[書摘]28個成功創新的Q&A

(圖片來源:kingstone.com.tw)

台灣近年經濟悶到爆，我們的政府和企業成天把「創新」兩個字掛在嘴上，但究竟什麼是「創新」？該怎麼「創新」？卻有如迷霧森林一般，讓人丈二金剛摸不著頭腦，「創意」、「創新」傻傻分不清楚。難道是因為教育和文化讓台灣無法創新嗎？那又怎麼解釋文化類似的日本、韓國、新加坡、香港，甚至中國都比台灣愈來愈會「創新」了呢？。

提到「創新」（Innovation）兩字，大家肯定會聯想到哈佛創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen），他所提出的「破壞式創新」（Disruptive innovation），在管理學界影響力很大。所謂破壞性創新，和一般人對創新的直覺相反，並不是生產性能更佳的產品，來爭奪既有市場的顧客；相反地，破壞性創新利用新科技的力量，將必要元件以更簡單的方式組合在一起，提供不同價值特性的新產品，這些產品或許更為便宜或便利，但因為一開始性能低於既有顧客的需求，無法打入既有市場，只能吸引遠離主流市場的新興市場顧客。

克里斯汀生最主要的貢獻就是發現原來「創新」並非一定像是天才才會的神奇魔法一樣，而是有跡可循的。這本《28個成功創新的Q&A》（The Little Black Book of Innovation: How It Works, How to Do It）則是克里斯汀生入門弟子、創新洞察管理顧問史考特•安東尼（Scott D. Anthony），綜合克里斯汀生的務實理論，加上其他創新大師的心法，為有志創新者解答28個最常碰到的問題的一本書。
在《28個成功創新的Q&A》中，安東尼根據他與克里斯汀生長期共事的經驗、實際參與寶鹼（P&G）等跨國大企業的歷練，以及創立且投資新創事業的經歷，揭開創新的神祕面紗，實際修練創新的技巧與方法。書中還推出「28天創新訓練計畫」，讓有志創新者按表操課，練出創新功夫。
《28個成功創新的Q&》分為兩部，第一部介紹本書的基本理念。第一章闡述創新要務，說明何以我們都必須創新、在創新工作上做得更好；第二章介紹12位創新大師的成功工具。那些大師的重要著作有：

• 布蘭克（Steve Blank）的《頓悟的四個步驟》（The Four Steps to the Epiphany）
• 克里斯汀生（Clayton M. Christensen）的《創新者的解答》（The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth）
• 杜拉克的（Peter F. Drucker）的《創新與創業精神》（Innovation and Entrepreneurship）
• 佛斯特（Richard Foster）的《創造性破壞：市場攻擊者與長青企業的競爭》（Creative Destruction: Why Companies are Built to Last Underperform the Market-- and How to Successfully Transform Them）
• 高文達拉簡（Vijay Govindarajan）的《創新3力：策略性創新的致勝關鍵》（Ten Rules for Strategic Innovators）
• 詹姆斯（Bill James）的《比爾詹姆斯的棒球史新研究摘要》（The New Bill James Historical Baseball Abstract）
• 雷富禮（A. G. Lafley）的《創新者的致勝法則》（The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation）
• 馬丁（Roger Martin）的《設計思考就是這麼回事！》（The Design of Business: Why Design Thinking Is The Next Competitive Advantage）
• 莫布新（Michael J. Mauboussin）的《魔球投資學》（More than You Know: Finding Financial Wisdom in Unconventional Places）
• 麥奎斯（Rita Gunther McGrath）的《探索導向的成長》（Discovery-Driven Growth）
• 熊彼得（Joseph Schumpeter）的《資本主義，社會主義與民主》（Capitalism, Socialism and Democracy）

安東尼在書中解釋了那些大師在創新上的貢獻。《28個成功創新的Q&A》第三及第四章則分別依據創新工具及作者從事創新相關工作的心得，闡釋有助創新的四種心態，以及必須避開的七種陷阱。第二部則是提出一套28天的創新訓練計畫，協助有志創新者解決常見的難題。我不曉得那個訓練計畫有多有效，不過安東尼提出的許多實例倒是很值得研究。
安東尼在這本書中，重新釐清創新的定義，解析各種類型創新的差異，同時闡釋創新之於組織成功和個人成長的重要性。此外，他也在書中分享個人的創新故事，點出「創新的七原罪」：

1. 傲慢，把自己的品質觀點強加於市場，往往導致品質好過頭，而避免方法是採取消費者的外部觀點。
2. 懶惰，導致創新行動過於緩慢，該學愛迪生那樣強調99%的努力。
3. 貪食，而受充裕之害，創新過於緩慢、過度線性，避免方法是在創新早期階段要限制投入資源，以激發創造力。
4. 色慾，是追求太多炫麗的東西導致分心 ，因此提高專注力， 先破壞再創造。
5. 妒忌，是核心事業與創新行動的對立關係，應該主動頌揚核心事業和新成長行動。
6. 暴怒，會嚴厲懲罰冒險者，所以獎勵人們的行為而非績效。
7. 貪婪，使得對成長沒有耐心，把低潛力市場排在優先地位， 因此要對成長有耐心，對證明途徑正確與否的結果沒耐心。

此外，筆者對於安東尼所提的幾個觀點，非常感同身受：

1.  「創新者的弔詭」（innovator’s paradox）：當企業情況還不錯的時候，也代表有能力可以進行改變、創新，但往往老板們不會立即想去執行；一旦情況不佳的時候，想推動改革、創新，就變得非常窒礙難行。

2. 「成長缺口死亡漩渦」（Growth Gap Death Spiral）：指的就是公司為了填補成長缺口而採取的行動（特效藥、萬靈丹），往往沒有縮小缺口，反而導致缺口愈來愈大。

3. 「消費者才是老闆」：寶鹼為了貫徹落實，因而推出兩個方案，「生活於其中」（Living it）和「Working it」。寶鹼人必須花時間與消費者一起生活、一起逛街，或是一起工作。

對產品經理來說：「創新」該做的，比《28個成功創新的Q&A》提到的還多，不過至少方法上還是有跡可循的。

面試時常見的五大錯誤

最近身邊許多青年學子正面臨即將畢業求職的旺季，紛紛詢問筆者要如何才能在眾多求職者當中順利脫穎而出？以下是筆者過去常見到求職者面試時易犯的五大錯誤：

錯誤一：不夠誠實

筆者過去常碰到的一類求職者就是「言過其實」，也許他們是想爭取面試主管的印象分數，例如：「可否舉出一個過去曾經完成且最有成就的一個專案？」筆者在聽過面試者陳述過去有諸多豐功偉業時，緊接者會提出類似的問題。不過，通常得到的回答都是「乏善可陳」。其實，除了面試者須具備該職位的專業技能之外，幾乎所有企業都希望招聘到具有誠實精神、美好品德的人才。因此，在接受面試時，千萬不要試圖「誇大事實」。

錯誤二：不懂裝懂

有時面試主管在說明工作上的專業時，經常會不經意脫口而出一些專有名詞、術語之類的行話，筆者往往會發現到：多數求職者不管理解與否？都會以微笑點頭示意，也許他們是太緊張或者是以為這樣才是禮貌的展現，殊不知對於資深的面試主管來說，這些求職者的表情已經透露出些許訊息了。筆者有時候也會故意試探求職者是否真的聽懂？還是裝懂？

錯誤三：錯字連篇

如果求職者的履歷有錯字，而且還不只一個的話…，坦白說，企業要錄取該員的機會就非常渺茫，即使履歷表非常精美。順帶一提的是，有求職者會引經據典或是引用成語，如果用錯地方或是有錯字，那還不如寫成白話文會更適切一些。記得，千萬別出現火星文就好。

錯誤四：奇裝異服

衣著得體並不等於名牌貴重。多數求職者為了給面試主管所謂的好印象，因此刻意穿上名貴服飾及配件，來凸顯出對於面試的甚重。乍聽之下似乎沒錯，不過筆者的建議會是：「整齊乾淨」（如：頭髮過長未疏理、指甲過長有污垢…）會比「奇裝異服」來得更重要。刻意去求表現、吸引別人目光，有時反而會適得其反。

錯誤五：薪水多少

雖然說薪資待遇很重要，但最好的方式還是不適宜在第一次面試的過程當中就提及，感覺上好像變成一場買賣。筆者認為：人求事、事求人，雙方是站在對等的角度來談論，薪資或許並非唯一考量的重點，該公司未來的發展潛力及該職位是否符合個人興趣或生涯規劃…等，相信是比薪資來得更重要一些。此外，筆者也深信，工作年資的增長與薪資的成長應該成正比，只要選對公司，薪資就有機會水漲船高。

以上這些原則道理都很簡單，也是筆者過去多年面試的心得及用人的標準，期望對大家有所助益。

求職者易犯之十大錯誤

1、注意肢體語言，不要先坐到椅子上

這是一個細節問題，面試一般都會提供椅子，求職者可坐著與面試主管交流，但是如果您比面試主管先一步坐下，就會顯得沒有禮貌。

其他一些肢體語言也要注意，例如：坐直並保持目光接觸，面試主管講話時要點頭或說“嗯”以表示認同，保持微笑。切忌：不要急著搶話或打斷主管談話。

2、不要亂放自己的簡歷和隨身物品

把自己的東西隨意放在別人的辦公桌上也是不禮貌的行為。不管是帶著多麼重要的文件去面試，也不要草率地放在桌子上，最好是用雙手親自交給面試主管。

3、將手機調到靜音模式

隨身帶手機已經是現代人的習慣，但是在面試時，請務必將手機關機或者靜音。如果面試過程手機振動甚至響鈴，會讓面試主管對您的印象大打折扣。

4、別急著跟面試主管“套交情”

具備一定專業素養的面試主管是最忌諱與應試者套交情的，因為面試中雙方關係過於隨便或過於緊張都會影響面試主管的印象分數。過分“套交情”也會在客觀上妨礙應試者在短短的面試時間內對自己專業經驗與技能的陳述。聰明的應試者可以列舉一至兩件和應聘公司相關的時事報導（肯定是以正面消息為主），進而表現出您對這家公司的重視。

5、別被偏見或成見所影響

有時候，參加面試前所瞭解到的一些負面評價（如：股價下跌、高階主管離職…）會影響求職者面試中的思維，或者誤認為貌似冷淡的面試主管是對應試者不太滿意，把自己搞得很緊張。還有些時候，求職者見到的面試主管是一位看上去比自己年輕許多的後輩晚生，心中難免有些質疑：“這些人有資格面試我嗎? ”其實，在招聘面試這種特殊的關係中，應試者需要積極面對不同風格的面試主管。

6、不要過分誇大陳述而忽略實例

大多應試者為了讓面試主管快速加深印象，不免將自己過去的豐功偉業，大大陳述一番。一旦面試主管反問：“能舉一兩個例子嗎? ”應試者通常支支嗚嗚、無言應對。在面試過程當中，應試者要想展現自己的溝通、協作等能力，最好先想好實例。切記：事實勝於雄辯。

7、回答尷尬問題要誠懇

面試主管常常會提出一些可能讓您感到為難、尷尬的問題，例如“您為什麼兩年中換了3次工作? ”一些求職者就會因緊張而面紅耳赤，或閃躲敷衍，而不是誠實回答、正面解釋。在面試過程當中，無論遇到什麼問題，都要展現出您積極誠懇的態度。最好的方式就是預先沙盤推演，模擬如何回答此類尷尬問題。

8、不任意批評或貶低其他公司

多數應試者在面試時，各方面表現都好，可一旦被問及以前任職公司或競爭對手情況時，就表現出自己對這些公司的不滿，甚至是批評或貶低，有些求職者甚至會以為用這樣的方式，可以討好求職公司，其實恰好與事實相反，下場肯定是「永不錄用」。筆者以為：在專業的面試主管面前，這種行為是非常危險的，還是保持好您的風度吧。

9、不要刻意掩飾缺點

面試主管常常會問應試者：「性格上有什麼缺點？」「遭遇過哪些失敗和挫折？」有些求職者會因為自負或想掩飾缺點而回答“沒有”。其實這種回答恰恰是對自己極為不利的。沒有人沒有缺點，也沒有人從未遇過挫折，只有充分地認識到自己的缺點，才能造就真正成熟的人格。

10、不知如何結束面試談話

很多求職應試者在面試接近尾聲時，因為預知成功的興奮或失敗的恐懼，會有些手足無措，不知如何結束面試談話，造成場面尷尬。筆者建議，求職者可以充滿熱情地告訴面試主管您對此職位非常感興趣，也有自信扮演好該職位的角色，並再詢問下一步的流程會是如何（如：可能還需要與其他主管進行面試…）？最後再慢慢起身、面帶微笑地謝謝面試主管的時間。切忌匆忙轉身離開。

筆者以為：求職過程中，諸多細節是非常重要的，只要稍有輕忽，您可能就失去一次進入理想公司的機會了。

產品經理如何扮演好「奧客」的角色？

作生意最怕碰到「奧客」，通常這類客戶的特點如下：對產品挑三撿四，到最後還不購買；買東西喜歡殺價、A好康；如果是企業客戶，有一種是：付款不乾脆，筆者之前有碰過知名公司硬是將應收帳款由月結30天拖到180天之久，也有一些是藉故“發票遺失（ex：未收到）”，要求補開發票才能請款。

印象最深刻的一次「奧客」經驗是：某電子商務大廠購買筆者公司所提供的軟硬體解決方案，約莫半年之後，筆者接到工程師急電，大意是：因為我方公司的產品出了問題，導致該大廠的資料流失，對方要求「賠償」。經過筆者實際了解後，發現原來是客戶的供電系統突然斷電，因而導致伺服器（Server）無法及時將資料寫入儲存設備（Storage），因而造成資料流失…。看起來，似乎是我方公司應負起相關「賠償」責任，不過，由於對方是經營電子商務（筆者是負責該方案的產品經理）的服務，因此在一開始提規劃書之時，筆者曾經建議該公司應該考慮備援機制，以防止突然的斷電或故障（single point of failure），然而該公司的結論卻是因為「預算不足」，反而要求我方「半買半送」，之後趾高氣昂的再補上一句：「可以讓你們免費做成功案例宣傳」，十足的「奧客」架勢。最後，雙方各退一步，我方同意對方延後付款日及銷貨折讓以作為補償，當然對方也沒接受我方之前的建議。

其實，軟硬體出問題在新裝置上並非罕見。舉例來說，蘋果公司（Apple Inc.）原版iPad就遇到Wi-Fi訊號問題；谷歌公司（Google Inc.）其中1款Nexus平板電腦的全球定位系統（GPS）也一度出現異常。這兩個案例後來都是以軟體更新修正問題。產品經理須注意的是 : 新產品在大量生產之前，必須要確認產品使用測試(Product Use Testing)及市場測試(Market Testing)是否做到確實 ? 如果一切完備，那就是品管出了問題。否則，產品的倉促上市，不僅影響消費者購買動機，也造成公司信譽毀損。

對產品經理來說，所謂的「奧客」，其實可以解讀成：「新產品對市場驗證（Validation）的結果」， 產品經理可以用「奧客」的精神，試著回答以下的問題，以釐清新產品是否有必要進行後續的開發及量產？

• 目標市場是否與先前規畫的相同？市場有多大呢？
• 這些客戶目前所面臨最大的問題為何？
• 目前有哪一種產品可以解除他們現在所面對的痛苦？
• 如果有類似的產品出現，是否真的有人願意掏錢購買？
• 是否值得做出這類的產品呢？或者，這市場夠大嗎？
• 我們真的做出「對」的產品嗎？

【第六期】NPDP產品經理國際認證班(0308)

「回到職場，我會將課程上所學到的知識融入到工作上，將新產品開發流程串連起來…」

「之後我會告訴我的客戶、夥伴，在新產品開發之前，必須要先確立PIC（Product Innovation Charter，產品創新章程）…」

每次課程結束，聽到學員們在學習上的反饋，總是讓筆者覺得欣慰萬分，一來是學員們渴望學習及認真的態度；二來則是他們能夠出口成章（專業術語）、學以致用，將所學有計畫的運用到工作領域上。

雖是如此，筆者也總是告訴學員們：「學習NPDP這套知識體之後，千萬不要回去Fight你的老板！！！」。並非NPDP體系有瑕疵，主要的關鍵還是在於企業高層及老板的傳統思維能否有創新突破的改變！相信多數的老板，在面臨日常營運的數字壓力下，肯定在創新的領域上沒法有太多的著墨。

筆者在幾篇文章上都有提及到過去台灣引以為傲的電子製造、代工業，在今時今日都出現重大的經營危機（如：acer、hTC…），再細步探究，就會發現其主要原因都是在「產品創新」上出現問題：不是錯估時機，就是推出的新產品不為市場所接受。

因此，筆者都會鼓勵學員，在未來有機會擔當高層主管之時，能夠以NPDP這套體系落實在新產品開發流程上，相信對於企業「產品創新」必能有重大助益。

產品經理該如何選擇「定位」？

近期因為內地學校的講座邀約，讓筆者有機會與當地同學有更多的交流，也更明瞭兩岸同學在學習上的差異性。參與的成員多半來自於企業（國營事業）中高層主管或是中小企業主，他(她)們所提出的問題，不僅涵蓋層面寬廣，追根究柢的精神，著實讓筆者有些招架不住。其實，在內地講課，筆者最擔心的就是：授課內容該如何搭配「本土案例」。

「我是搞飲料的，目標就是要左打“哇哈哈”，右打“康師傅”」…，一位學員（看起來就是個中小企業主）向我提出如此問題。果然，筆者擔心的「本土案例」出現了。「為何您要鎖定“哇哈哈”及“康師傅”為競爭對手？」打蛇隨棍上，我接者問。「因為他們兩家最大阿！！！」回答也挺乾脆的（中國前兩大飲料公司就是“哇哈哈”及“康師傅”）。接下來是筆者與該學員的對話內容：

筆者：「貴公司的飲料產品有啥特點？賣點是啥？」

學員：「我們的飲料有特殊的中藥配方…特別是針對年長一點的族群…」

筆者：「那麼，我的建議是將產品定位設為『養生補品』應該會比『飲料』更適切一些…」

學員：「那可不行，怎麼說還是飲料市場規模大，如果做不到幾個億（人民幣）那就不需要搞了」

筆者：「那您覺得是中老年人喝飲料多，還是年輕人喝飲料多？」

學員：「那肯定是年輕人多！要不我做不同的產品包裝就好啦！可以全面進攻各年齡層…」

筆者：「年輕人與中老年人所需要的產品內容（中藥配方）相同嗎？應該需要的成份不同吧！？此外，這兩大族群所面對的媒體溝通及廣告訴求也不盡相同，在實務操作上有一定的困難度…」

學員：「這樣阿…那…我到底該如何選擇…『定位』呢？」

其實，台灣多數企業，也有一樣的通病：「產品做好了，再來想定位，找市場」。相信各位都去過大賣場（ex：家樂福）、便利商店（ex：7-11）買東西，但是，以『物美價廉』為主要訴求的「美廉社」依然在夾縫中找出其品牌定位：「為社區型民生消費品超市，希望在每個社區都能有一家美廉社，其中所販售的，均為精挑篩選過的民生消費核心商品。」，如果當初「美廉社」的心態是以先開店再說，再搭配廣告宣傳，肯定會有人來買…，筆者以為：如此的經營方式要成功的機會實在不大。成效不佳，那肯定是產品不對、價格沒有優勢…，沒有老板會認為是「定位」出了問題。

李嘉誠告訴兒子的五條處世哲學

李嘉誠在教育子女方面是很成功的，他的兩個兒子在商界都取得了非凡的成就，大兒子李澤鉅幫助其父親打理家族傳統生意，二兒子李澤楷在新聞媒體、數位港、電訊盈科等業務上接連取得令人注目的業績，靠自己的奮鬥贏得”小超人“的美譽。李嘉誠對孩子的教育可以歸納為以下幾點：

1、做正直的人，要注意考慮對方的利益

做正直的人，李嘉誠的這種思想由來已久。那是1943年的事情，父親剛剛去世，為了安葬父親，李嘉誠含淚去買墳地。賣地給李嘉誠的人，是兩個客家人。李嘉誠將買地錢交給他們，並堅持要求去看地。這兩個人看李嘉誠是個小孩子，以為好欺騙，就將一塊埋有他人屍骨的墳地賣給他，並用客家話商量如何掘開這塊墳地，將他人屍骨弄走。

可是，李嘉誠聽得懂客家話。他震驚地想，世上居然有如此心黑、如此掙錢的人。甚至連死去的人都不放過；想到父親一生光明磊落，即使現在將他安葬在這裡，九泉之下的父親也得不到安眠的。

李嘉誠深知這兩個人絕對不會退錢給他。就告訴他們不要掘地了。他另找賣主。這次買地葬父的一番週折，深深地留存在李嘉誠的記憶深處，使他不僅上了一堂關於人生、關於社會真實面目的教育課，而且對於即將走上社會，獨自創業的李嘉誠來說，也是面臨在道義和金錢面前如何抉擇的第一道難題。這促使李嘉誠暗下決心；不管將來創業的道路如何險惡，不管將來生活的情形如何艱難，一定要做到；在生意上不能坑害人，在生活上樂於助人，做正直的人。

李嘉誠不僅自己堅持做正直的人，而且還著力培養孩子們這種美德。小兒子李澤楷曾說：”我從家父那裏學到的東西很多。最主要的是怎樣做一個正直的商人。以及如何正確處理與合夥人的關係。李嘉誠常常教育兩個兒子，要注意考慮對方的利益，不要佔任何人的便宜。

2、注重孩子的文化教育

李嘉誠對孩子的教育開始很早，當李澤鉅和李澤楷八、九歲時，每當董事局要開會，他們兄弟倆就會坐在專門為他們而設置的小椅子上。進行獨得的商業熏陶。不僅如此，李嘉誠既具有細心又有耐心，總是在會後鼓勵兩兄弟提出不懂的問題，然後認真地進行解答。兩個兒子稱讚父親是最好的商業教授。

當兩個兒子讀完小學和中學後，李嘉誠就將他們送到國外留學深造，從他們自身條件以及能力方面打下堅實基礎。李嘉誠說在西方先進國家留學深造，既可以優先吸納國外先進的科學文化知識，又可以使他們充分運用自己的眼光去看待外面的世界，去增長他們的見識，一如俗語所說的“讀萬卷書不如行萬里路”。家長需知勤力求學固然重要，但如果只是閉門讀書，根本不認識外面的新生事物，則只是一個書呆子。

3、教育孩子不要過於計較個人得失

李嘉誠言傳身教，為孩子樹立勤儉節約，不計較個人得失的榜樣。甚至到他成為巨富時，他的日常生活中仍然十分平淡。克勤克儉、不求奢華、他帶的是廉價的日本表，穿的是十年前的西裝，居住的是三十幾年前的房子。他要求孩子們養成勤儉節約餓習慣，當孩子在美國留學時，鼓勵孩子勤工儉學。李嘉誠教育孩子們，創業之初，重要的是抓緊機會鍛鍊自己家，使自己學到真正的商業本領，而不要其計較個人的得失。

4、給孩子磨礪的機會

為了培養孩子們獨立處事的能力，能更多的積累商業經驗，李嘉誠允許兩個兒子在大學畢業後，各自在加拿大創業一段時間，以證實自己的才華。當兒子李澤鉅在溫哥華發展物業的過程中遇到種種困難時，李嘉誠總是信賴兒子的意見，放手讓他去處理每一個難題。苦盡甘來後，李澤鉅也由此得到了面對各種創業艱辛的信心。

5、告訴孩子處世哲學

李嘉誠認為，作為企業家，每時每刻都在與人打交道，注意人們怎麼想，怎麼做，以及做什麼都是日常工作中的一種必要。李嘉誠告訴孩子們：“工商管理方面要學西方的科學管理知識，但在個人為人處事方面，則要學中國古代的哲學思想。不斷修身養性，以謙虛的態度為人處事，以勤勞、忍耐和永恒的意志作為進取人生的戰略。”

不僅如此李嘉誠還總結出前人的養身之道來教育孩子怎樣重承諾。他說：“如果要取得別人的信任，你就必須重承諾，在作出每一個承諾之前，必須經過詳細地審查和考慮。一經承諾之後，便要負責到底；即使中途有困難，也要堅守諾言貫徹到底。

在李嘉誠的培養下，兩個兒子都能獨立處理加拿大世界博覽會舊址的龐大發展規劃，以及策劃收購美國哥頓公司”垃圾債卷”等一系列大動作中，都表現出驚人的膽識和靈敏的商業頭腦，李嘉誠曾自豪地說：“即使我不在，憑著他們個人的才幹和膽識，都足以各自獨立生活，並且養家糊口，撐起家業。”

[企業內訓]產品創新與腦力激盪

經過數月與主辦單位的磋商溝通，總算在上周完成了充滿挑戰的艱鉅任務。

為何筆者將此課程形容為既挑戰且艱鉅呢？有以下三點原因：

1.課程時間緊湊：在台灣，一般大型公司要舉辦教育訓練課程，除了主題得是公司迫切需要之外，還得在最短時間提出解決藥方，此外，受訓員工的時間也是課程能否如期舉辦的關鍵變數。此次的課程也不例外，除了延期過一次之外，課程時間也必須在一天（七小時）內完成，還得看的到「產出」（產品創意如何無中生有？）

2.參與學員背景：新產品開發的流程是需要跨功能團隊（Cross-functional team）共同參與方能發揮綜效。不過，大公司常會因為部門預算或是部門之間的那堵高牆難以跨越，因此很難有所謂的跨功能團隊參與課程，本次的成員清一色皆為工程技術專業背景，可說是公司菁英中的菁英。唯一美中不足的地方就是：「理性當中缺乏些許感性的訴求」。

3.授課內容銜接：承上所述，由於學員過去並未參與集體產生創意（Group Creativity）的方式也極少接觸到有關行銷方面的事務，因此在以使用者需求的消費者洞察（Customer Insight）的過程當中，難免脫離不了將發想的點子當成產品規格，筆者必須不斷地提醒並將其拉回目前階段，同時還必須要考量到每一組成員的學習進度以及整體時間的掌握。

令筆者欣慰及感到驚喜之處，就在各組最後的簡報過程，原本規劃各組有二十分鐘將其產品原型運用團隊創意將其展現出來，有三組在五分鐘就完成構思及劇本，更有兩組以行動劇的方式來呈現，除了得到在場長官們的讚許之外，也讓筆者對於這批技術人員不禁要豎起大拇指稱讚：「誰說搞技術的不能搞創意」。

如果說硬要指出一項缺點的話，筆者以為：「好的創意，也要有好的表達能力」。如何在既定的時間內，針對不同的利害關係人，將新產品的想法，傳達給與會者，就考驗其簡報技巧，當然不斷地練習更是不可或缺的。