產品經理應如何具備「創業精神」?

大陸有句順口溜：「一流產品經理都去創業了，二流產品經理在大公司主導著明星級的產品，三流產品經理則是按照老闆的想法去實現就好了。」，雖然聽起來有些戲謔，但卻是許多企業的真實寫照。因此，每當有同學問到產品經理的未來發展時，筆者都會用上述的方式來表達「創業精神」對於產品經理的重要性。

什麼是「創業精神(entrepreneurship)」？這個概念最早出現於 18世紀，其含義一直在不斷演化。很多人僅把它等同於創辦個人工商企業。但大多數經濟學家認為，創業精神的含義要廣泛得多。

管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）在1985年其《創新與創業精神》（Innovation and Entrepreneurship）一書中，早已觀察到當時的美國經濟已由「管理型經濟」轉變為「創業型經濟」。 美國矽谷是全球科技創業最興盛的區域之一。

美國麻省理工學院（MIT）終身從事「科技創業研究」的資深教授艾德華（Edward Robert）把「創業精神」（entrepreneurship）定義為「參與新事業的形成、發展與成長的心境」，小至一個新產品、一個新課程，到一個新事業單位（包括營利或非營利，如雲門舞集），一個新系所的開創，皆是在不確定、有風險、資源不足的情境下，摸著石頭過河。

哈佛的創業課程教授史蒂文生（Howard H. Stevenson）則將創業精神定義為「所追求的機會遠超過目前所能控制的資源」。

對某些經濟學家來說，創業家(entrepreneur)是指在有盈利機會的情況下自願承擔風險創業的人。另一些經濟學家則強調，創業者是一個推銷自己新產品的創新者。還有一些經濟學家認為，創業者是那種將有市場需求卻尚無供應的新產品和新工藝開發出來的人。 

20世紀的經濟學家約瑟夫．熊彼得(Joseph Schumpeter，1883-1950)專門研究了創業者創新和求進步的積極性所導致的動盪和變化。熊彼得將創業精神看作是一股"創造性的破壞 "力量。創業者採用的"新組合"使舊產業遭到淘汰。原有的經營方式被新的、更好的方式所摧毀。

熊彼得認為經濟成長核心是創新，創新的推手就是企業家。企業家要有五種能力：發現投資的機會、獲得所需的資源、說服投資者來參與、組織這個新企業、承擔經營的風險。

創業是指發現和捕捉市場機會，進而開發新產品、新服務，開拓新市場，將潛在價值轉化為現實價值的過程；也可以說創業即是將科技成果，轉化為經濟發展的過程，將創造發明或新的創意，轉化為新的產品或服務的過程。創業契機大部分都來自於擁有一、兩樣獨特技術或創意，創業家看到將之商業化的契機，而開始進行創業活動。

對應到新產品開發來說，無論是有形的產品或是無形的服務，都是從一些點子（Idea）開始，而這些點子必須要能夠「天馬行空」的恣意發想，經由腦力激盪（Brainstorming）不斷地過濾、篩選（Screening）直到產品概念產生（Concept Generation），之後進入開發及測試（Development & Testing）到最後產品上市（Launch）。這一系列的過程，不就等同於創業的歷程嗎？

面對全球市場環境急遽變動、資訊／通訊等科技不斷地突破與創新，網路的蓬勃發展的確加速國內外無數創業機會。創業的比率增加，也意味著能夠帶來更多的工作機會，也著實反應在失業率的減少。對於產品經理來說，要能夠將新產品開發做到上市成功，必須要具備相當程度的「創業精神」，日後要成為「創業家」相信也是指日可待。

[書摘]從創新到暢銷

暢銷是大家所追求的目標，但是當我們捫心自問，除了經驗與直覺之外，你是否有科學化的工具，可以客觀的掌握消費者喜好？我想大部分人心裡的答案都是否定的。

一項產品要銷售出去，有三個角色是不可或缺的，他們分別是採取購買行為的消費者（Consumer, C）、負責製造與行銷的企業（Marketer, M），以及透過舖貨與促銷，讓消費者與產品相遇的零售商（Distributor╱Retailer, D）。

產品為什麼不會暢銷？簡單來說，如果你把新產品開發流程一步一步拆解，你就會發現其中存在一些盲點，這些盲點不解決，企業就很難明白為什麼別人店門口都在漏夜排隊，我的產品打了八折還是沒人買？

盲點在哪裡？暢銷的祕訣又是什麼？我提出三個企業界普遍存在的盲點，以及如何找到正確方向的思考基準點，供讀者參考。

重要的不只是產品品質，更重要的是產品概念！

對於一個前所未見的新產品，能夠打動消費者花錢購買的因素，究竟是產品的概念？還是產品的品質？大部分企業忽略了產品概念是一件多重要的事，他們把全副精神放在如何讓產品品質更好，或是以更低的價格提供給消費者。例如，對於企業來說，將本求利，搭載愈多軟體，就能收到愈多授權費，但是對於消費者來說，當他決定要買一台電腦，重要的不是硬體規格（產品品質），而是使用體驗是否切合他的需要（產品概念）。如果太多的內建軟體讓開機速度有如牛步，那麼消費者對這個產品的印象如何？他會購買一個開機以後要等三分鐘才能使用的超薄型筆電？還是手指一觸就能用的平板電腦？

再舉一個例子，每個人都不喜歡掃地，但每個人也都不喜歡家裡地板髒兮兮，所以不管怎麼說，家庭主婦是不能沒有掃把的。但是，做掃把的技術門檻很低，消費者有很多選擇，企業要如何維持獲利前景？如果跳過產品概念的思考，只顧慮產品品質與低價，大部分台灣老闆會選擇採取規模經濟，大量生產，壓低成本，別人賣28塊一支，我只賣18塊一支，而且加量不加價，刷毛更濃密1.5倍，好品質再加薄利多銷：這就是台灣人的傳統思維。

價格很重要，但是價值比價格更重要！

如何更方便的把家裡打掃乾淨？如果從產品概念開始思考，能否找出一種承載靜電、吸附毛髮的細絨毛，把打掃工作變得更簡單？寶僑家品（Procter & Gamble, P&G）在2000年想出一種全新的打掃概念，成品就是現在我們熟悉的除塵紙拖把。另一個工程師想出了更厲害的概念：掃地這種事，不如交給機器人去做。2002年，有企業做出這個機器人，也就是iRobot。

明明掃把這麼便宜，除塵紙拖把和iRobot的售價都遠遠高於掃把，為什麼還有這麼多消費者去買這些產品？準確一點說，在消費者心裡，價格固然很重要，但是更重要的是價格╱價值比。除塵紙拖把與iRobot提供了掃把沒有的「價值」，因此消費者願意支付企業訂定的「價格」，購買該項產品。

P&G光是靠除塵紙拖把，就建立了一個市值五億美金的跨國品牌。iRobot在2002年正式推出，2004年銷售達一百萬個，2005年在NASDAQ上市，目前全球已經銷售超過八百萬個。發明一個iRobot能賺多少錢？團購網站上的台製白牌掃地機，分期零利率而且三千元有找；但你上網查iRobot的任何型號，幾乎都是台幣一萬元起跳。

重要的不是你怎麼想，而是消費者怎麼想！

你問任何一個資深經理人，產品熱賣的祕訣是什麼？他會依憑著自己的經驗，分析歸納出產品暢銷之道。但是，當我們理性客觀的深入檢視，一項產品暢銷，表示經理人真切明白消費者心中在意什麼嗎？代表行銷人員已經百分之百掌握消費者喜好嗎？表示企業未來開發新產品、進入新市場都能旗開得勝嗎？消費者的心態是流動的，是微妙的，是時時在位移與變化的；不管過去擁有多少成功經驗，企業都不能確保下一個新產品上市時一定暢銷。

台灣人口有限，企業必須全球化，著眼於美國、歐洲、東協、中東、印度、非洲，才能持續增長。這意指著我們必須進入一個又一個陌生市場，在不熟悉的風土人情裡把產品銷售出去；每一次行銷策略錯誤，都會造成資源虛擲，付出慘痛的代價。如何才能縮短「交學費」的過程，快速在全球市場取得銷售佳績？最有效的辦法只有一個，就是瞭解消費者怎麼想。

要瞭解消費者怎麼想，最好的方法就是消費者調查。消費者是否喜歡這個新產品的概念？概念測試可以讓我們精準掌握消費者的想法。確認產品概念足以打動消費者之後，要知道消費者會不會購買第二次、第三次，成為長期購買者，而產品測試可以幫助我們瞭解消費者對產品品質是否滿意。在新產品開發過程中，佐以理性客觀的消費者調查，在新產品上市前就已得知消費者是否滿意，新產品上市會不會成功，第一年能賣出多少個，哪一種價位能為企業帶來最大獲利……。這些關鍵資訊，都可以在新產品上市前，透過BASES或LIN Model的計算，精準預估出銷售元素。因此，這兩種模式在過去二十年間，被名列《財富》（Fortune ）500大的全球企業普遍採用，做為開發新產品的依據。

要知道新產品會不會暢銷，最直接的方法，就是瞭解消費者會不會買。這裡所指的消費者並非你我身邊的一兩個朋友，而是透過模式與統計學的精準估算，所得知的整體消費者的喜好與需求。本書要與讀者分享的，就是這個以消費者調查為基礎的新產品開發流程。

唯有精準掌握消費者的意願與行為，經理人才能避開直覺陷阱，突破經營盲點，創造出消費者滿意、零售商獲利、企業能夠開創前景的明星產品。

以上內容摘錄自《從創新到暢銷》P.24-28

產品經理可以不懂技術嗎？

許多想成為產品經理的朋友，往往在「技術」這個門檻上躊躇不前。雖然說，技術領先一直以來都是公司奉為圭臬的最高指導原則，但對產品經理來說，技術有時候反而會成為產品設計思維上的絆腳石。舉例來說，筆者會以平板電腦開發做為課程案例，只要是研發背景的學員，腦中即刻浮現“尺寸、大小、重量…等規格”，試想：在顧客的需求尚未挖掘出來之前，何來的產品規格呢？這其中的差別就在於：PM 看產品可能首先考慮的是產品定位，而 RD 看產品首先想到的是功能。

那麼不懂技術的PM要如何令RD折服呢？筆者以為至少要有以下三項特質：

1.過去是否有成功的產品經驗

如果您有著非常輝煌的歷史，即使對技術一竅不通，但憑藉著“PM 將再一次帶領大家走向產品成功”的信念，相信也足以令 RD 們信服。成功的經驗總是會帶給團隊與老闆更多的信心，也容易成為他人仿效的對象。

2. 是否有非常敏銳的產品直覺

如果您有非常敏銳的產品直覺，尤其對新技術可能帶來的產品創新有著靈敏的感知的話，即使RD 再頑固，相信也是能夠嗅到產品方向的，所以也會願意跟著您的直覺走。直覺通常是需要多年經驗的累積才能得到。

3.是否有強大的邏輯思維能力

RD的邏輯能力照理來說會比一般人強，如果PM在產品規劃設計出現了邏輯上漏洞或者問題，將會讓 RD 們嗤之如鼻。正是因為 RD 們對邏輯的執著與看重，PM 的邏輯思維能力就更加成為了一個巨大的考驗。流程圖、心智圖…等工具的使用，相信能有助於PM邏輯能力的提升。

不過，話說回來，能夠做到以上這種程度的 PM，如果是對技術一竅不通的應該是鳳毛麟角吧！

「有技術但卻乏熱情，這樣的產品不太具有生命力」

「有技術但不擅溝通，這樣的產品不太具有市場力」

產品經理對於「技術」的執著與深度肯定沒有研發或技術人員專業，但卻是公司在面對外部市場（顧客）及內部產品（RD）的重要橋樑。

對產品經理來說，PM是應該要懂些技術語言的，或許不需要懂到技術的枝微末節，但至少要有Common sense，也必須要要對技術表現出尊重和熱情。此外，學習技術，也可以訓練PM的邏輯能力。也唯有如此，才有可能成為一個優秀的產品經理。

產品經理何時該「妥協」與「堅持」呢？

強納森、伊夫（Jonathan Ive）是蘋果的首席設計師，是已故的前執行長賈伯斯非常倚賴的得力助手，iPod、iPhone、iPad…等經典產品就是出自兩人之手，之前還曾傳出是可能接任賈伯斯CEO大位的人選之一，不過由於伊夫個性低調，只鍾情於設計，對於設計之外的事不敢興趣，因此才由Tim Cook接任。

「非黑即白」一直以來都是蘋果產品外觀的特色，據說賈伯斯骨子裡非常不喜歡白色(一個人對色彩的偏愛幾乎是終身制的)，然而伊夫卻是個「白色狂熱者」，兩人之間對於顏色的矛盾，搞的伊夫一度想掛冠求去。

賈伯斯最終「妥協」了，因為他知道消費者喜歡，從此爾後，蘋果的產品中大量採用白色和黑色的純色設計，這也一舉帶動了電子產品的新設計風潮。

賈伯斯對產品的堅持，就如同他的人生觀：「成就別人認為不可能的事（Do what nobody else considered possible）。」，賈伯斯從興趣開始培養自身能力，並從工作歷練中開啟了全方位創造力，讓他顛覆傳統，大膽地順應潮流，不斷地推陳出新，成就不同凡「想」的人生。賈伯斯還說：「你必須要找到你所鍾愛的東西（You've got to find what you love, Jobs says）」，因為它是你成功堅持的動力。

再舉一例：Vine是Twitter在智慧型手機上的應用程式，讓你錄製影片上傳分享……不過只能錄 6 秒。作為微錄影應用，Vine只允許用戶拍攝6秒鐘(Vine最大的競爭對手Instagram是15秒)。很多使用者向Vine反應：可錄製時間太短，要求Vine放寬限制。但是Vine沒有妥協。Vine的聯合創始人表示，6秒鐘是他們與Twitter聯合做了大量測試後，找到的微錄影最佳長度。

其實跟 Twitter 發文只能寫 140 字的基本概念相同，限制錄影 6 秒就是希望使用者精簡再精簡，用最短時間傳達出作者的想法。坦白說，6秒、8秒、10秒，抑或是15秒、30秒，沒有哪一種是絕對正確的。不同的使用者，不同的場景都有不同的拍攝需求，但在海量的資訊爆炸時代，使用者需要的不是被過度的滿足，而是被合理的“限制”。 因此，有時候使用者的需求並非全都是「真實合理」，而我們卻常常是認為這是「想當然爾」。

「妥協」與「堅持」，永遠都是硬幣的兩面。對於產品經理而言，你所做出的每一次決定，都有可能是錯誤的，也有可能是正確的。甚至，你永遠不知道另一面是不是會更好。

馬雲：MBA為什麼培養不出創業者？

馬雲自己覺得創業十多年來，最大的心得體會是，永遠在思考別人是怎麼失敗的，哪些錯誤是這些人一定要犯的，因為成功有很多的要素：你剛好碰上一個很好的人，運氣很好，你剛好碰上一個很好的事，你剛好在合適的時間做了合適的事情。而很多企業基本上失敗的道理都差不多，只要把這些失敗的東西學習好了，自然就好了。

他說，很多人MBA畢業以後，很難去作創業者，或者作了創業者也很難成功，因為MBA可能教了很多東西是人家是怎麼成功的，所以看了很多案例都在是學習別人怎麼成功的，而通常學了成功的案例後人就會想入非非，“我也可以這麼去成功。”

《阿甘正傳》讓馬雲學到什麼？

馬雲說，小企業是非常難做，十三四年以前，他那時候剛看一個電影《阿甘正傳》。

馬雲說《阿甘正傳》電影告訴他，沒有人通過鯊魚鯨魚賺出錢來，結果從蝦米肉裡面挖出錢來，每個人身上拿出一點點，如果這個聚集起來一定可以的，但是你想從每個人身上拿一點點的話，你就必須為每個個體創造獨特的價值，是別的技術公司做不到的，所以十五年以來阿里巴巴只專注在中小企業，也不是第一天想明白這個模式的，也犯了無數錯誤，直到七八年以前我們明白一個道理，要想幫助小企業，你必須建立一個生態系統。

客戶、合作夥伴和自己都要贏

馬雲說，魯煒主任昨天在開幕式上講到3個C to C（注：Come to China，走入中國；Come to Consumer，走進用戶；Come to Consensus，走向共識）。“我說是3W”，做任何生意，必須想到3個W，就是Win，第一個Win，是客戶Win，你做任何事情，客戶首先要贏；第二個Win，合作夥伴一定要贏；第三你要贏。三個W，你少中間任何一個贏，生意都沒法做下去。

“其實前十年阿里巴巴考核我們自己是否成功的一個重要因素，不是我們有沒有成功，而是我們的客戶因為我們有沒有成功，因為如果我們過早地成功了，客戶就不會成功。”

馬雲說，當然能夠做到一起成功最好，但是如果你的選擇只有一個的時候，那就要放棄自己的利益，讓別人先成功，要利他主義，相信別人比你重要，相信只有別人成功，你才能成功。

任何產品客戶有沒有用是首要

馬雲指出，我們做任何產品和服務，都要問一個問題，你的客戶有沒有用？不要說工程師覺得很高興，這個東西太好了，結果用戶不用，這是圖熱鬧，你一定要思考客戶認為好不好；第二，參與者有沒有機會？第三，幹了那麼多事情，你到底能不能活著？你如果不能活著，你怎麼能堅持下去？

“今天的阿里巴巴的市值也好，上市成功也好，其實不是今天做的，是我們十五年以前的想法。我們每個人做事情一定要去思考，如果你只做今天的生意，你只想今天做明天就成功，你是一定不會成功的，因為憑什麼你有這個機會？憑什麼你就比別人聰明？”馬雲說。

現在是阿里巴巴最危險的時候

馬雲表示，其實阿里巴巴上市前兩個月，很多人認為我們公司根本不賺錢，也沒法賺錢。那時候我很堅信，阿里巴巴比這些人想像的要好多了，他們說阿里很爛，其實我知道我們還可以，比你們想像的好。但是今天我們碰上大麻煩了，大家認為你那麼好，太好了，說你無所不能，其實我知道我們沒那麼好。現在是阿里巴巴最危險的時候，別人對你的期望值太高，覺得你們公司什麼都能幹。一個人認為自己什麼都懂，什麼都能幹的時候，麻煩就來了。

馬雲說，今天是對昨天的總結，不管是阿里巴巴、百度、騰訊、亞馬遜、Google，我們都是幸運的結果，我們都是在合適的時候做了合適的選擇，碰上了合適的人。但是我們如何再能夠堅持十五年到二十年，這才是最大的挑戰。

伸手要錢矮人一截

馬雲說，一個人一心追著錢沒有意義，錢是追人的，人要是追錢，一點出息都沒有，其實我們談風險投資，當年見軟銀的孫正義的時候，我根本沒想過要人家的錢，我只是覺得大家探討互聯網。你若是問人家要錢，眼睛裡面就不對了，眼神也不對了。而你要風險投資時，你的自信來自於你知道自己要做什麼。如果只是要錢的話，基本就矮人一截了。

阿里巴巴可能是全世界女性最多的公司

馬雲說，當今時代是體驗的時代，這個時代女人會越來越厲害，因為女人思考別人多，女人要照顧老公、孩子，然後才考慮自己，男人基本上是以自己為中心。所以無論在政界、商界，婦女會越來越多。

他說，阿里巴巴可能是全世界IT公司中女性最多的一個公司，我們有46%的員工是女性，有36%的管理層是女性，23%的高級管理層是女性，我們有女性的CEO、COO和CFO，我們從來沒有把她們當女性看，因為我覺得首先她們是人，而她們身上有獨特的東西，體驗方面她們確實做得好，因為她懂得怎麼服務別人、怎麼理解別人、怎麼支持別人。

要思考如何把別人的產品賣到中國來

馬雲說，我們以前所有的思考，基本上是我的產品如何賣給別人，從別人口袋裡掏出錢來。阿里巴巴的全球化要思考一個問題，就是如何幫別人把產品賣到我們中國來。中國有巨大的需求，中國中產階級在高速增長，中國的空氣、環境、水已經無法支撐未來三四億中產階級的各種各樣的需求和服務，所以我們要思考，如何把全世界的好產品賣到中國來滿足我們中產階級的需求。

[講座]創意創新創業大賽

本次受邀至對岸擔任「創意創新創業大賽」決賽隊伍的指導老師，筆者的任務是要在三天內引導學員完成參賽主題的企劃書及簡報內容。對筆者來說，又是一場極具嚴苛考驗的開始…

這次參賽主題包羅萬象：強調健康養生的『綠色有機食品』、訂製化的『親子旅遊』、結合文創藝術的『家居用品』以及陪伴商機的『虛擬寵物社群』。這四組有一個共同的特色：以提供買賣雙方供給需求的「平台」架構。

1.  『綠色有機食品』：提供有機小農與白領中高收入之間的供需平台。其實類似的服務還不少，該組雖然強調所有商品「無毒、安全」、「新鮮配送到府」，省去至賣場選購的麻煩…等好處，不僅滿足消費者的利益點（配送到府），也解決了其痛苦點（無毒安全）。不過，筆者給予的建議是：在食品安全頻頻出包的今天，政府的把關似乎已經無法給民眾信任，該平台要如何確保商品的安全認證？其次，在商品的物流配送上，該平台在缺乏自有運輸車隊（低溫冷藏）之下，如何確保商品的新鮮到府？

2.  訂製化的『親子旅遊』：提供父母與休閒娛樂業者之間的親子旅遊平台。該平台將服務範圍設定在訂製化的『親子旅遊』：專屬的遊戲、心理測驗…等，不僅可以帶動休閒娛樂業者多元化的服務內容，吸引更多親子旅遊人潮；同時也滿足父母考慮出遊時的費心思量，簡化繁瑣流程。不過，筆者給予的建議是：該平台其實進入門檻不高，營運最大的支出在於人力成本，因此，如何提升防模仿機制以及如何降低人力成本而又能維持服務品質，將是關鍵所在。

3.  文創藝術的『家居用品』：提供藝術家與白領中高收入欲提升美學之間的供需平台。該組一開始將範圍設定太過廣泛，對於要切入市場的商品並無特別想法，於是IKEA成了她們鎖定最大的競爭對手，經過筆者與其討論之後，終於以「筷子」作為首波主打商品。不過，筆者比較擔心的是：文創商品畢竟和食品不同，不是屬於民生必需品，因此，商品的訂價及市場的接受度還是有待時間考量。

4. 『虛擬寵物社群』：提供養寵物的朋友多元化的諮詢平台。該組是讓筆者最為驚艷的一組，因為她們的主題是與筆者交換意見後，臨時發想出來的。從養寵物的朋友會碰到的問題（如：寵物半夜生病該怎辦？寵物走失怎辦？如何與寵物溝通相處？）做為需求探討。不過，筆者給予的建議是：該平台成功的關鍵在於「如何建立合作夥伴機制？」（如：寵物醫院、寵物醫生、寵物美容院、心理師、訓練師…等）。

三天的Workshop也著實讓筆者與各組學員互動當中學習到很多：多數創業的需求往往來自於使用者的生活之中，首先，必須要真正去探索消費者真正需要及想要的究竟是啥？再加上反覆持續修正調整，才是最後勝出的關鍵。記住！「如何方便別人的不方便」就是市場機會之所在。