如何將『設計思考』應用於新產品開發

「公司是做手機裡的某個零件，都是代工廠下單給我們，我們根本不會知道是誰用我們家的產品？」

「每次被客戶CALL去，都只有被砍價的份，覺得自己愈來愈沒價值…」

「公司沒有所謂的中階主管，新產品開發的重責大任都落在即將待退的高層主管身上…」

最近在課堂上，學員們還是會提到公司內部有關新產品開發的一些問題，筆者在過去的一些文章《產品經理應如何做好一個產品？》、《「新產品開發流程」與「產品創新」的關連性》、《產品經理應如何做到「同理心設計」?》當中也有提及類似的觀點：

1.新產品開發應著重於消費者究竟需要或想要啥？直白的說，就是做到傾聽顧客聲音。

2.顧客所購買的是該產品所帶來的價值或利益，而非僅是產品本身。

3.新產品開發是公司所有人的事，而非僅僅在某些位高權重的主管身上，特別是CEO，因為他們是離顧客最遠的人。

『設計思考』翻譯自 Design Thinking，顧名思義，最直觀的解釋為「像設計師一樣地思考」，或是更精確的說「以設計師的思考邏輯與方法來解決問題」。Tim Brown 在《Change by design：設計思考改造世界》一書中對『設計思考』的定義為「設計思考是以人為本的設計精神與方法，考慮人的需求、行為，也考量科技或商業的可行性。」一直到了最近幾年，對於創新的需求隨著商業模式的變革以及設計意識抬頭而增加，『設計思考』於是開始被企業及組織大量應用於解決商業與社會問題。

設計行為緣自於解決需求或是改善現況，有別於以往對於設計就是美工的錯誤觀念，它是一個以使用者的需求為核心價值的設計方法，從觀察使用者行為，發掘使用者需求，到測試使用者喜好，都是以人為出發點去探討產品/服務與人的關係、人與人的關係、人與環境的關係、以及產品與環境的關係。

『設計思考』其實是一個探索的過程，Tim Brown在書中提到了 「3 I」 分別是 Inspiration（靈感蒐集）、Ideation（創意發想）、Implementation（計畫執行），蒐集相關的數據與事實等資料，從資料的分析與綜整活動中，產生洞察與靈感；將靈感與洞察轉化成更多可能創意並篩選最具潛力創意、然後發展成完整的行動計畫並付諸執行，而這幾個步驟會在設計的流程中來來回回不下數次，先有思考，才有設計，然後再來思考，再重新設計。

對產品經理來說，其工作職責正好與設計思考所涵蓋的三大構面不謀而合：

一、Desirability（滿足顧客需求）：產品經理必須傾聽顧客聲音，知道消費者真正需要或想要的是啥？否則即使產品做出來了，可能也得不到消費者的青睞。

二、Feasibility（技術的可行性）：在新產品開發流程階段，產品經理必須隨時確認公司在技術上是否能充份掌握或有效的解決問題？否則，產品一旦上市後出了問題，企業不僅得面對產品召回、修復、退貨…等情況，還得擔心對於公司信譽的後續影響。

三、Viability（商業的可行性）：產品經理必須要清楚開發新產品的目的為何？如果無法滿足商業化或是獲利的可行性，那就不值得繼續開發。

對應到新產品開發來說，『設計思考』不是單純的設計，它是一套以人為本的思考流程，很多企業忘記了最重要的服務對象是使用者，而一味的鑽研設計出華麗的產品，最後推出時才發現這些功能或裝飾根本不必要或不好用，這些問題來自於忽略了使用者需求的重要性。此外，產品經理還需注意的是：大多數公司只會注重和自己本身有關的創新，卻忽略了和市場連接的重要因素，如果能夠了解顧客、掌握目標市場，企業可以節省很多時間和摸索成本。