業沒有跟著發展起來，研究生只能往研究單位或教職發展…，套句企業裡的行話，就叫做「產銷失調」。

「企業老闆抱怨找不到人才」，我們卻看到：失業率裡面，高學歷的比例最高；彈丸之地的台灣卻將近有一百七十所大學？學校擔心招生不足只好設立新院系、科系或朝綜合大學的方向邁進（獲取更多教育經費補助）；七分可以上大學，也難怪老師會教的意興闌珊；教授薪資遠遠落後鄰近的香港及中國大陸，無怪乎教師會集體出走…以上種種都是一般外國人對台灣教育的驚嘆號！！！在此要誠摯的呼籲教育當局能重視此一現狀，教育要如何「學以致用」而非「所學非用」！

中國MBA教育三大隱憂

1、培養速度和規模跟不上

據統計顯示，目前全中國有284萬家國有企業，30多萬家外資、合資企業，如果按照每家大中型企業都配備3個MBA計算，共需要180萬名。參照國外GDP水準與MBA教育規模之間的關係推算，到2010年，中國MBA的年需求量按最保守的估計將達到36萬人，而實際上現在全中國每年僅有幾千名MBA畢業生，培養速度和規模嚴重滯後。

2、MBA教育品質跟不上

“MBA辦得太濫了，還不停的漲價，太不值錢了”，我們經常聽到有人抱怨。與此同時，企業也抱怨MBA畢業生們實戰性差，本土策略不足。有學者認為，MBA的品質成了阻礙其發展的瓶頸，但MBA在數量上還遠遠不足，形象地說是“太爛”，而不是太濫。

3、師資成最大的瓶頸

不管是MBA的培養速度跟不上，還是品質跟不上，都和師資力量有著密不可分的關係。據了解，目前中國大陸從事MBA教育的師資大約為2000人，在數量上就是一個缺口。另外，大陸高校裏有商業實戰經驗的老師少之又少；聘請來的外籍教師在中國停留的時間都不長，不能和同學進行很好的交流；教材又多採用英文翻譯教材，缺乏本土化的案例。

產品經理應如何運用平台策略 ?

有越來越多的企業發現到，單一產品是無法滿足客戶的需求。如何同時滿足多產品且低開發成本，遂而產生了產品平台（Product Platform）的概念。產品平台是共同元素的組合，使得產品開發更有效率，也會鼓舞高層採行長遠的產品策略。

產品經理必須要了解採行產品平台策略的好處: 產品的延伸能夠有效率且一致性地的快速上市。Google能夠在很短的期間內推出百種產品服務就是採用平台策略的典範。

企業採行產品平台策略的好處如下：

1. 允許管理階層在對的時機點聚焦在主要的決策
2. 鼓舞高層採行長遠的產品策略（如：何時取代主要的產品平台）
3. 產品開發的快速與一致性
4. 充分發揮營運效率

新產品（服務）之勝利方程式

雖然說新產品（服務）在規劃之初必須要有差異化（Differentiation）策略，但是，產品經理需要注意：不能為了差異化而差異化（例如，過去要如何打開手機背殼、如何拿出sim卡…對我來說就是一場噩夢！！！），反而更要深思該產品（服務）除了差異化之外，是否具備優越性（Superiority），簡單說就是能否為顧客帶來與眾不同的價值（例如，王品集團的餐飲不一定是該領域最好吃的美食，但結合了其服務流程的優越性，就發揮出1+1 > 2之綜效）。

因此，唯有結合差異化（Differentiation）及優越性（Superiority）策略才是新產品（服務）之勝利方程式。

產品經理要如何拿捏上市日期 ?

「產品上市日期（Launch Date）有多重要呢？」，多數公司一般都是老板大筆一揮，上市的黃道吉日就這麼訂下來了...因此常發生的情況是：與實際情況有落差!!! 連帶直接影響到的就是公司"營收"。筆者常開玩笑對身邊朋友、學員說：如果日期是模擬兩可（如：半年之後…），那麼上市日肯定”遙遙無期”；另外，還有一點需要考慮的是：如果時間”過長” （如：兩年之後…），不僅對團隊（公司）、個人（創業）都是折磨，也是信心能否堅持下去的最大考驗；此外，時間”過長”等於給了競爭對手”機會”，讓其有機會搶先一步上市。

至於要如何拿捏上市日期，產品經理除了要考量公司的關鍵資源與核心技術能力之外，也必須要能說服相關利害關係人。

為何企業員工會無所適從?

猴子與錶的故事

森林裡生活著一群猴子，每天太陽升起的時候它們外出覓食，太陽落山的時候回去休息，日子過得平淡而幸福。
一名遊客穿越森林時，把手錶遺落在了樹下的岩石上，被猴子“艋舺”拾到了。聰明的“艋舺”很快就搞清了手錶的用途，於是，“艋舺”成了整個猴群的明星，每只猴子都向“艋舺”請教確切的時間，整個猴群的作息時間也由“艋舺”來規劃。“艋舺”逐漸建立起威望，當上了猴王。

做了猴王的“艋舺”認為是手錶給自己帶來了好運，於是它每天在森林裡巡查，希望能夠撿到更多的錶。皇天不負有心人，“艋舺”又擁有了第二只、第三只錶。

但“艋舺”卻有了新的麻煩：每只錶的時間指示都不盡相同，究竟哪一個才是確切的時間呢？“艋舺”被這個問題難住了。當有下屬來問時間時，“艋舺”支支吾吾回答不上來，整個猴群的作息時間也因此變得混亂。過了一段時間，猴子們起來造反，把“猛可”推下了猴王的寶座，“艋舺”的收藏品也被新任猴王據為己有。但很快，新任猴王同樣面臨著“艋舺”的困惑。

這就是著名的“手錶定律”：只有一只手錶，可以知道時間；擁有兩只或更多的錶，卻無法確定幾點。更多鐘錶並不能告訴人們更準確的時間，反而會讓看錶的人失去對準確時間的信心。

定律啟發

在企業組織裏面我們常常看到以下的情況：

1.)1+1一定大於2嗎？通常企業為了快速拓展版圖或是增加產品線，最直接的方式就是透過購併一家公司來彌補市場缺口，然而這樣的方式卻不一定能達到應有的綜效，特別是在「指揮權統一」的議題上產生分歧（如同故事中的猴王擁有一只手錶以上），若是加上「文化差異」的因素，那麼成功的機率將大幅降低。例如：美國線上與時代華納、明碁與西門子、華碩與Garmin…等最後都是分手收場。簡單來說：兩家企業合併後，企業高階管理層並沒有很好地解決兩種價值標準的衝突，導致員工完全搞不清企業未來的發展方向。這也充分說明，要搞清楚時間，一只時間準確的錶就足夠了。筆者過去的公司也遇過類似的情況，當時公司的策略即是保留現有營運團隊及品牌權益，並且不直接干預營運，至於是否算是成功典範，就有待時間來證明囉。

2.)大多數的員工都是期望老板們能給與一個明確的做事方向，遺憾的是事與願違，因為老板多半也不清楚方向在哪？因此對於一件事的看法上，老板可能今天想往東，到明天一覺醒來他可能覺得往西才是對的！筆者自己也面臨過這類的問題，其時重點並不在於老板們的善變，而是員工們期望老板所給予的是一條「單行道」，而不是「十字路口」，即便最後證明是行不通，只要老板在適當時機做出說明並採取應變措施，相信就能得到員工們的支持與向心力。如同故事中，猴王始終無法告訴猴眾們：如何在既定的時間做該做的事，自然就無法贏得應有尊重與信服。因此，對於任何一件事情，不能同時設置兩個不同的目標，否則將使人無所適從；對於一個人也不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則他的行為將陷於混亂。

手錶定律在企業管理方面給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織不能同時採用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或者個人無所適從。筆者認為：兩只錶並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看錶的人失去對準確時間的信心。老板們要做的就是選擇其中較信賴的一只，儘量校準它，並以此作為您的標準，聽從它的指引行事。

「喜歡」vs「擅長」

經濟不景氣加上大環境不佳，讓筆者的朋友--老周，兩年前一夕之間從公司老總變成了一介平民，老周一開始還不太習慣沒人服侍、使喚的日子，接連幾次求職面試碰壁（通常愈高階愈難找到適合的工作），遂來找筆者共同思考討論自行創業的可行性…

筆者首先問了老周：自己平常有沒有哪些「喜歡」或「擅長」的興趣？老周提了「美食、旅遊、音樂、閱讀…」，「這些當中有哪些是最擅長的？」筆者接著問。一時之間，老周停頓下來，似乎也說不上究竟剛剛說的興趣，有哪些才是自己所「擅長」的…

筆者以為，所謂的「擅長」，除了必須是自己所「喜歡」的興趣之外，更要是未來可以與人勝出的關鍵。舉例來說：老周喜歡美食，但如果只是吃美食，而沒有去鑽研或自己動手做美食，那麼終究就只能當作是閒暇時刻的興趣愛好，老周如果要以美食來作為初次創業的標的，相信是要承擔相當大的風險。筆者過去也看到許多公司的老板，常常是「跨業經營」，既不是公司的核心優勢，也不是自身所擅長之處，結果當然是不如預期。

多數人的困擾相信和老周一樣：「不清楚自己的優勢及所擅長之處」。筆者強烈建議可以使用策略管理上的SWOT分析，將個人的優勢、缺勢、機會、威脅做一次盤點分析，只有從自己的核心優勢專長出發，方能找出自己「喜歡」或「擅長」的事有哪些？進而掌握市場機會並加以放大。

個人的SWOT分析與企業的SWOT分析之間的不同點，是個人的SWOT分析需要先行進行自我分析，再請他人進行重新檢視，因為，最了解自己的人可能是自己，也可能會是身邊的某個人。再者，自己眼中看到的自己，與他人眼中看到的自己，可能是不一樣的，而他人眼中的自己，當然也是自己的一部分。

想創業的朋友們：現在就開始找出您所「喜歡」且「擅長」的興趣吧！！！

如何扮演好"三位一體"的產品經理 ?

新產品要能成功, 產品經理必須扮演好"產品開發經理"(Product Development Manager)及"產品行銷經理"(Product Marketing Manager)之間的橋樑; 產品開發經理的責任就是要在技術上給予產品最大的支援,產品行銷經理則是除了讓產品成功上市之外,如何運用行銷組合與戰術, 協助產品銷售達成事業單位目標, 將是其最大的挑戰. 不過, 對於大部分的公司來說, 產品經理往往是"三位一體"(同時兼任"產品開發經理"及"產品行銷經理")~~~不知道這是好還是不好呢 ?

產品經理如何"導"出好產品 ?

一部好電影, 需要一位好導演; 同樣的, 好產品也需要一位好的產品經理 !

如果把新產品上市比喻成"拍電影", 產品經理就是"導演", 利害關係人是"製片", 提供必要的資金與資源; 行銷好比"編劇", 如何將客戶需求轉換成商品行銷; 業務類似"演員", 將商品成功的推薦給客戶; 研發肯定是勞苦功高的"幕後人員", 攝影/剪輯/聲光/音效...缺一不可. 新產品成功上市, 就如同觀眾自動買票進場觀看電影. 是以, 李安大導演的重要性由見一斑, 產品經理亦若是 ~~~

產品經理要如何面對各方對產品的"批評"呢 ?

俗話說：「情人眼裡容不下一粒沙子」。對產品經理來說，產品就是他(她)的情人，怎能容許外界的人對”它”的批評指教呢？過去的我就是在這樣”龜毛糾結”中，不斷地捍衛自己的產品…。然而，幾次的產品挫敗失利，讓我有了新的體驗…

產品經理要如何面對來自各方對產品的"批評"呢 ? 我想除了自身心理建設要做好之外, 就是得靜下心來看待這些"批評"當中, 是否有任何關於產品的"好建議"呢 ? 要知道產品是用來"解決"客戶的問題, 本身不一定是"完美"的 !!! 客戶會"批評", 代表對產品有更多期望, 不是嗎 ? 換個角度想，如果這些”批評”是來自內部的利害關係人，總比產品到市場上被”驗退”來的好吧！所以, 成功的產品經理追求的是產品的"極致", 而非"完美" ~~~

中國MBA市場現況與挑戰

在中國，MBA的目標是培養理論水準、操作能力兼備的高層次、高素質的工商企業管理人才。MBA是一種實踐性教學，但是目前由於大部分MBA院校只是“一試定終身”，面試所佔比重不大，且考試科目偏多，不利於有豐富實踐經驗而年齡偏大、工作繁忙的學生備考入學（因而轉向EMBA），卻能使得一些實務經驗欠缺但分數高的低齡考生如願以償。目前中國MBA學員平均年齡已降低到26歲左右，接近報考資格最低年齡，低齡意味著考生缺乏經驗。這使MBA教育“優秀的管理潛質是唯一的入學標準”的原則如同虛設。據一些MBA的授課老師反映，在MBA案例教學中，許多缺乏實踐經驗的低齡高分學生明顯跟不上。那麼，什麼樣的人才適合讀MBA呢？專家們認為，學MBA應該是而且也只能是兩類人：一是有一定工作經驗，有管理才能，但急需拓展視野，豐富實戰經驗的人；二是有豐富實踐經驗，有管理才能，需回頭補足理論知識的人。MBA不適合那種沒有實踐經驗，沒有管理才能，只會死記硬背，只會死啃書本的人。

的確，對管理、法律、經濟學、教育等文科專業來說，研究生招收應該傾向於那些具有實務經驗的考生。發達國家很多高校的某些專業就根本不招收沒有實踐經驗的應屆畢業生(筆者在美國唸書時，同學多半是職場人士)。這樣做是很有道理的，因為有實務經驗的考生，一是在工作中會發現不少問題，可帶著問題來學，可提高自己分析問題、解決問題的能力。二是可在實踐中發現自己知識結構的欠缺與不足，可以做到有針對性的學習來彌補自己知識結構的不足。三是有了豐富實踐經驗，在理論學習上就可以理論與實際勾稽，對理論有深入理解，在學習上能融會貫通，使理論和實踐緊密結合起來。最後是可在實踐中體會、發現自己是否具有從事該職業的特長與能力。如果發現自己不是這塊料，考研究所時就沒有必要去報考相關專業的研究生。可選擇另一個更合適的專業，避免錯選專業的錯誤發生。

（一）確立個人定位

這是最為重要的一個原則。因為我們所學的專業與我們將來所要從事的職業有著巨大的密切關係。當然也有「所學非用」的情況，但是大部分的情況還是，你在大學或者研究生所讀的專業直接決定了你將來的職業定位方向。所以，一定要對自己的職業生涯有一個大概的規劃（筆者特別要強調這一部分喔），起碼的大方向應該在決定考研究所之前就定下來，然後再去根據自己的職業目標去選擇有把握的專業來考，這樣才能選擇最理想的學校，才能讓你未來的路更為平坦。

（二）滿足興趣愛好

“知之者，不如好之者；好之者，不如樂之者”。興趣和愛好是世界上最好的老師，也是一個人學習的動力。它往往是獲取知識，成就事業的源頭。如果不喜歡，即使考取了研究生，學習也很無味，畢業後從事這方面工作，也很難有所成就。有一種人則是因為”名校情結”，因此無論如何，也要考進名校，即使跟所學或興趣不一定相關，當然，這跟社會的價值觀多少有影響所致。雖是如此，筆者還是要奉勸考生，未來的路很長，Think Global！千萬不要只想到當下，而把自己的路給弄窄了。同時，如果報考自己喜歡的專業，往往在復習時能夠得心應手，比較容易培養自己的興趣，發掘自己的潛質和特長。所以建議大家選擇喜歡的專業。

（三）分析專業前景

知己知彼方能百戰百勝。對自己所要考的專業首先要有一個深入的了解。不能盲從地就選擇了自己感覺不錯的。要實際了解所選專業的研究方向、就業前景等等一系列的問題。把自身志趣和國家社會資源結合起來。如果所選擇的專業沒有社會需求，即使自己再感興趣，學得再好，將來也沒有用武之地。因此，在選擇專業的時候，一定要了解清楚該專業的社會需求情況、總體就業情況。

眼前的“熱”專業，並不代表以後的就業形勢一定會好，可能研究生畢業時所謂以往“熱門”專業已經成為當時的冷門了。所以，考生要把握社會宏觀趨勢，判斷社會各行業需求。要了解行業特點，分析需求總量。有些行業伸縮性很大，向其他行業滲透也很厲害，因此很難“飽和”。它們今天的熱門行業，可能就是國內數年、十數年後的熱點。

未來中國MBA最大的挑戰，在於能否持續在工作表現上證明自己的價值。根據市場統計資料指出，目前中國MBA平均年薪約為8萬多元人民幣，也有較突出的，領到二、三十萬元人民幣年薪，這樣的待遇對許多年輕人充滿吸引力，也吸引了許多對大陸市場充滿想像與期待的台灣學生。反觀台灣的MBA市場差不多也是如此，一般MBA、MBA在職專班、EMBA…等（有興趣的朋友可以參考MBA與EMBA的不同在哪裡？我該如何選擇呢？），重點還是如同前面所談的三項原則(定位、興趣、前景)做為應考的準則。

如何在市場上扳倒競爭對手呢 ?

如何在市場上扳倒競爭對手呢 ? 

區居下方的科技大廠經常是推出"創新"服務及產品來搶回其領先地位, 但若是產品失利, 無法挽回局勢時, "專利"(Patent)大戰就成了拖住競爭對手的另一項武器, 這也是產品經理, 在新產品開發的流程當中, 除了要避免將可能"侵權"的技術之外, 也要積極對於自身產品的專利進行"保護"的原因. 

蘋果和三星的專利糾紛歷時3年之久，近日，蘋果公司贏得了聯邦上訴法庭和美國國際貿易委員會的兩項重要裁決，這對三星而言是個重大打擊，而智慧型手機市場，也或許會因此重新洗牌。

蘋果三星的專利大戰不但在美國打得難分難解，而且戰火蔓延到全球。隨著賈伯斯時代的落幕，蘋果手機也逐漸失去創新優勢。有使用者表示，蘋果無法在設計上突破，只能依靠法律扳回一城。

產品何時該退出市場呢 ?

您公司的產品有退出策略(Exit Strategy)嗎? 所謂退出策略(Exit Strategy)指的是：從公司產品組合(Product Portfolio)中去除某產品或產品線的預先規劃過程。

(1). 對創業公司來說，退出的方式包括兩種，上市或者被收購。爲了滿足創始人或者投資人的利益需求，越來越多的公司甚至在產品還未上市就布局好了自己的退出策略(Exit Strategy)。

(2). 對於跨國公司來說，多元化/多角化的經營模式已是常態，但有更多公司是專注於未來給企業帶來最大利潤的產品(線)，而對其他產品(線)採行退出策略(Exit Strategy)，原因在於只有掌握核心技術才能保住其行業龍頭地位。例如:輝瑞退出奶粉市場, 專注於醫藥市場。

產品經理須注意的是：如何以最小損失退出供應鏈，並持續提供售後零件供應和維修支援，同時將客戶需求轉向其他產品。 

公司產品要如何從同行中脫穎而出呢 ?

Zipcar是一家以按小時付費的租車模式，取代傳統的按天付費租車模式，為短途旅行提供方便的公司。該公司靈活的租車方式成功吸引大量顧客，其平均每小時的盈利大大超越競爭對手，而年營業額已增長到接近2億美元。

Zipcar在都會人口密集處的停車場設置車位，加入會員的客戶，可利用Zipcar網站或者電話搜尋需要的車。網站根據車與會員所在地的距離，透過電子地圖排列出車輛的基本情況和價格，會員選擇汽車之後，即可進行預約取車。使用完後於約定的時間內將車開回原本的地方，用會員卡將車上鎖即可。由於改變了舊有租車業的遊戲規則，Zipcar於2011年上市，首日股價即飆升了70％。

產品經理可以思考的是: 該公司並未開發新的市場領域，也未運用科技開發新產品，Zipcar從同行中脫穎而出倚靠的是商業模式創新(Business Model Innovation)，也就是通過創新的模式提供既有的產品或服務，運用既有的技術滿足既有的顧客需求，從而贏得市場競爭優勢。

企業如何確保「新事業」投資的成功 ?

最近的餐飲業很熱鬧！

連鎖咖啡85度C開始賣起火鍋品牌「這一鍋」，鼎王麻辣鍋則開始進軍飲料餐飲品牌「囍壺人間茶館」，就連燦坤3C也開始「不務正業」，推出法式點心「日法坊」與日式豬排「富士印」…是否能成功跨越「新事業」的門檻，我們不得而知。

但過去我們卻常看到很多企業因為跨足其他「不擅長」、「不熟悉」領域的事業，因而導致公司產生虧損，甚至產生經營危機。筆者過去服務的公司就曾經因為內部評估報告「過分樂觀」而涉入公司本業「不熟悉」的市場，最後導致分公司裁撤、多數員工慘遭資遣。那麼為何公司還要進行「跨領域經營」的「新事業」呢？說穿了，就是為了讓業績有機會成倍數成長。

不過，有趣的是：多數老板是不願意一開始就投資「新事業」的！！！一方面是卻乏對於「新事業」評估的重要人才（如：產品經理）；另一方面，則是缺乏有效的工具（如：商業模式設計）來審視「新事業」。是以，公司高階主管再決定是否要切入「新事業」時，除了要盤點自身的關鍵資源之外，如何挑選一位合適的「產品經理」並運用有效的工具來負責規劃就成了該「新事業」能否成功的關鍵所在！！！

台灣科技業的"春天"真的來了嗎 !?

2013最夯的科技話題莫過於是「穿戴裝置」（Wearable Device），隨者Google I/O開發者大會、Apple新產品(io7)的發表陸續展開，所有科技領先使用者（Lead User）所關注的焦點仍放在Apple iWatch及Google Glass上，台灣科技業者當然也不例外，因為這可是接下來的『商機』所在。

有記者訪問品牌大廠接下來對於「穿戴裝置」的產品規劃是如何？某些老板還故作神秘的回覆：「可能是手錶、也可能是眼鏡，目前無法透露」筆者不禁要問：難道模仿做出和領先廠商「相似」的產品，還需要保密到家嗎？或許這就是台灣始終脫離不了”代工”的宿命，所謂的產品”創新”，筆者認為更多是屬於”創意”吧！

產品經理更應該思考的是：不是努力的將產品”普及化”就好（ex: 平板電腦），而是要有定義未來產品的能力，知道要如何才能制定新的遊戲規則。也唯有如此，台灣廠商才能早日擺脫「毛三到四」（毛利3-4%）、「保三總隊」（毛利3%）的噩夢。

出國讀MBA，您準備好了嗎 ？

最近因為接觸到較多大學部的課程，同學們對於出國唸MBA好還是留下來讀研究所猶豫不定，其實出國唸書除了需要一筆可觀的經費之外，畢業之後是否能與就業連結上，才是關鑑之所在。筆者通常會請同學去思考一下之後的就業方向或是自己的核心專長在哪？那麼，出國讀MBA究竟值得與否?筆者提供以下幾點供大家參考。

第一、國際視野：在全球經濟一體化的趨勢下，需要更多的管理人員了解國際市場的遊戲規則，培養國際視野，積極地參與國際社會的交流。出國讀MBA為求學者提供了機會，通過學習和生活，對西方國家的政治、經濟、法律、商業、文化、企業運作有較為全面的了解。

第二、案例教學：每個人的經歷非常有限，對自己從事的工作瞭如指掌，但對其他行業卻知之甚少。而國外商學院的案例教學，內容涉及不同的行業，這種跨行業的認識，大大豐富了求學者的知識結構，對今後的職業發展有一定的積極作用。

第三、解決問題：雖然國外教授不會告訴求學者具體怎麼做，但他會傳授解決問題的方法，這對今後的職業發展和個人生活都十分有益。

第四、語言能力：出國讀MBA，求學者的語言能力和表達技能都會有很大的提高。

第五、人際社交：在國外讀MBA所接觸的人的範圍是國內所不能比的，它是拓展人際關係的一條捷徑。如今許多人都認同‘商學院也是社交場’的說法，商學院是商界精英雲集的地方，也是商業經驗、資訊和關係匯集的地方，這些都是極為寶貴的資源。

第六、自我成長：國外商學院的學生來自五湖四海，精英雲集，在這樣的環境下，求學者更容易認識到自己的優缺點，不會妄自菲薄或妄自尊大。此外，在海外生存並不容易，需要更大的勇氣和能力，因此，出國讀MBA也是一個鍛鍊自我、重塑自我的好機會。

結論：出國讀MBA，雖然代價昂貴，但收穫頗豐，可了解國際市場的遊戲規則，培養國際視野，提高外語水準，豐富行業知識，拓展人脈資源，此外，適應國外截然不同的生存環境，原本也是鍛鍊自我的絕好機會。出國讀MBA，您準備好了嗎 ？

<管理十律>:商學院不教的管理法則

以下內容摘錄於管理十律(商學院不教的管理法則)

管理自己

第一律：做自己的CEO。

也就是說，管理者首先要管理自己。管理大師杜拉克先生說，知識工作者要做自己的CEO。實際上，一切組織的工作者，即使你只是一個普通的文員或者銷售員，也可以做自己的CEO；而即使你已經是一家大公司的CEO，你也需要先做自己的CEO。英特爾公司前CEO安迪•葛洛夫勸告經理人說：“無論你從事哪一行，你都不只是別人的員工—你還是自己的職業生涯的員工。”格洛夫自己也是這麼做的。他說：“我的背景是工程師，而現在是高科技公司的經理人。但同時我也和你一樣，是我自己職業生涯的老闆，每天都得提高自己的產能，提供更好的產品和服務以滿足我的客戶。”你是自己的員工，更是自己的老闆，要對自己的人生負責，為自己制定戰略並執行。

第二律：既要計劃，又要夢想。

管理者的四大職能中，第一項就是計劃。管理者做計劃、做預算、做方案，不僅設定結果目標，而且要設定過程目標。但是，管理者常常忽視了夢想，管理文獻也忽視了夢想。有哪一所商學院開課，教大家“管理夢想”呢？組織大師馬奇指出：夢想、願景，以及其他的想像，是把我們從現實中解放出來的一種手段。對自己的人生負責，既要計劃，又要夢想。夢想幫助我們為變化做計劃。計劃是地圖，夢想是指南針。計劃讓我們腳踏實地，夢想讓我們仰望星空。沒有計劃可能走不動，沒有夢想肯定走不遠。只會計劃而沒有遠大的夢想的人，不管職位多高，也只能稱之為“打工者”。只有夢想而沒有實現夢想的計劃的人，那他只是一個空想者。既有夢想，又能把夢想轉化為行動計劃的人，是積極的夢想者。長遠的成功，屬於積極的夢想者。

第三律：學而時習之。

這句話有三個關鍵詞：學、習和時。學指的是模仿、傚法，習指的是實習、實踐，時指的是適時、合時。首先，經理人要學。所謂的管理者的三大能力（技術能力、人際能力、概念能力），除了天生的部分，都靠後天學習而來。其次，學習是學加上習，習並非復習、溫習，而是實習、練習，是實踐。再次，學習要適時，要在適當的時候實踐，不要學而亂習，不要因為只學會了使用錘子，就把任何時候遇到的問題都看作釘子。

管理他人

第四律：用人之長。

管理大師杜拉克經常舉林肯任用葛蘭特的例子。美國南北戰爭時，林肯總統任命葛蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說葛蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯說：“我倒想知道他喝的是什麼牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶。”用人之長說起來只有簡單的四個字，但是其內涵相當豐富，要求我們見人之長、識人之異，還要求我們見團隊之長、識團隊之異。用人之長，還要求我們育人之長。中國企業家曾經很流行學傑克•威爾許，有人學多元化，有人學“數一數二”，其實都是在學皮毛。威爾許的精髓，在於育人。威爾許之所以了不起，之所以被稱為“世紀經理人”，是因為他培養出了幾十個世界500強公司的CEO。不管你是總經理、部門經理、倉管主任，還是大學校長、醫院院長、政府機關的處長，要學威爾許，首先要學他的育人。

第五律：管理你的上司。

不要讓你的上司管理你，而要讓他被你管理。但是，你還不能讓他有“被管理”的感覺。過於天真的經理人認為只要埋頭苦幹就行，過於世故的經理人認為只要拍好馬屁就靈，都是對管理上司的誤讀。管理上司，是為了更好地創造成果。管理上司，也要用上司之長。具體說來，要見上司之長、識上司之異、急上司之急。就拿識上司之異來說，你一定要發現上司獨特的工作風格。他是喜歡下屬口頭彙報，還是書面彙報？如果他是閱讀型的，你就不要老是給他打電話，而是寫書面報告。如果他是傾聽型的，你就不要老是給他發郵件，卻為等不來回復而苦惱，而是找他當面彙報，或者打電話。

管理組織

管理者三大能力中概念能力的主要表現，就是能夠在組織的層面思考問題。有三個問題在組織的層面至關重要：怎麼對待顧客？怎麼對待員工？企業的目的是什麼？管理十律中的第六、七、八律，就是對這三個問題的回答。

第六律：別把顧客當上帝。

這有兩層含義。第一層是要重視顧客，因為管理大師杜拉克說，企業存在的唯一目的就是創造顧客。第二層則是不要過分重視顧客，把顧客當上帝，就是過分了。要重視顧客，就要進行向外走動式管理，要重視不滿的顧客、矛盾的顧客、憤怒的顧客，要抓住狂熱的顧客。不要太重視顧客，就要知道顧客有時是錯的，有些顧客需求不能滿足，要重視顧客之外的非顧客，還要區分顧客與客戶。偉大的公司，是驅動市場的公司，走在顧客的前面。

第七律：把員工當人。

員工不是人力資源，也不是人力資本，更不是人力成本，而是人。管理學者亨利•明茲伯格說，人力資源是管理中最糟糕的詞彙，因為這個詞把人“非人化”。明茲伯格說：“一種資源是一件東西。我是一個人，不是一個人力資源。我認為這種詞彙貶低了人。叫做人力資本或者人力資產則更糟。”這不只是怎麼叫的問題，更是怎麼做的問題。如果把員工當成本，動詞就該是節約；把員工當資源，動詞就該是利用；把員工當資本，動詞就該是回報最大化。如果把員工當人，動詞應該是什麼？在2008年，我針對一個管理網站的用戶做了三次調查，問的是同一個問題：企業對員工的動詞應該是什麼？三次得到的結果幾乎一模一樣，排在前四位的動詞都是激勵、尊重、培養、關心。也就是說，把員工當人，應該激勵他們、尊重他們、培養他們、關心他們。

第八律：超越利潤。

怎麼對待員工，從一個側面反映了對企業的目的是怎麼看的。如果認為企業的目的就是創造利潤，那麼員工肯定會被當作成本、資源或者資本。的確，企業沒有利潤不可能長期生存。但是，利潤不是企業的目的。這就像人不呼吸氧氣不能生存，但是呼吸氧氣不是人生的目的一樣。

領導力

經理人有兩個責任：管理的責任和領導的責任。管理十律的最後兩律，是關於領導力。

第九律：動員群眾解決難題。

經理人要解決兩種問題：技術性問題和變革性難題。這也是經理人的兩種責任：管理和領導。領導力大師約翰•柯特這樣評價美國的許多企業：“組織中有很多人擅長管理，但是他們缺乏領導力。”對於許多中國企業來說，更準確的表述也許是：組織中有很多人不僅不擅長管理，而且缺乏領導力。管理是解決技術性問題，是維持現狀，維持一個組織、一個事物的正常運轉；領導是解決變革性難題，是挑戰現狀，實現變革。因此，領導力的核心是動員群眾解決難題。難題之難，在於必須變革，必須依靠群眾改變現有的思想、行為方式、價值觀才能實現，而群眾的改變不是輕而易舉的，所以必須動員、激勵和鼓舞，不能靠命令和控制。

第十律：修煉領導力。

領導力不是一種可以教的技能，而是長期的一點一滴的修煉。修煉是困難的，甚至是痛苦的，因為修煉的內容往往是違背我們本性的。圍繞動員群眾解決難題這個核心，我概括了八項領導力的修煉。其中包括三項動員群眾的修煉：密切聯繫群眾、講故事、當老師；三項解決難題的修煉：從失敗中學習、反思、深思；還有兩項自我修煉：認識自己和成為自己，這是前面六項修煉的基石。領導力的修煉，也就是人生的修煉。而最重要的領導力修煉也許是最後一項：成為自己。