新產品開發如何避免「省小錢、花大錢」

朋友Tim是個3C狂、3C癡，只要是最新上市的3C新產品，都會忍不住買來把玩，也常常向我分享試玩心得，讓我衝動的想馬上敗下去…，算是筆者購買3C前的最佳軍師。不過，Tim的愛遲到，實在讓幾位身邊好朋友特別受不了，追問之下才發現，Tim居然是因為幾十元的停車費，在附近狂繞圈子，先從免費的找起，真的找不到，就比每小時停車費的差價，絲毫忘了與朋友約定的時間已經逼近…，聽起來很不可思議吧！？對照前面購買3C的狠勁，相信Tim只要少買一件3C產品（如：手機），都應該可以停一整個月的車吧！筆者每次見到Tim，都會虧他一句：標準的「省小錢、花大錢」。

其實，在新產品開發的過程當中，也經常會見到類似的情境：公司經常為了在產品價格上得到最大利益，只好想盡辦法「Cost down」或是以較便宜的料件來取代，因為只要稍有不慎，訂單可能就會被競爭對手搶走。理想的情況是：新產品順利上市，不僅成本價格上取得優勢，也間接得到Second source，可謂一舉數得。不過，似乎事情往往都不是按照劇本演出的…，像最近的戶政系統上線，就傳出許多令人不可思議的脫稿演出：

第一、 內政部採價格標（最低標），未限制廠商資格，兩百萬元資本額公司（環安達），是否適合取得逾千萬元標案？實在有必要檢討。

第二、 據德商迪悌資訊（ＤＴＣ）去年給內政部的報告指出，系統負荷過高，無法消化，二百五十人同時上線，系統就當了。那怎麼還能上線呢？

第三、 新舊系統並未採取同時運轉的平行上線，且內政部聲稱十一次系統測試時間，都在中午十二時、下午五時與六時，如何進行壓力測試？

政府在整件事的處理及應對上，的確有很多值得非議之處，對比到現今台灣的產業生態，似乎也是如此…殺價競爭搶訂單。自從高階手機市場失利後，各家廠商紛紛像中低階手機靠攏，反觀小米3依然推出「高端、大器、上檔次」的平價高檔手機（雖然還有待時間來考驗其產品品質）；Apple新一代 iPhone 傳將使用藍寶石玻璃螢幕，藍寶石硬度僅次於鑽石，採用其材質螢幕能有效防止螢幕刮傷、破裂的狀況發生。Apple的新產品總是能帶給消費者驚奇及引領期盼的感受。相信繼續佔領高階手機市場霸主，應該是易如反掌。

大家都聽過「物美價廉」，也都理解產品在相對便宜的同時，還必須能夠兼顧品質，最終才能得到消費者的認同，這才是真正公司所得到的最大利益。對產品經理及公司高層來說：千萬不要被眼前的數字沖昏了頭，而忘了公司對於顧客的承諾，「省小錢、花大錢」的結果，到最後賠上的是更多的財務損失及商譽。

[企業內訓]設計思考與產品策略

創新指的是有別於現有的思維模式，而提出對某些事物新的想法來進行改造或創造，再利用現有的物資及科技去實現它。近年來蘋果和Google公司因為創新，不停的推出新產品和新的服務，利用自家產品的優勢試圖提供更完美的使用者經驗，甚至創造出前所未有的思維來改變人類的生活型態。

對於台灣多數ODM(Original Design Manufacture)、OEM(Original Equipment Manufacture)業者而言，過去那種「產品好，品牌知名度自然高，訂單跟著來」的觀念一直根深蒂固，所謂的產品創新、行銷策略…等自然不易施展開來。原因就在於：當全球同業的產品規格都已趨於一致（或相差不遠），想要在產品規格上有所突破，實屬困難，只能淪為殺價競爭的紅海，更悲慘的是，低價還不見得能夠爭取到訂單。

本次企業內訓的對象是一家電子零組件的上市公司，公司高層的想法很直接：期望員工能有更多創意的想法，並且能真正去探索顧客（B2B）及消費者（B2C）的需求為何？經過筆者與人資單位及公司高層多方溝通之後，決定將培訓課程分為三階段來進行。

第一階段的目標為『建立共識』，授課對象以公司高階主管及核心成員為主，課程主題為「設計思考與產品策略」，其實『設計思考』不是單純的設計，它是一套以人為本的思考流程，從觀察使用者行為，發掘使用者需求，到測試使用者喜好，都是以人為出發點去探討產品/服務與人的關係、人與人的關係、人與環境的關係、以及產品與環境的關係。

『產品策略』就像是路徑圖一樣，只有當公司知道身處何處，以及想往哪裡走時才能發揮作用。很多企業忘記了最重要的服務對象是使用者，而一味的鑽研設計出華麗的產品，最後推出時才發現這些功能或裝飾根本不必要或不好用，這些問題來自於忽略了使用者需求的重要性。

大多數公司只會注重和自己本身有關的技術創新，卻忽略了和市場連接的重要因素，如果能夠了解顧客、掌握目標市場，企業可以節省很多時間和摸索成本。

三個小時要闡述兩個主題實屬不易，因此有學員回應時間太短，不過筆者的考量點在於重點觀念的澄清與理解，策略的擬定必須是Top-down，時間太長可能會有反效果的！一起期待後續兩階段的課程吧！

【第一期】產品行銷與通路管理

對代工企業而言，為拓展客源，一般會推出多種不同取向的產品。在這些產品中，只要有少數被市場領導品牌採用，就能獲取大量訂單。同時，因為所有心力都投入在滿足這些品牌的需求，舉凡產品功能、規格、甚至價格都依客戶建議而設定，使得企業養成一種依賴心理，不認為有必要到第一線觀察消費者。不過一旦發展自有品牌，企業頓時發現自己完全不了解終端消費者要的是什麼，也不清楚自家產品對消費者的吸引力在哪裡？這時就需要產品行銷人員來接手操盤。

對產品行銷人來說，先把產品放在連鎖商店的貨架上，再賣給消費者，在通路行銷學上屬於「推動策略」（push strategy）。不過，也有品牌善用「拉動策略」（pull strategy），先引起消費者對產品注意及詢問度，讓許多賣場或是零售業者主動爭取上架。

本次的課程是以一家藥廠為例，以模擬器的方式操作練習（類似Gamification遊戲化的教學方式 ），並搭配相關的行銷知識，從5C（Context, Competitor, Company, Customer, Collaborator）、STP（Segmentation, Targeting, Positioning）到4P（Product, Price, Promotion, Place），讓學員們能夠做中學、學中作還能增長知識。對筆者而言，在教學上的挑戰為：多數學員是技術出身，幾乎沒有接觸過行銷方面的學習。因此，在講議的內容及案例上，勢必要能更簡潔易懂。

兩天課程下來，學員不僅玩的很開心，彼此之間的競賽更是激烈，更學習到如何將產品推廣到通路，除了須要考量產品價格之外，人事成本、廣告促銷及市場環境變化等因素…都是產品能否賣的好、股價能否上漲的關鍵所在。

產品經理該如何對產品保持熱情？

方才瀏覽到＜Inside網摘＞的一篇文章，內容提到「eBay 旗下網路支付部門 Paypal 總裁 David Marcus 在一封電子郵件中對 Paypal 總部部分員工進行了嚴厲斥責，稱一些員工對於使用 Paypal 產品積極性不高或不記得各自的 Paypal 密碼。David Marcus在這封發給 Paypal 總部員工的電子郵件結尾處表示，有上述表現的員工應該「捲鋪蓋走人」。」

或許大多數人覺得David Marcus太嚴苛、不合乎人性。不過基本上，筆者是非常支持David Marcus的做法。主要原因為：一方面除了可以看出領導者對於公司產品的信心與支持之外，另一方面則可以用來凝聚公司的核心價值與共識。筆者更相信David Marcus絕對是Paypal的heavy user，也稱的上是一名稱職的產品經理。

反觀台灣多數老闆，由於數位潮流變化更迭，新產品不斷推陳出新，可能連自家核心產品都鮮少使用，如果是軟體那就更提不上熟練了。筆者的朋友任職於手機大廠的高層主管，某次聚會閒聊當中，發現到他拿出慣用的手機竟然是競爭對手的品牌，問他為何沒用自家手機，他的回答是：「非常難用」…筆者並未再繼續追問下去，如果連高層主管也不愛用自家產品，相信產品要能賣的好，那真的得靠奇蹟出現。不過，市場上消費者的回應也正巧呼應了朋友的說法。

再舉一例，筆者過去曾協助公司導入自家開發的ERP系統，就發現幾乎所有高階主管往往是責成底下員工去參與，連之後基本的操作（ID&Password）都是委由小秘或助理來處理，如果該產品是要推到市場上銷售的，相信應該是很難去說服客戶的。

每當有學員或朋友問到：「為何筆者當初會選擇離開前公司時…」，筆者都會這樣回答：「我把公司的產品當成是自己的小孩，公司選擇將產品所有權轉賣給第三方，就好比是將小孩送給對方…」，也許如此的比喻，可能有些誇張，但也不難看出，筆者對於產品的專注，可見一斑。

對於產品經理來說：要做出一個好產品，產品經理必須要對產品保持「熱情」，最簡單的方法就是天天使用該產品，藉由不斷地體驗去發現產品還有哪些可以改進的地方？是否還有更好的創意呢？如果哪天您對自己的產品膩了，這也說明產品是時候該推陳出新了。

課堂上，筆者都會告訴學員們：「必須將產品經理的職位從高層主管的角度來檢視公司的產品」，就像過去的賈伯斯（Jobs）之於蘋果（Apple），上述的David Marcus之於Paypal，再次得到印證。

愈開放？愈創新？

「如果企業只會思考產品創新，就會像是在跑步機上跑步。」柏克萊大學教授亨利．伽斯柏（Henry Chesbrough）是首位提出「開放式創新」概念的管理大師，一語道出許多台廠面臨到的問題。他進一步解釋，市面上有越來越多相似的產品，在越跑越快的跑步機上競賽，極少產品有勝出的機會，但一停下腳步，立刻就會摔下跑步機。放到今日的平板電腦及智慧型手機市場當中，似乎更能驗證出伽斯柏教授的觀點，不過台灣各大廠們依然是義無反顧的繼續向前衝，即便是勝出的跑者，也要擔心其他競爭對手的突襲，在下一代產品競賽中異軍突起。

P&G算是執行「開放式創新」最徹底的一家公司，他們建立了一套開放的創新流程「Connect and Develop」（C&D，連結與開發），以連結取代研究（Research），同時成功開發出SpinBrush、Swiffer、Regenerist等重要品牌，使P&G的事業重新恢復活力。P&G的外部營運發展副總經理魏德曼（Jeff Weedman）就曾說：「我們發明了不在這裡發明。」（We invented not invented here.）同時P&G更以成為開放式創新夥伴不二人選的目標前進。

相對於台灣大型企業來看，總是有放不下的包袱，深怕內部創新的能量流失，再加上夥伴之間的競合關係，對於「開放」二字更是有說不出的秘密；再則，對於95%以上的中小企業或微企業來說，他們是最有機會走向「開放式創新」的腳步，無奈的是：台灣大廠是鮮少會主動與新創小公司合作的，簡單來說就是沒法拉下臉跟對方談，即使有機會談，也會擺擺譜，筆者的朋友就曾向知名企業提出合作案，不僅屢吃閉門羹，層層關卡，讓他很挫折，即使後來透過關係找到key man，沒想到會面不到十分鐘，對方高層即表態：營運的數字實在不值得他們去投資！說白了就是看不上眼，但偏偏這些新創公司又特別需要大企業的資源。

不過，網路的蓬勃發展，讓這些新創公司有了一夕致富成為億萬富翁的機會。根據梅特卡夫定律(Metcalf Law)：「網路的效益性與使用者數目的平方成正比。」只要越多人使用或運用網路，網路將會更有價值，也將吸引更多的人去使用網路，憑此一良性循環，網路價值將呈幾何級數成長。Snapchat就是一例，Google、Facebook分別以35-40億美金想買下它，但在此之前，Snapchat也只是一間默默無聞的新創公司。

伽斯柏還認為，要用新的眼光來看研發，不只是「不在這裡發明」(Not Invented Here，NIH)的概念，更要從其它地方找尋科技；因為並不是所有聰明的人都替你工作，所以要去外面找聰明的人，與他們一起合作。

「開放」似乎是台灣企業所需要一帖良藥，對產品經理及企業高層來說：不論哪個產業，關鍵在於運用「開放式服務創新」的四個概念：

l   把你的事業視為服務業，差異化你的商品。

l   邀請顧客共同創新，打造更優質的顧客體驗。

l   強化服務，提升專業化，提供更多產品選項。

l   轉變商業模式，整合內外活動，建立開放平台。

愈開放，愈創新！Ready…Go！！！

【第三期】設計思考與產品創新Workshop

創新指的是有別於現有的思維模式，而提出對某些事物新的想法來進行改造或創造，再利用現有的物資及科技去實現它。近年來蘋果和Google公司因為創新，不停的推出新產品和新的服務，利用自家產品的優勢試圖提供更完美的使用者經驗，甚至創造出前所未有的思維來改變人類的生活型態。盡管創新的重要性是眾所皆知，但是靠創新成功的公司卻是少數，原因在於很多的公司雖然知道創新的重要性，但卻不知如何讓創意的思路更清晰，一步步轉換成實務的應用而具體完整的實現創新概念。

多數的學員來上課的目的就是想知道：產品該如何創新？為了要讓更多學員下班後不再倉促趕來上課，因此本期的課程將上課時間延後半小時，整體課程及上課演練的劇本也勢必要更濃縮、精緻才能更貼近學員需求。

本期的學員背景依然是包裝萬象：產品、設計、行銷、幕僚人員、店長…更特別的是還有總字輩來上課。產業則涵蓋了科技業、娛樂業、製造業及文創產業。這樣的學員背景在教學上的優點是：跨產業的溝通學習就如同在企業內部的新產品開發團隊，成員都是來自不同的部門，跨部門自然是必須面對的常態，如何去扮演好Leader的角色（如：產品經理）帶領團隊邁向成功將是日後學習的重點所在；缺點則在於彼此之間對於不同領域需要更多的時間來適應，例如：原本在服務業領域工作的學員自然對於科技製造業很陌生。對講師的挑戰就在於：勢必要用更多不同產業的案例來平衡學員之間的落差。

雖然最後小組準備簡報的時間只有十五分鐘，看到學員們充滿熱情的討論簡報內容，並充分利用現有素材及道具排練演出。果然又是場精彩萬分的簡報。

大陸大學聯考將不分文理科

中國大陸政府公布最新考試招生制度改革的實施意見，高考（大學聯考）將不分文理科，總成績由統一高考的語文、數學、外語3個科目，和高中學業水平考試3個科目成績組成。

綜合大陸媒體報導，目前大陸絕大部分地區的高考，主要是按文理分科，參照語文、數學、英語3個科目，加上文科綜合或理科綜合的成績，高校（大學）招生時依據這些考試的高考總分數錄取。

根據近日公布的「國務院關於深化考試招生制度改革的實施意見」，未來大陸高考考生的總成績，將由統一高考的語文、數學、外語3個科目成績，和高中學業水平考試3個科目成績組成，不分文理科。

其中，統一高考的外語科目提供兩次考試機會。計入總成績的高中學業水平考試科目，由考生根據報考大學要求和自身特長，在思想政治、歷史、地理、物理、化學、生物等科目中自主選擇。

招生改革意見還改革招生錄取機制，推行高考成績公布後填報志願的方式；大幅減少、嚴格控制考試加分項目，2015年起取消體育、藝術等特長生加分項目。

對於改革時間表，大陸教育部副部長杜玉波表示，2014年將啟動考試招生制度改革試點，2017年全面推進，預計2020年基本建立「中國特色現代教育考試招生制度」。

根據中新社報導，上海市、浙江省今年分別推出高考綜合改革試點方案，從2014年秋季新入學的高中一年級生開始實施。

「模仿」還是「創新」?

華碩ZenFone上市後風波不斷，先是發生兩岸訂價與規格差異，之後又爆出消費者訂單遭拒…明眼人都應該看得出來，ZenFone從產品定價、社群論壇（ZenTalk）、手機界面（ZenUI）及電子商務，無一不是沖著小米而來。「模仿」也好、「創新」也罷，這堂課的代價的確不低。

說到蘋果，在大家的心目中，肯定是「創新」企業的典範！事實上，蘋果也曾經有所謂的「模仿」對象。當初賈伯斯選擇的模仿對象就是索尼。盛田昭夫（Sony創辦人）曾經送給賈伯斯一部Walkman，賈伯斯為之癡迷，以致當初iMac即將面世時，賈伯斯原本是想使用MacMan作為產品品牌名稱。據說，賈伯斯非常喜歡索尼的產品，經常研究索尼的產品、海報和直營店，還到對方的工廠去參觀、和他們的總裁成了朋友。最後他從索尼的產品、生產和銷售中獲取經驗，最終在數位化音樂浪潮中用iPod擊敗了索尼的Walkman。

當然，「模仿」也不是萬靈丹。例如，中國餐飲業「模仿」麥當勞、肯德基模式就是兵敗如山倒。上個世紀90年代中期，是中國餐飲業研究和模仿肯德基、麥當勞的第一個時期，這一階段模仿肯德基、麥當勞的企業非常多，也有不少企業取得短暫的輝煌，但最終的結果卻都以失敗告終。所以，一個好的模仿者應該注意三點：

第一，要選擇適合自己企業的模仿者，不一定要找頂級的大企業，而是要找到自己合適的能模仿得來的為榜樣。對於已經有一定規模和實力的中小型企業來說，如果能夠率先進行模仿就是創新。這樣的企業不一定要有自己獨立的研發部門，但必須有自己市場情報分析系統，能夠對相關產業進行研究，找到率先要模仿的對象。當然，模仿也不局限於本行業的，相關性行業，或許跨行業的模仿也能帶來更好的發展。

第二，模仿跟進的時機很關鍵，時機合適，事半功倍，否則，事倍功半。例如：宏碁錯失跟進iPad平板電腦的趨勢，而是選擇以Ultrabook來應戰，也讓宏碁自此一路挫敗，也創下公司成立37年以來的重大虧損（2013整年虧損達205億新台幣）。

第三，模仿後要做到持續的改良，本質就是創新。在模仿的基礎上，進行持續的改良是非常有效的創新模式，找到模仿對象的優點進行不斷的強化，缺點儘量想辦法克服或規避，開發出更適合市場需求的產品或服務，就能取得意想不到的效果。例如：支付寶當初就是模仿PayPal的第三方支付工具（截至2012年12月，支付寶註冊用戶數突破8億，日交易額峰值超過200億元人民幣，日交易筆數峰值達到1億零580萬筆。），經過十年的蛻變、改良，後續推出的餘額寶是支付寶推出的餘額增值服務。用戶使用支付寶餘額通過餘額寶購買基金產品，資金可隨時轉入轉出，收益每日結算。餘額寶發布僅一個月時，其資金規模已超過百億元，客戶數超過400萬戶。

對產品經理及企業高層來說，向優秀企業學習其產品的成功經驗，是每個企業都應該做的一門功課。值得注意的是，在瞭解並學習其成功經驗時，不能只是浮於表面。如果只是看到了對方採用了什麼方式取得了成功，而不明白對方為什麼可以採取這種方式，那可能就會在學習與模仿中陷入矛盾。要知道，一個企業的成功，並非一蹴而成的，它肯定有一個「眉角」，不瞭解這個「眉角」，就代表「模仿」不到位，也就很難學習到對方的精髓，更遑論所謂「創新」。