【服務創新】StyleBee：造型領域的Uber

提到共享經濟， Uber以及Airbnb便會浮現在我們腦海，而StyleBee在做的事就是造型領域的Uber。

StyleBee總部位於洛杉磯，它為造型師和那些有美容、美髮需求的人搭建了一個平臺，造型師可以利用業餘時間為有造型需求的人提供包括剪髮、燙髮、化妝等上門服務。

StyleBee將目標客戶鎖定在那些因工作忙碌沒法去理髮店，以及臨近活動需要快速上妝、做造型的職場人士。

通過StyleBee，客戶可以提前兩小時預約上門造型服務，通常造型時長約60分鐘。據瞭解，每一次服務，算上給造型師的小費，客戶需要支付約50美元，這樣的價格與實體店相比非常具有誘惑力，拿洛杉磯來說，較高端的線下理髮店設計造型的價格一般在$70~$95之間。


StyleBee宣導的理念是“affordable luxury”，這意味著上門定制造型並不是“高價消費”，相反的，走的是大眾市場。就像公司官網上寫的那樣，這款APP的使命就是把以往昂貴的美容項目變成日常消費，真正讓“變美”去改變人的日常生活，讓每個人都能展現出最美的一面。此外，StyleBee也會做B端的推廣，與之合作的公司有Neiman Marcus、the Gap、Athleta等。隨著StyleBee的模式被越來越多的人所接受，公司也在不斷拓展業務範圍，現在他們會為婚禮、私人party提供相關服務。

如何將『設計思考』應用於新產品開發

「公司是做手機裡的某個零件，都是代工廠下單給我們，我們根本不會知道是誰用我們家的產品？」

「每次被客戶CALL去，都只有被砍價的份，覺得自己愈來愈沒價值…」

「公司沒有所謂的中階主管，新產品開發的重責大任都落在即將待退的高層主管身上…」

最近在課堂上，學員們還是會提到公司內部有關新產品開發的一些問題，筆者在過去的一些文章《產品經理應如何做好一個產品？》、《「新產品開發流程」與「產品創新」的關連性》、《產品經理應如何做到「同理心設計」?》當中也有提及類似的觀點：

1.新產品開發應著重於消費者究竟需要或想要啥？直白的說，就是做到傾聽顧客聲音。

2.顧客所購買的是該產品所帶來的價值或利益，而非僅是產品本身。

3.新產品開發是公司所有人的事，而非僅僅在某些位高權重的主管身上，特別是CEO，因為他們是離顧客最遠的人。

『設計思考』翻譯自 Design Thinking，顧名思義，最直觀的解釋為「像設計師一樣地思考」，或是更精確的說「以設計師的思考邏輯與方法來解決問題」。Tim Brown 在《Change by design：設計思考改造世界》一書中對『設計思考』的定義為「設計思考是以人為本的設計精神與方法，考慮人的需求、行為，也考量科技或商業的可行性。」一直到了最近幾年，對於創新的需求隨著商業模式的變革以及設計意識抬頭而增加，『設計思考』於是開始被企業及組織大量應用於解決商業與社會問題。

設計行為緣自於解決需求或是改善現況，有別於以往對於設計就是美工的錯誤觀念，它是一個以使用者的需求為核心價值的設計方法，從觀察使用者行為，發掘使用者需求，到測試使用者喜好，都是以人為出發點去探討產品/服務與人的關係、人與人的關係、人與環境的關係、以及產品與環境的關係。

『設計思考』其實是一個探索的過程，Tim Brown在書中提到了 「3 I」 分別是 Inspiration（靈感蒐集）、Ideation（創意發想）、Implementation（計畫執行），蒐集相關的數據與事實等資料，從資料的分析與綜整活動中，產生洞察與靈感；將靈感與洞察轉化成更多可能創意並篩選最具潛力創意、然後發展成完整的行動計畫並付諸執行，而這幾個步驟會在設計的流程中來來回回不下數次，先有思考，才有設計，然後再來思考，再重新設計。

對產品經理來說，其工作職責正好與設計思考所涵蓋的三大構面不謀而合：

一、Desirability（滿足顧客需求）：產品經理必須傾聽顧客聲音，知道消費者真正需要或想要的是啥？否則即使產品做出來了，可能也得不到消費者的青睞。

二、Feasibility（技術的可行性）：在新產品開發流程階段，產品經理必須隨時確認公司在技術上是否能充份掌握或有效的解決問題？否則，產品一旦上市後出了問題，企業不僅得面對產品召回、修復、退貨…等情況，還得擔心對於公司信譽的後續影響。

三、Viability（商業的可行性）：產品經理必須要清楚開發新產品的目的為何？如果無法滿足商業化或是獲利的可行性，那就不值得繼續開發。

對應到新產品開發來說，『設計思考』不是單純的設計，它是一套以人為本的思考流程，很多企業忘記了最重要的服務對象是使用者，而一味的鑽研設計出華麗的產品，最後推出時才發現這些功能或裝飾根本不必要或不好用，這些問題來自於忽略了使用者需求的重要性。此外，產品經理還需注意的是：大多數公司只會注重和自己本身有關的創新，卻忽略了和市場連接的重要因素，如果能夠了解顧客、掌握目標市場，企業可以節省很多時間和摸索成本。

【第十一期】NPDP產品經理國際認證班(0711)

台灣電子業過去的成功，幾乎都集中在連網元件提供商和網路營運商，但近年來卻未能轉型為內容與應用提供商。

甫落幕的台北國際電腦展就能看出端倪，不管是參展廠商數或來台國際買家數都明顯下滑，讓台灣電子業更感受到競爭壓力。各界都把焦點放在大陸紅色供應鏈的迅速崛起，導致台灣電子業的議價能力降低，國際訂單因此轉向大陸，但更核心的問題，恐怕是台灣電子業長期的自我局限，並未跟上互聯網時代的價值創新平台需求。

在這場產業升級的戰爭中，台灣企業如果不能快快轉型，輸的不只是高科技競爭力，賠掉恐怕是整體國家的競爭力。對企業高層來說，必須要能改變舊思維，真正從顧客及消費者的角度去思考其真正的需求為何？當然還必須有一套紀律完整的新產品開發流程，方能達到『產品創新』的真正目的。誠如上課學員所言：

「NPDP的知識提供了宏觀(Marco)的視野讓我們站在一個相對較高的高度去綜覽全局，而不是專注在微觀(Micro)的細節處理上，我想這是NPDP與PMP最大的不同之處…」

「我覺得在NPDP所學到的知識，讓我體會到PM要學的事情還非常的多，也非常的迷人，因此學習NPDP可說是拿到了一把鑰匙，開啟了新產品開發領域的大門，等著你去體會那扇門後精彩的課題與知識。」

「這門課最適合經營者與企業主來上課！因為唯有企業高層的強力支持與明確的計劃方向，進而可以降低開發成本並縮短開發時程，新產品開發的成功機率才會大大提升！！！」

學員對於課程的回饋，對筆者來說就是最好的鼓勵與支持！！！

[第一期]新產品開發實戰--從點子到規格的過程

「原來產品規格的產生是有方法的！」

「為何我們公司從來沒有一套流程方法來開發新產品呢？都是老板說要做這個或那個產品！」

「公司的新產品很少有成功的？究竟市場機會在哪？」

這是學員們在課間所提到的問題…

近幾年來，台灣企業在面對全球化的競爭態勢下，不斷地面臨到轉型危機，清大彭明輝教授在一篇名為《台灣一堆CEO吃軟飯》中，也提及：

1. 台灣CEO只願意做代工，根本沒有企業家精神

2. 目前在檯面上的CEO年輕時嘗試建立品牌都失敗，而產業界有個慣性，「老闆是用什麼方式成功，就會一直用下去」

3. 最大問題就是既有利益者抓著資源不肯放，造成結構無法轉型，除非把現在企業界有權做決定的人全部換掉後，才或許能有機會轉型。

對應到新產品開發的流程來看，筆者以為：要擺脫產品代工低毛利的宿命，就必須要思考如何做到「產品創新」？如何「化被動為主動」？簡單來說，就是要根本溯源的去探討：「為何客戶會開出這樣的規格？」、「這樣的規格是透過怎樣的方式產生的呢？」

因此，本次課程學習的重點即在於—「新產品開發的前段是如何由點子開始而產生規格的？」。首先，既然新產品是提供顧客使用，當然必須去了解及洞察消費者真正的需要及想要究竟為何？是否有滿足其利益或是解決其問題呢？其次，必須要對總體環境進行評估了解，並進行策略分析、特色功能需求分析，並撰寫『市場需求規劃書』（Market Requirement Document，MRD ）；再則，進行商業模式評估、技術可行性分析…等，最終將產生『產品需求規劃書』（Product Requirement Document，PRD ），產品規格就是如此生成的。

「按照以上的方法，就能讓新產品賺大錢嗎！？」這應該是所有老板及企業高層最關切的問題。但筆者以為：雖然做產品沒法保證新產品最終肯定會成功，但擁有一套適切的方法卻是能夠降低新產品產生風險的關鍵要素。

[網聚活動]產品經理的挑戰與機會(06/26)

六月二十六日對臉書社團「產品經理菁英會」（PMEG）來說，是個特別的日子，社團第一場產品經理的實體交流活動在夥伴們的努力之下終於成行了！！！

「台灣最不缺的是代工製造的專案經理，最缺的是具有創意創新想法的產品經理。」

「各行業都需要產品經理，但坊間卻鮮少有專業的培訓單位可以提供教育訓練。」

「產品經理的養成需要長時間經驗的累積及跨產業的知識交流。」

筆者首先以上述三點作為成立「產品經理菁英會」（PMEG）的緣由，近年來台灣的產業已逐漸嶄露疲態，過去引以為傲的電子業、代工業…紛紛出現業績衰退，也不斷面臨到對岸強大的競爭態勢，甚至已慢慢遭逢邊緣化的危機…

本次活動，我們還邀請了社團成員Nicole來作主題式的分享，Nicole於眼鏡光學產業服務二十年，資歷橫跨上游(製造/代理)、中游(批發/經銷)、下游(門巿經營)，現任亞洲最大客製化隱形眼鏡製造商高階主管。本次分享主題即是從靈魂之窗隱形眼鏡談起，在商業流程中從發掘產業潛力，進而探索市場商機，以至匯集、因應變革不斷研發、更新，讓產品越來越好；期間Nicole也分享了新產品成功與失敗的經驗，讓參與的社團成都獲益良多。

如果你問台灣企業老板們：產品要不要『創新』？相信應該沒有老板說不要的！但究竟該如何做？則多半是沒有方向的！筆者以為原因有以下三點：

1.)依舊沉浸於過去的成功模式

過去公司是依照這樣的模式成功的，所以今日此時，我們依然可以「依樣畫葫蘆」…這是多數公司長久以來的陋習與偏見，殊不知，網路科技的更迭速度與發展，已經超乎我們的想像，彼岸企業的快速成長，就是搭上互聯網的便車，一路攀升，我方則還在評估是否要採行電商。

2.)不重視人才培育與養成

從企業主的角度來看，「人才」通常被比喻成是一種「商品」，過去台灣製造代工賴以生存的法寶之一就是「Cost down」（正確的說法應該是cost reduction），發揮到極致，即是「如何以最低的價格買到最佳的商品或原料」，直白一點說就是：「以最低的薪資來換取最好的人才」。

如果這樣的事實反應到人才的選擇上，試問：企業如何能挑到好人才呢？

3.)缺乏一位具領導能力的產品經理

說了再多再完美，如果未能被執行，那終究是失敗。筆者觀察過許多紙上談兵的產品經理，說得一口好產品，真正遇到狀況，馬上手足無措。對於有企圖心的產品經理來說，新產品開發是所有人的事，團隊的執行能力，除了考驗產品經理的領導力之外，更攸關新產品是否能成功上市。

如果您對於以上的活動趕興趣，趕緊加入我們行列吧！

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