[書摘]蘋果設計的靈魂：強尼．艾夫傳

各位 Apple 愛好者應該不會不知道 Jony Ive （強尼．艾夫）是誰吧？除了 Steve Jobs 之外，Jony Ive 絕對是對 Apple 影響最大的人物。他和 Steve Jobs 一起成就了一系列現代最著名的科技產品：由 iMac 和 iPod，到 iPhone 和 iPad 都是他的作品。不僅令 Apple 獲得空前成功，更改變了全世界。

神秘的新產品開發流程

在蘋果內部，最頂尖、最優秀的人才會集中在一起，被稱為“A 團隊”，他們左右著蘋果最重要的產品。而這群人完善了一套賈伯斯在 NeXT 時就開始採用的新產品開發流程，被稱為 ANPP(Apple New Product Process)。

「ANPP 就像是一個巨大的工作檢查表」，「詳細記錄了每個人在產品開發的各個階段應該做的事情，設計了從硬體到軟體的各個門類，包括了生產加工、財務、行銷，甚至包括檢查故障、維修產品售後服務等環節。」

ANPP 的流程還囊括了市場行銷這樣，只有產品投放到市場後才能知道效果的職能部門。因此蘋果的市場行銷副總裁Phil Schiller曾說，「在蘋果，從產品開發的最初階段，我們就將顧客需求和市場競爭的需求考慮在內。對於蘋果的產品而言，市場行銷與工程設計 ANPP 系統一樣，是同樣重要的一環。」

另外，『系統化記錄檔』是 ANPP 最重要的特點。「一起都被記錄下來，這是非常必要的。因為很多環節是動態的。這些記錄能夠為員工提供適當的指導。」 ；「因為他們(員工)有指導工作的手冊，在生產軟體或者硬體的過程中，這些手冊會提供幫助。整個流程必須非常有系統性。」

據稱，賈伯斯是受到同步工程（Concurrent Engineering）的啟發而設計 ANPP 的。根據PDMA協會的定義，所謂同步工程指的是在產品的設計和製造流程中,跨功能團隊採用同步進行的模式進行工作,而不是按時間順序依次進行。其目的是促進開發團隊從配置、質量、成本、維護等角度考慮產品生命週期概念,也叫同時進行工程（Simultaneous Engineering）。（When product design and manufacturing process development occur concurrently in an integrated fashion, using a cross-functional team, rather than sequentially by separate functions. CE is intended to cause the development team to consider all elements of the product life cycle from conception through disposal, including quality, cost, and maintenance, from the project’s outset. Also called simultaneous engineering.） 

這種方法要求產品經理在一開始就考慮產品生命週期中從概念形成到產品Phase-out的所有因素，包括品質、成本、進度計畫和使用者要求。其目的在於提高品質、降低成本、縮短產品開發週期和產品上市時間。

腦力激盪會議與速寫

Jony和團隊每兩周就會召開一次腦力激盪會議，地點在工作室的廚房。而每週，工作室也會召開兩到三次例會，所有設計師必須到場，沒有例外。會議時間通常從上午 9 點到 10 點開始，持續三個小時左右。

一般會議會從品嘗咖啡開始，工作室內部有幾名成員對咖啡如數家珍。喝完咖啡後，就開始腦力激盪會議，會議主題每次都不一樣，但極有針對性，每個人都能夠暢所欲言。每次會議都能看到Jony的身影，儘管他是會議發起者，但並非主導者。
在會議過程當中，工作室的成員們都帶著各自的速寫本，將自己的想法畫出來，然後相互交換。這個過程會一再反覆。而會議過程當中，每個人都能夠發表自己的意見。一位設計師說，

「針對各種苛刻、嚴酷、坦率的批評，我們反覆思索和推敲，直到我們找到一個值得的建構的想法。」

在日常工作中，Jony和團隊非常依賴速寫，他們靠這個即時記錄想法，方便別人理解。任何東西的表面，都可以記錄他們的速寫，不管是樣機的表面還是 CAD 出來的圖紙。每件產品的設計，都會指定一名主設計師和一兩名助理，主設計師要完成大部分的工作。

Jony的工作室

Jony的工作室位於 Infinite Loop 2 的一樓，占了很大一片區域，裡面的每一件傢俱都根據工作室的要求定做的。為了保密，沿著建築物底部設計了一道磨砂玻璃牆，防止別人偷窺。
Jony的辦公室正對著工作室的入口，被 12 英尺高、12 英尺寬的玻璃圍著，這也是工作室裡唯一的私人辦公室。辦公室的牆壁和帶有不銹鋼配件的玻璃組成，和 Apple Store 的一致。辦公室裡除了一些架子，就是裸露的白牆，牆上沒有任何裝飾，只有一桌、一椅、一檯燈而已。這樣的裝飾，符合Jony“簡化”的設計思想。

Jony的椅子，由英國辦公用品製造商 Hille 所生產的 Supporto。Jony喜歡這把椅子，他將之視為設計界的傑作。至於桌子，則是由他的好友Marc Newsom專門定做。桌子上只放了一部 17 寸的 MacBook 還有幾隻繪圖用的彩色鉛筆，擺放得整整齊齊。他從不使用外接顯示器和周邊設備。

從Jony辦公室出來，就能看到放滿各式產品原型機的展臺，由 4 張大木桌組成，無論何時，模型們被一塊黑布遮蓋著。這裡也是賈伯斯走訪工作室最喜歡待的地方。

除了私人辦公和展臺，工作室還有一個大型的 CAD 工作室和機械加工廠。在 CAD 工作室裡，大約有 15 名 CAD 操作員。機械加工廠在工作室最深處，內部被玻璃牆分隔為三個小隔間，隔間前方有一部大型的CNC銑床。

而在工作室的左側，有一條通道，通往設計師的辦公區，五張辦公桌沿著玻璃牆排成一排，相互之間由低矮的隔板隔開。這個區域淩亂不堪，有各種各樣的東西。由於空間寬敞，有的人會在裡面玩滑板，甚至踢足球。

毫無疑問，Jony是這間工作室的負責人，裡面所有的產品設計都要經過他的審閱。一名設計師說，「一切都要經過Jony的審閱。」而沒有他的指示，什麼都做不了。

「假如我在蘋果有一個心靈伴侶，那一定就是Jony了。大多數的產品都是Jony和我一起想出來的…他在蘋果擁有的執行權力僅次於我，沒有人可以叫他做什麼不做什麼。這是我的安排。」賈伯斯如此描述他與Jony在工作上的默契。

Jony雖然是蘋果產品設計最重要的靈魂，但如果沒有賈伯斯獨具慧眼針對使用者需求加以洞察（Insights），相信很難成就出iPad、iPhone如此偉大的產品。以筆者之見，Jony和賈伯斯的完美搭配，其實就是一個優秀產品經理的典範。

[講座]商品策略與開發管理(2014/10/22)

一直以來，大型講座對筆者來說，都是場艱鉅的挑戰與任務。一方面要在短短兩個小時內，將艱澀的主題以淺顯易懂方式將其闡述之外；另一方面更要考慮參與講座之學員的背景：社會人士或是學生居多、製造業或是服務業居多、技術人員或是業務行銷居多…這些在準備投影片及案例選擇上，都必須加以考量。話雖如此，筆者還是非常享受這樣的環境，也隨時做好每一次迎接挑戰的準備。

本次的主題為『商品策略與開發管理』，對企業來說，新產品究竟為誰而戰（目標客群）？為何而戰（開發新產品的理由、原因）？必須是以Top-down的方式將產品策略說清楚講明白，只有當策略方向清楚，產品開發才具有價值與意義。

此外，對產品經理來說，在策略層面需要考慮的內容如下：

1.產品的定位（了解市場，市場區隔，瞭解用戶）

2.品牌的策略（經營品牌就是經營產品，品牌的價值往往反映了產品的價值）

3.產品策略規劃（策略即方向，方向錯誤全盤皆輸）

4.產品線規劃和產品路徑圖規劃（後續產品研發專案開發的重要指導）

5.組合管理（產品組合分析和選擇，組合決策）

6.競爭情報分析（充分瞭解對手才可能打敗對手）

有了好的產品策略，更要有一套制度完善、有紀律的新產品開發流程，筆者以市場上備受推崇的兩套流程作為範例：Crawford Phase Review Process及Cooper Stage-Gate Process。流程沒有好壞，只有適不適切，唯有不斷試煉、強化與管理，才能打造出企業專屬的新產品流程。

對企業高層及產品經理來說，新產品開發流程當中，「開發速度」、「產品成本」、「開發費用」及「產品功能與成效」這四個要素必須要有取捨（trade-off），例如：開發速度要快，產品的成本就有可能增加，開發費用也會提高，產品功能與成效也會打折扣。

依筆者之見，願意花一些時間與金錢來聽講座、投資自己的朋友們，相信在未來的職場上必能發揮所長、貢獻所學。讓我們一起加油吧！！！

[企業內訓]組合管理與市場研究

本次內訓的重點方向將延續第一階段的『建立共識』，對象依然是鎖定中高階主管，主題聚焦在「組合管理」（Portfolio Management）與「市場研究」（Market Research）。

簡單來說，「組合管理」對新產品開發流程來說，就是要做好以下兩件事：

1.Doing the right projects：產品經理應如何選擇（如：優先順序、GO/Kill…）新產品開發專案？ 

2.Resource allocation：資源永遠都是有限的，因此產品經理要定期去Reviewed and Revised專案的現況，以避免不好的專案佔據資源，好的專案卻是得不到支援。

課程當中，我們運用了BCG矩陣的分析方式，讓學員們能先正視自己所負責的產品線，目前的狀況是在哪個象限（Question Marks/Star/Cash Cow/Dogs）？唯有充分檢視現有產品的位置，才能進一步探討資源是否有被充分運用之。

接下來，我們將模擬公司如何啟動新產品專案（Breakthrough/Platform/Derivative/Support），也商請學員嘗試描繪出哪些新產品應該歸屬於哪一類型的專案？這樣的目的有二個：其一，不同性質的專案，所需要的資源不盡相同，因此主管在啟動專案時，就能優先考慮到資源分配；其二，在指派專案經理時，也能充分考量的人力的分配，避免將過多的專案放在少數人身上，也能間接培養公司未來所需的人才。

根據調查顯示，新產品失敗的主因，多半與「市場研究」脫離不了干係，同樣的次級資料（如：xx調查報告），相關產業的公司都能獲取，如果依照這樣的數據結果去開發新產品，相信各家的差異化也不大，自然只能拼價格。

因此，筆者除了闡述「市場研究」的好處之外，更告訴學員：如何蒐集資料及分析資料，並從當中找到洞察（Insights）的結果，以及「市場研究」該如何應用於新產品開發流程？筆者以市場上常用的工具，如：焦點團體法（Focus Group）、深度訪談法（In-depth Interview）、概念測試（Concept Testing）、市場測試（Market Testing）…來說明各個工具的應用時機。

依筆者之見，「組合管理」比較類似Inside-out的做法，先從檢視公司內部現況開始，搭配「市場研究」的Outside-in，將市場面的訊息有效的分析、整理及解讀，如此方能在新產品開發上得到勝利的契機。

Google人才招聘的九大原則

Google的成功最為人津津樂道。創造先驅的Google，到底有什麼秘訣，能讓他們不斷地締造巔峰。

品牌調查公司「Millward Brown」近日公佈2014年「BrandZ全球最具價值品牌100強」名單，當中Google超越蘋果登榜首，品牌價值飆升40%，達1588.4億美元。

很多員工稱，他們為該公司工作所享受的最大的福利就是能夠與其他聰明絕頂的、創意無限的人一起共事。

這正是Google所希望看到的情形：該公司將物色人才視為頭等大事，它往往通過認真的評估和同事的推薦等程序來招聘人才。

在新書《How Google Works》中，作者艾立克˙史密特(Eric Schimidt)是Google的現任董事長。另一位強納森˙羅森伯格(Jonathan Rosenberg)則是前任副總裁。兩位在談及人才招聘時列出了“九要”和“九不要”。

以下是Google招聘人才的九大原則：

Rule 1：

　　Do：要招聘比你聰明、比你有學識的人;

　　Don’t：不要招聘你無法從其身上學到東西或對你不構成挑戰的人。

Rule 2：

　　Do：要招聘能夠給產品或文化帶來附加價值的人;

　　Don’t：不要招聘在這兩方面都做不了貢獻的人。

Rule 3：

　　Do：要招聘能做事的人;

　　Don’t：不要招聘只想問題的人。

Rule 4：

　　Do：要招聘有熱情、有動力、有激情的人;

　　Don’t：不要招聘只想要一份工作的人。

Rule 5：

　　Do：要招聘能與別人合作共事並能激勵別人的人;

　　Don’t：不要招聘喜歡獨立行事的人。

Rule 6：

　　Do：要招聘能與團隊和公司一起成長的人;

　　Don’t：不要招聘技能或興趣非常狹隘的人。

Rule 7：

　　Do：要招聘有獨特興趣和天份且適合全面發展的人;

　　Don’t：不要招聘只會工作的人。

Rule 8：

　　Do：要招聘道德高尚的、開誠佈公的人;

　　Don’t：不要招聘只會耍心機、操縱別人的人。

Rule 9：

　　Do：在招聘人才的時候要寧缺毋濫;

　　Don’t：不要隨便降低對人才的要求。

筆者以為，儘管這些原則源自於Google，但是它們仍然可以作為其他公司招聘新人的借鑒。

職場上：你是Man Power還是Power Man？

台灣過去曾是PC代工的王國，近年遭逢PC 出貨量全球性的下降，從 2011 的 363 百萬到2012年的 352 百萬，在 2013 年又遇到劇烈的下降。幸好，蘋果產品幫了台灣業者的大忙，從iPhone到iPad，有接到單的公司就拼命找人、擴廠，沒接到單的公司，為了挽救帳面上的數字，只好以低價搶單企圖殺出一條血路，裁員、Cost down之聲不絕於耳…

對照上述的例子，相信大家都能明白，一直以來蘋果所扮演的角色，就是Power Man，不僅產品保密到家，對於品質的要求更是嚴謹。反觀，台灣代工廠就只能扮演Man Power的角色，積極部署人力設備來滿足（Fulfillment）蘋果的需求。

在課堂上，筆者總會鼓勵學員以職場上的Power Man做為典範。Man Power則通常指的是公司的人力，各部門在擬訂來年預算時，除了闡述業務目標如何達成之外，人力需求更是不可或缺的項目。不過，相對於Power Man的高層主管，筆者這裡所談的Man Power，更多指的是執行面的員工。

過去常聽到：台灣企業經常抱怨找不到人才。難道『台灣真的沒人才嗎』？其實不然，依筆者之見，這些公司找的職位僅僅只是為了填補空缺（一個蘿蔔一個坑）的人力需求，即是所謂的Man Power；此外，既然是要找人才，『作育英才』的責任自然落到公司高層主管手上，也就是所謂的Power Man。從字面上來看，多數人會將所謂的Power Man解讀成那些有權有勢的高層主管，這樣的說法也不全然是錯的，因為現在時下的主管的確是高高在上，不知民間疾苦，一旦出了問題就將責任往下推，只要能夠保住位子就好。於是，Power Man就成了『有權無責』，無怪乎被人和權貴劃上等號。

那麼，對於初入社會的基層人員來說，要如何從Man Power晉身成Power Man呢？

《照著做，晉升職場勝利組》一書的麥克．丹尼爾（Aaron McDaniel）自己是個完美的人生勝利組，身為千禧世代的他也都有「五分鐘熱度、不夠專注」的弱點。他提出「25個成為職場勝利組的成功訣竅」，其中有幾項訣竅可以用來教導e世代的年輕人如何運用網路世代的特性，幫助自己成功：

e世代晉升勝利組，將缺點變職場四大優點：

一、靈活度高：和上一代相比，我們這一代早已對「變化」習以為常，而且樂於擁抱科技與全新概念。你可以訓練自己以「即興演員」的態度面對職場發展。其中的訣竅就是，認同與你一起演出的演員，保有靈活度、適應環境，而非抗拒改變。

二、快速學習：一開始就要像海綿一般盡全力汲取資，先別管哪些資訊有意義、哪些沒有，當你全神貫注在當前，找出讓你興致高昂的地方，一旦達到這個境界，快速學習就是一件輕而易舉的事了。

三、高超模仿力：以電影《神鬼交鋒》中李奧納多的角色為師，學習男主角到每個環境都能融入其中，就算搞不清楚現況，演得「像是那麼一回事」那就對了！

四、多工作業：同時間做三、四件事，對時下年輕人來說不是難事。但善用這個優勢發展到工作上，施展成為一門藝術，那就沒那麼簡單了。列出待辦清單（To Do List），等手上這件事做得有點膩時，改做清單上別件可以快速完成的任務，能有振你的工作士氣，轉換工作情緒。

筆者以為，無論是Man Power（如：下位者）或是Power Man（如：上位者）在心態上都必須做適度的調整與改變：下位者要能充分利用年輕的本錢，盡可能發揮想像力與創造力；而上位者則必須適時退居二線，站在輔導及經驗分享的角度讓Man Power有機會成為Power Man，也等於是幫公司培育出更多的人才。也唯有如此，企業才有可能因應這詭譎多變的網路新世代環境。

在職場上，你想成為Man Power還是Power Man呢？

產品經理應如何提升「回購率」？

根據調研機構 Consumer Intelligence Research Partners 調查，用過 iPhone 手機的用戶回購率（Repurchase Rate）高達5成。過去一年蘋果未推出新品，導致股價腰斬一半，也說明了「新產品」對蘋果的重要性。

自從蘋果將公司名稱由Apple Computer改成Apple，不僅甩開所有電腦品牌大廠的苦苦追趕，也更明確地說明「Apple=高價=高品質」的定位。因此當iPhone 5S/5C在上市（9/22）的第一個周末，就以九百萬的銷售刷新紀錄，其中iPhone 5C佔出貨約190萬隻，而iPhone 5S則佔銷售的710萬隻，即使排除iPhone 5C，iPhone 5S的銷售額還是比iPhone 5還來的高。即使在上市的兩個月後，在多數Apple Store仍可見到排隊人龍，更甚者，還有因為買不到iPhone 5S（金色版）而造成紛爭事件層出不窮。這就表示：對於蘋果公司來說，要能讓公司業績成長，只要能夠持續推出消費者認同的「新產品」，蘋果粉絲的支持與回購率（Repurchase Rate）就是最佳的支撐動力。

對產品經理來說：舊顧客的回購率偏低，若非產品本身使用週期的影響，就表示產品品質可能有問題，或是不符合顧客期待。由於回購的忠誠顧客對公司營收貢獻度極大，表示若能增加回購率，公司營收有大幅上升的可能。因此，多數公司會將「回購率」作為績效衡量指標之一，成效佳的公司更會拿來當做行銷宣傳的重點項目。

此外，產品經理也必須要注意：任何新產品上市銷售時，消費者一定會將我方產品與競爭對手的產品來做比較，與市場領導品牌相比，如果消費者對我方的產品或概念不buy-in的話，那麼這個新產品上市的失敗率就很高。這也凸顯出「概念測試」（Concept Testing）和「產品使用測試」（Product Use Testing）的重要性，一旦測試情況不佳，就不應該倉促將產品上市，以免失敗收場，產品經裡不能不謹慎以對。

對消費者而言：在購買產品時，當您發現服務人員跟自己擁有同樣的特質：誠實、重服務，會更願意與對方互動，也因此對產品的使用率將更高。這也是公司在銷售產品之外，必須要更關注於後續的客戶服務的原因：如何提升回購率（Repurchase Rate）。