產品創新是「曇花一現」還是「號角響起」

最近媒體的科技新聞都聚焦在Apple的新產品（iWatch、iPhone6…）身上，說的誇張點，應該一年365天，天天都會看到蘋果的相關報導，此外，台灣的製造商更是早已摩拳霍霍（擴廠、加人…）、全力戒備，為了守住訂單，私毫不敢鬆懈，可謂「萬事俱備，只欠東風」，所謂的「東風」，當然就是蘋果的大訂單。猶記得去年的尾牙宴上，許多老板們振臂高呼「…來年營收將再創新高…」筆者真的很難想像，如果沒有蘋果，台灣的產業結構將會出現怎樣的變化呢？

根據報導：「預定今年6月推出的蘋果iPhone 6，鏡頭將採用800萬畫素與1300萬畫素兩種規格，其中1300萬畫素的供應廠商，將新納入日本夏普集團旗下的Kantatsu（康達智），大立光訂單至少有2成將被日商搶走，今年第一季、第二季營收恐將因此連續衰退。」筆者相信這樣的案例，會逐漸增加，難道台灣業者只能坐以待斃嗎？

最近一期的天下雜誌《537期》有一篇『獨家專訪Google董事長施密特』，其中一段提到：

記者：「講到智慧手機。台灣的經濟很依賴製造業。但是，未來硬體本身無法賺錢，台灣科技業的未來角色是什麼？」

施密特：「台灣硬體公司有趣的是，他們一向賺取非常少的毛利。台灣成功的祕訣是，你們發現如何便宜製造硬體。華碩幫我們做的七吋平板電腦，售價好像只有一九九美元，這怎麼賺錢？太神奇了。台灣需要多投資軟體。從硬體到軟體的轉移，影響深遠。軟體提供服務能賺更多錢、更多利潤。這是國家級的要務。一年前，我拜訪台灣，也強調過這一點。」

是的。似乎外面的人都非常了解台灣目前的處境，曾經有學員問到：「難道公司高層都不知道產品要創新才有競爭優勢嗎？」筆者通常會以買股票基金為例來回答：「台灣人買股票喜歡問明牌、炒短線，短期獲利了結，至於該公司的績效及未來成長性，似乎都不想花時間做功課去研究；就連長期投資的基金產品也是抱著快速獲利的心態來面對，更別說去深入了解產業趨勢及發展變化…這樣的投資心態能夠賺大錢嗎？」不過，奇怪的是，如果你去問這些老板們「產品想不想創新、要不要創新…」，相信回答肯定是「Yes」。

不過說到「創新」，最主要還是得靠人才，但近年來台灣年輕人多想進入公家機關或學術界，投身產業的人越來越少，更遑論「創業」。而在大學或實驗室服務的學者即使有了創新構想，也沒有將其構想商業化。現在的年輕人害怕失敗，也不知道該如何面對失敗。

人才流失更是台灣一大隱憂。中國大陸十年來大學生增加三倍，導致大學教授奇缺，具有科技或其他專業背景的台灣學者因此紛紛被挖角到對岸。而台灣大學畢業生相對薪資低甚至滑落，也難留住人才。

另一妨礙台灣電子業創新的大障礙，可能來自產業本身對保密的執著。為了從蘋果這類大客戶爭取訂單，台灣電子企業習慣針對每一客戶設置一套專屬人馬，彼此之間禁止交流，以免洩漏客戶機密，但這種保密措施也使台灣人很難從對手學到新東西。

當問到台灣的創業家要如何才能成功？Google董事長施密特是這樣回答的：「首先，創業家現在是空前的重要，新創事業是世界上所有問題的解答，因為大企業很難有新的思惟。像Google、蘋果、微軟，都是創業改變世界的案例。」

對產品經理來說，將新點子從無到有具體產品之過程，就是一個新創事業的雛型。對於企業高層及老板們，若只是將「產品創新」當成口號一般的宣誓作用，那麼「創新」兩字將成為「曇花一現」，終究無法「號角響起」。

新經濟時代應遵循的十二條法則

凱文•凱利（Kevin Kelly）常被稱為「KK」，《連線》雜誌（Wired Magazine）第一任主編；曾擔任《全球概覽》（Whole Earth Catalog）主編、出版人。KK具有多重身份：作家、攝影家、自然資源保護論者，同時還是亞洲文化、數字文化領域的學者。

KK認為，新經濟是以網路為基礎的，晶片無處不在。今後連鞋子裡面也有智慧晶片。所有的東西跟所有的東西聯結在一起（CONNECTING EVERYTHING TO EVERYTHING）。這是新經濟的基礎。“九五年時我說電腦時代結束了。重要的事情發生了。從冰箱那麼大的電腦，變成最小的，再衣服上的晶片。距離越來越近。我們穿戴它。網路與我們關係越來越密切。互聯網不只是人們互相之間敲字（THE NET IS MORE THAN JUST PEOPLE TYPING AT EACH OTHER），而更是溝通方式、生存方式和生存氛圍。它不僅是價值的存儲（STORAGE OF VALUE），更是溝通（COMMUNICATION）。”

在《新經濟新規則》中，KK提到了新經濟的三個特點：（1）全球化；（2）注重無形的事物，如觀點、資訊、關係等；（3）緊密地互相聯結。

以下內容轉載自<pmbaike>

他說，新經濟應遵循十二條法則：

一是聯繫法則（LAW OF CONNECTION）。

世界上的所有事物，通過晶片連接在一起，形成比個體更聰明的集體智慧，共用資訊和功能效率； 

二是充裕法則（LAW OF PLENITUDE）。

數量越多，價值越高。讓更多的人享受一互聯網的好處，互聯網的好處就越明顯。不再依賴物以稀為貴的想法。這裡他又舉了傳真機和電子郵件的例子；

三是指數價值法則（LAW OF EXPONENTIAL VALUE）。

成功是非線性的，如果網路中節點的數量以算術級速度增長，網路的價值就以指數級速度增長；

四是引爆法則（THE LAW OF TIPPING POINTS）。

意義大於動力。事物一旦過了某個臨界點，就會出現爆炸式增長，佔據統治地位。他舉例說荷花是怎樣慢慢生長，然後忽然一夜間占滿整個池塘的；

五是報酬遞增法則（LAW OF INCREASING RETURNS）。

在網路經濟中，成功是自我增強的，勝利連著勝利，一步領先，步步領先，形成正向回饋。當然這也會形成壟斷；

六是廉價法則（LAW OF INVERSE PRICING）。

這是一個複製成為易事的時代，可複製產品的成本最終都會慢慢下降，形成無成本或零成本趨勢，給創新公司以很大自由；

七是慷慨法則（LAW OF GENEROSITY）。

免費時代到來，最有價值的東西是那些普遍存在而又免費的東西。公司使核心產品免費的同時，高價出售其他服務；

八是忠誠法則（LAW OF THE ALLEGIANCE）。

個人忠誠從公司轉向網路和網路平臺，保持開放，你的公司的成功，一定要取決於別的公司的成功。形成良好的業務生態圈；

九是逆進法則（LAW OF DEVOLUTION）。

不斷顛覆自己，不限制於已有的成功。要攀登更高的山，必須先走下已經爬上的山，經歷暫時的業務下降和利潤減少；

十是移位法則（LAW OF DISPLACEMENT）。

把注意力轉向獲取資訊。新經濟是基於資訊的，資訊最有價值。產品中含有的資訊越多，價值就會越高；

十一是攪拌法則（LAW OF CHURN）。

不要讓系統保持在平衡狀態，那只是意味停滯和死亡。要尋找失衡狀態中的可持續性；

十二是低效法則（LAW OF INEFFICIENCIES）。

不要總是在那裡解決問題。人類不應做電腦做的事，不應一味做高效率和有規律的事。衡量人的價值的標準，不是效率，而更應是科學和發現、創新和想像力，它們往往是“低效率”的，但恰恰是價值所在。高效的讓低端的東西去做。這樣人就能解放出來。

新經濟不是基於缺乏，而是基於充裕。新經濟不是產品，而是聯繫，是關係。它不是名詞，而是動詞。是一種R-TECHNOLOGIES，即關係性的科技。要讓技術更像我們，更像人類。這樣就會從悲觀到樂觀，就會有長久的繁榮（THE LONG BOOM）。

[課程講座]品牌發展與創業精神

「蘇州獨墅湖高教區」位于蘇州城東獨墅湖畔，成立於2002年，規劃總面積約11平方公里，規劃總人口約20萬人，至2013年，擁有23入駐所院校，在校生達7.2萬人，其中在讀研究生約1.8萬名，教職工5000多人，近40%擁有高級職稱。

繼去年筆者受邀至獨墅湖高教區進行三小時的演講，由於學員反應不惡，遂有本次的三天共十八小時的課程。接到主辦單位的再次邀約，筆者是又驚又喜，喜的是自己的授課能力能得到彼岸學員的肯定；驚的是要從三小時的演講變成三天的課程，不僅在內容上需要有連貫性，還必須要讓學員感到有收穫且有別於一般聽講式學習…

本次授課主題的兩大主軸為「品牌」及「創業」，因此首日的課程內容，筆者將品牌的定義、搭配實際案例，運用深入淺出的方式來闡述，果然得到多數學員的認同及回饋。

針對「創業」的課程規劃，筆者則是以目前最夯的「穿戴式裝置」為例，讓參與的學員進行創業模擬，從idea發想、腦力激盪、商業模式設計到最後的小組簡報來貫穿接連兩天的學習。

原本還擔心學員的參與度不夠熱誠，沒想到大家的學習興致還挺高昂，連中午休息都抓緊時間討論及演練，即使是碰倒世足盃的比賽，部分學員熬夜看球後，最終還是趕來上課！最後的高潮當然是小組簡報，學員們根據筆者的要求：以說故事的方式來闡述該組的創業理念。在學員們的賣力演出及小組的通力合作下，讓三天的課程至此劃下完美的句點。

本次參與的學員，幾乎是陸資企業的中高階主管，但由於場地及課程設計關係，只能允許最多五十位學員參與，沒想到主辦單位還是招收了七十多位學員，主辦單位的說法是：按照過往經驗，會來的學員只會少不會多。沒想到還是「人滿為患」，這應該是本次課程的小小缺失吧。

看到大陸企業學員認真學習及探索問題的態度，讓筆者對於部分台資企業「養尊處優」的心態，不由得開始擔心起來…

[轉載]產品經理，其實你是鐵錘、清潔工、路由器

本篇文章轉載自<inside>

產品經理究竟扮演著怎樣的角色？Mat Balez 在 Medium 上發文談了自己的看法，Mat 曾在 Google 的 Glass，Google+，Latitude，Maps 部門擔任產品經理，現在在 Airtime 擔任產品方面的副總裁。

-- 我：我在構思寫一些關於產品經理是什麼樣的文章

--S：是不是類似「啊，你應該這樣寫電子郵件」這類文章……

--S：你應該這樣歸檔文件……

-- 我：哈哈，差不多就是這樣。

過去十年，我作為產品經理 (Product Manager，PM) 在 Google 的不同部門工作過。現在，我在紐約市的一家新創企業負責產品開發。上面是我和一位朋友的對話，他也是以前負責使用者體驗設計（UX design）的同事（他很喜歡嘲笑我）。他並不是很了解產品經理在做什麼，或者他們怎樣工作。令我沮喪的是，我甚至不確定大部分產品經理自己能不能清楚地為自己做好定位。

所以，我經常在思考，如何傳授一些經驗給新進的產品經理。

產品經理扮演的角色是有些模糊不定的，在不同的公司不同，在同一公司裡的不同團隊不同，甚至是在同一團隊內，產品經理的角色也不是每天都一樣的。對產品經理的工作最恰當的描述就是一人身兼數職。從很多角度看，他們的工作更像黑暗藝術而非科學。他們更多的是在改善產品而非創造。他們更像是在工作中努力掙扎求生，而非自信遨遊。

總之，初出茅廬的產品經理聽著：要想在一個龐大且快速成長的軟體團隊裡成為傑出 PM，你就必須身兼數職、無所不能。

你是一名 CEO

人們最常掛在嘴邊的比喻就是「產品經理就是產品的 CEO」。我認為除了少數極為資深的產品人，這句話都言過其實了。

產品經理實際控制的資源有限，幾乎沒有人必須向你彙報，在規劃預算的過程中也沒多少話語權（甚至沒有話語權），因此，產品經理主要是在產品相關的一些細小的方面進行改進，你要服從的大的組織架構，而無法掌控它。

即使作為新創公司中產品的主要負責人， 你也會發現自己只是公司實際 CEO 的員工而已。所以作為產品經理，你實際上沒有任何「首席執行」權。

所以，你必須要依靠你的聰明才智和影響力（主要是要依靠後者），使自己在一個平等主義或是精英治理的系統內完成工作。而對這個系統的組織結構來說，你沒什麼特別的。

然而，把產品經理比作CEO只有在涉及到責任的時候才完全適用：一個產品經理， 更像是 POTUS（Presidents of the United States）。

成功地開發一款產品，需要結合你的直覺，能量，和決策。如果產品開發失敗，那麼你就有不可推卸的責任。但是，如果產品在市場上取得成功（以你之前設定的任何一種標准去評判），你很少會獲得贊美之詞：因為你只是通過讓別人出色完成工作，從而完成自己的工作罷了。相反，你的滿足感只來源於自身，你知道是自己使得優秀的產品誕生。

你是一位教練

我們大多數人在高中或大學都參與過學校的各種運動隊，或是看過電影《挑戰星期天》（Any Given Sunday）中 Al Pacino 的演講，所以大家明白教練在團隊中的作用。

教練是不會在場上衝鋒陷陣的，但他們一定會參與其中。教練知道如何排兵布陣，知道如何讓隊員互相配合，如何出奇制勝。但是教練的最大作用可能是鼓舞士氣。教練明白團隊是由人所組成的，人與人之間的關系在很大程度上決定了團隊的效率。任何一個教練都會團結他的隊員。

一個好的教練能夠找到合適的方法激勵自己的隊員，而偉大的教練帶領團隊走得更遠，做得比任何人想像的都要好。不論在順境中還是逆境中，教練會讓隊員只專注於得分。教練會保持對場上情況的洞察力，保持樂觀，排除干擾。教練會講故事，激發人的想像，指引勝利的方向。

產品經理就像邊線上或者更衣室裡的教練，激勵同事們分毫必爭。當然，教練（以及產品經理）也各有不同的風格：有的是心平氣和地指引，有的則是激情四射地鼓舞。大多數人處於兩者之間。

產品經理的風格沒有固定的模式，只有結果說了算：你的團隊緊緊圍繞著你，渴望與你共進退，因為他們相信你，並願意共同去實現你曾呈現的願景。

你是一位工程師

當然了，你本身並不是工程師，但是，讓我說完。很多大型的軟體公司（比如 Google）和新創企業，要求他們的產品經理有技術背景（電腦 / 工程學位或同等學力）。這背後的原因並不是讓你在需要的時候也寫程式（相信我，沒人會想讓我寫程式），這些公司的目的在於讓產品經理們能和工程師順暢地交流，盡快了解核心技術概念、可能出現的問題以及未來的機遇等，能過做到這些的產品經理更能得到團隊成員的尊重和信任。

從這個角度來說，最好的產品經理是文化上的工程師：你有著駭客的基因，理解XKCD 式的幽默感；你有著最喜歡的程式語言，你對於時尚的要求很低，你對於伺服器掛掉感到很痛苦，你可以畫出最好的程式框圖，了解程式是怎樣一步一步實現的。只不過，你不用親自寫程式、做測試，你要負責其它所有的事情，也就是我下面要說的···

你是個清潔工

髒活累活都是你干，這樣其他人就不需再費心了。這是你最重要的工作之一（甚至是你最重要的工作），只有這樣，你的團隊才能更高效地運轉。

當然了，作為一個產品經理，你會花很多時間來和設計師一起探討精美的界面，解決複雜的互動問題。你會深入到產品測試中，發現細微處一些 bug。你的產品將會持續影響上百萬人（甚至幾十億人）的生活以及你所在的公司。

但是，有些工作必須你去做，不能推卸給別人。比如說在哪兒貼產品大海報，因為沒有做這些工作的助理；比如在周五找一個供 14 個人開會的地方，比如堅持編輯團隊網誌，比如處理法務問題，比如好好準備給上級領導看的簡報，比如將 300 多個優先級較低的 bug 進行分類，比如說跟進每個人本季的任務目標，比如說保持數據報表及時更新，比如在 PR 團隊不在時接受媒體采訪，比如設法讓別人同意一些不太有趣的小問題，比如⋯⋯馬桶壞的時候你去修。

因為如果你不去做這些瑣碎的工作，那就得團隊內別的人去做，這意味著他們不能專注於他們自己的工作，你的產品可能就要出問題了。所以，戴上橡膠手套，開始幹活。

你是一把鐵錘

我父親曾有一把 Estwing 牌的鐵錘，他管著鐵錘叫做「強制的工具」（persuader）。如果你是個木匠，你可以隨心用鐵錘將釘子釘在木板的任何位置。這一點與產品經理相似，你的首要工作是「影響力」。

你生存的根本在於說服其他人，讓他們按照你的想法來做產品的能力。說服是一種藝術，基於你與人熱情溝通的能力。你需要巧妙地將數據與論點、事實與觀點、邏輯與感情結合起來。

實踐中，這意味著你需要條理清晰地寫作，有時要強硬地表達，這也意味著，你在說話是要充滿魅力和權威。為了影響他人，你需要贏得人們的信任和尊重。在必要時你要同時表現出自信與謙遜。

你要把「no」（每個人的第一反應）變成「yes」（人們需要可信服的理由才會說出）。從更大範圍來說，你需要成為事情發生的原動力。你不能讓人們模棱兩可，你需要讓人們明確立場，開始行動。你帶來解決方案，你要把混亂的事情規整起來，避免事情變得七零八落，你需要推開所有的負面因素，最終發表出產品。

曾有一位導師告訴我「你唯一需要關注的重要的事情就是推出產品」。從這個角度說，你就是蓋房子時揮動的鐵錘。

你是一台路由器

每天會有很多人會給你提出各種要求，具體形式可以是 bug 提交、email、面對面溝通、電話、視訊會議等。作為一個 PM，你不斷地面臨大量的訊息和問題，這裡面很多都需要你關注，有些還需要你採取行動。大多數情況下，你是採取行動的最佳人選。

因此，你的角色應該是交通警察，把事情導引到正確的地方。我這麼說並不是在貶低這項職能，而是說明在維持專案進行中，這個角色至關重要。你的職責是把一份工作分配給合適的人，盡快完成。你與他人的個人關系越好，在分配工作時可能也就越容易。從這個角度講，你是機器正常運轉的潤滑油。

分配訊息沒什麼榮譽可言，但你會發現讓訊息在你的收件箱裡停幾天（甚至幾小時）都會導致同事工作不順利，產品進度緩慢。所以，做一個強力路由器意味著你需要「時時在線」——無論在何時何地有人需要你時，你都應該及時回應。在非上班時間也要這樣嗎？是的。

你是個超級使用者

你應該是你的產品最強力的使用者。你需要著迷地使用自己的產品（有個說法：吃自家生產的狗糧），只有這樣你才能更加了解怎樣優化產品。

在不同的環境，不同的場合使用產品是測試產品為什麼會出問題的最好途徑，把這些 bug 收集起來，交給團隊成員。一個不斷提交 bug 的產品經理才會被工程師團隊認為是有熱情、細節導向、關注品質的。

同樣地，在現實生活中測試產品，你能看到其他人對於產品的看法，更好地理解使用者使用產品時周圍人們的反應。

你當然需要真實使用者的意見回饋，但是沒有一個使用者能夠像你一樣了解產品的規劃和策略。所以你在了解產品的過去、現在、未來方面是獨一無二的，你是唯一責任人。沒有人能代替你做產品測試。如果你是個不熱衷於做產品測試的產品經理，那只能說你就是個不關心產品成功與否的產品經理了。

你是個發明家

作為一個產品經理，你發現自己每天都要解決各種各樣的問題。沒有教科書教你怎麼做。當然，你可以用到學校裡學過的各種知識，你此前的經驗也會給你提供一些幫助。但是每個問題都有一定的獨特性，以前的經驗往往不足以應對新問題。所以，你需要重新尋找最佳的解決方案。

偉大的產品經理都有著非凡的創造力，他們有著很多 idea，腳踏實地的解決復雜多變的問題。每天，你會發現你需要「發明」。幸運的是，你周圍並不缺乏 idea，實際上，你的團隊將成為你創意的來源。這就是與一群聰明、有創造力的人一起工作的美妙之處。

假設團隊中成員感到產品出現了問題，一系列新想法、新方案、創新的能量便湧現出來。這其中大多數你需要禮貌的拒絕（作為團隊中全盤考慮的人，你是將這些想法分類的唯一人選）。你應該發掘團隊的創造力，同時去蕪存菁，把這些創造真正投入到產品中。

你是個幽靈

一個懂得關照全局的產品經理應該知道何時消失。我經常見到的情況是產品經理希望在每個環節都「創造價值」，把自己的想法加入到每次會議，每次討論中。這些人覺得沉默就會被認為缺乏洞察力。很多時候這都是出於好意，他們只是想幫忙。

但是，更多的產品經理應該聽從古希臘醫師希波克拉底的勸誡：首先要做的是別造成傷害。如果很多產品經理管得太多，就會壓抑了周圍的人。

這個理論在於工程師一起工作的時候尤其適用，工程師們喜歡把時間都投入到寫程式中，而不管其它的事情。解決這個問題的一個好方法是等著人和問題來找你。如果一切正常就沒必要把所有事情都牢牢把在自己手裡。

所以，不論何時，盡可能地不要干涉團隊成員的工作，而在他們需要你的時候盡可能地提供幫助。

你就是你的產品

千言萬語彙成一句話，你就是你的產品。你開發、發表的產品就代表了你作為一個產品經理是否成功。這是你逃不掉的。這是你的遺產。你的所有努力、每個決定最終都會彙聚成這個產品。

你的產品是否成功取決於你能否在任何團隊需要你的時候扮演好自己的角色。這些角色就包括了我上面列出的這些，此外，你還需要在產品研發的過程中不斷地探索自己其它無數的角色。

享受這段旅途吧。

如何與懶散員工相處

「身邊的同事做事總是拖泥帶水、敷衍了事，碰到長官就是鞠躬彎腰，仗著是資深老鳥就一付趾高氣揚的態度…」。

「大家在忙的時候，卻有人不斷地滑手機，一副事不關己的態度…」

「藉口去拜訪客戶，實際上卻是去摸魚…」

相信這是諸多朋友在辦公室所碰到的情境：這時候的你是該當面譴責他的行為？或是向老闆告狀？還是抱持多一事不如少一事的心態，做好自己才是真？

《未授權的影響力》（Influence Without Authority）一書的作者—Susan David提出了以下建議：

(1). 設身處地替他著想（Put yourself in their shoes）。

和一個懶散的同事共事確實非常惱火，但不要對導致其現狀的背後根源妄下斷言。

懶散不一定等於懶惰。可能他家裡有事，或者在開展工作的過程中遇到了困難：比如正糾結於瞭解一項新任務或學習一種新技能。

“瞭解事情的整個背景很重要，不要隨便設定別人做事的動機。”Babson大學管理學教授Allan R. Cohen建議：在做出任何行動之前可以先打聽打聽探探口風。這也包括一定程度的自我省察。但是不要在此浪費過多時間，因為如果等到你忍到極限了，那你就會很容易傻乎乎地大發脾氣。

(2).要溝通不要對峙（Choose conversation over confrontation）。

如果你的工作受到了影響，那當然要說出來。但是不要用指責的語氣或是讓對方難堪。

要帶著好奇或是憐憫去溝通。你需要表現出你真心想解決這個問題而不是抱怨或是懲戒。可以問問他工作做得怎麼樣，像是：「我看你好像不如以前有幹勁了啊，有什麼我能幫忙的嗎？」 

(3).實事求是（Stick to the facts）。

可以在溝通的過程中列舉一些事例，清楚地說明究竟哪些行為冒犯到了你和你的同事們。解釋究竟什麼樣的事情導致了什麼樣的後果。比如，因為他沒有在期限內完成工作，造成了客戶的損失。或者因為他的早退使你不得不加班到很晚。但一定要保持談話積極樂觀。Cohen建議，可以先找其他人演練一下，調整措辭和語氣。

(4).要有彈性（Be flexible）。

或許你有最優的解決辦法，但是不要拘泥於這一種。開闢更多條路是非常有幫助的。也不要是非黑白非此即彼，認為自己都對別人全錯。要知道挑別人的錯非常耗費精力，最後什麼也解決不了。

(5).再給他一次改過的機會（Give them a second chance）。

如果溝通沒有成效，再來一次。也許之前是因為你不夠直接或不夠具體。你可以對他說：「我們之前討論過這個問題，但是你並沒有說到做到。」 Cohen表示這可能會持續幾個來回。

如果這樣的行為依然存在且擾亂你的工作，那麼這時候就該找你的老闆解決一下了。當然要事先告知這位同事。總之不管怎樣都要謙卑有禮，事情總會慢慢改觀。

(6).謹慎地與你的上司交涉（Tread carefully with your manager）。

採取與對待懶散同事相同的方式，擺出實例並以包容和理解的態度與你的老闆溝通。倘若在這件事上你能表現的大方得體，這會讓你的上司印象深刻。但假如你失掉了淡定，那麼打今天開始，你在別人眼裡就成了個愛鑽牛角尖的討厭鬼。所以要能屈能伸，以解決問題為主要目的。

筆者以為，如果該員的行為對於你的工作和升遷沒有直接影響，則大可睜一隻眼閉一隻眼，做好自己份內的事就好。但如果你同事的行為無時無刻再折磨你，那該出手時就要出手了。

Google的績效考核OKR與傳統的KPI制度有何不同？

OKR (Objectives and Key Results，目標和關鍵結果)，這套系統是由英特爾公司制定，在Google成立不到一年的時間，採納了投資者John Doerr的建議後引入Google，並一直沿用至今。

OKR適用於公司、團隊以及個人，是一種簡便易行的績效考評方式。 

在OKR系統下，員工首先要制定一個“目標”（Objective），這個目標務必是確切的、可衡量的，必須要能符合SMART（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bounded）原則，可以用來衡量是否已經實現目標。例如，不能說“想讓網站成長”，而是要說“讓網站的營收較去年同期成長10%”，或者說“讓網站的APRU（Average Revenue Per User）每月成長15%”。

Google對OKR考核按照季度和年度進行，季度OKR考核不會變化，但是年度考核目標會隨著業務的進行作出調整。OKR的設定涵蓋多個層面，包括公司層面、團隊層面、高管層面和普通員工層面，其目的是確保公司平穩運行。

通常，員工每個季度接受4個到6個OKR考核。如果考核數量超過該數目，表明這位員工有可能被解雇。每個季度末期將對OKR考核進行打分，分值從0到1。一般的分值為0.6至0.7，如果獲得1分，可能是目標制定得太簡單；如果低於0.4，員工可能就要反省自己哪裏做錯了

包括CEO Larry Page在內，所有員工的OKR評分都公開，可以在員工資料庫查看自己或同事的OKR目標和得分。需要指出的是，該得分並不作為Google晉升員工的依據。

根據商業周刊《想要你的對手陷入「殭屍文化」，最好的方式就是鼓勵他們只使用 KPI？》一文中指出：

OKR 主要的目的是為了更有效率的完成目標任務，並且依據項目進展來考核的一種方法。它的主要流程是這樣的一個循環。

(1).明確項目目標。

(2).對關鍵性結果進行可量化的定義，並且明確達成目標的/未完成目標的措施。

(3).共同努力達成目標。 

(4).根據項目進展進行評估。

而對於國內來說，更熟悉的其實是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 的流程則是這樣的。

(1).進行人事組織。

(2).確定影響結果的關鍵性因素，並且確立 KPI 。

(3).對關鍵績效指標進行檢測，並且進行實時監督。

(4).對有錯誤行為的人進行監督，更甚者開除。

通過兩者的對比我們能夠看到，OKR 主要強調的是對於項目的推進，而 KPI 主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。

那麼有人問了，既然Google憑藉 OKR 的績效評估，取得了今天的位置，那麼我們公司是不是也得要用 OKR 來取代原有的 KPI 呢？

 顯然不是的。

因為我們通過上述的說明能了解到，兩者所解決的問題實際上是不同的，他們所強調的角度也是不同的。因此並不是所有的職位都能適合 OKR ，也不是所有的職位都適合 KPI 。

比如說對於銷售來講，它更在意的是如何保持持續穩定的收入，因此就需要的是更硬性的標準來約束銷售人員能夠完成任務，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而對於營銷團隊來講，他們最需要的是如何將影響最大化，而過於刻板的 KPI 就限制了營銷團隊的靈活性，因此其更適合的是 OKR ，而不是 KPI 。

所以此時的關鍵點就不在於誰取代誰，而是在於怎麼在一個公司裡更好的平衡 OKR 和 KPI，將好剛用到刃上，這是更有意義的思考角度。

MBA與產品經理的關連性

幾次與一些中小企業老闆及微企業創業主訪談溝通之後，筆者發現到一個現象：「在談到公司的新產品及核心技術時，老闆們總是口沫橫飛、滔滔不絕的闡述該『神器』的所謂『優規』…，只要筆者將話題切入到市場及經營管理面…通常氣氛會突然『冷卻』下來…」，似乎在商業分析（Business Analysis）上找不到共鳴…。

兩年學制的MBA課程，源於一九六０年代的美國。這種課程通常被分成三個部份：

1.   核心課程（Core Courses）：第一年為密集修課，所有的課程都是必修的，範圍囊括所有基礎的管理功能領域（Functional Areas），例如：會計、財務、行銷、策略管理…等等。

2.  暑期實習：在暑假來臨以前，在校方的協助下，每位學生開始向企業界／工業界申請實習。這項實習對入學前沒有工作經驗的學生，或是想藉MBA學位轉業的學生特別重要。兩、三個月的實地體驗，不但可以取得學分，還能在風險全無的情況下，驗證未來理想工作的真實情況。

3.   選修（Electives）：通常最後一年的課程是由學生自由選修的。想進入行銷市場的人可以多修一些與行銷有關的課、想往財務金融界發展的學生可以多選一些財務和金融方面的課。

目前美國大部份頂尖MBA 商學院採用這種方式。在歐洲，則只有少部份的商業管理課程是兩年的，其中包括：牛津的M.Phil、倫敦商學院（LBS）、鹿特丹管理學院（Rotterdam School of Management）、以及西班牙巴塞隆納的IESE。

一直以來，MBA只要是歐美名校出身，幾乎就是多金（10萬美金起跳）的代名詞，金融圈往往成了就業保證，也培育出不少知名華爾街金童（股票分析師、基金經理人…）。相對於台灣資通訊行業，產品經裡除了必須是一位熟悉產品管理（Product Management）制度的專業人士之外，還得了解複雜的產品組合管理（Product Portfolio Management）、財務報表（損益表、現金流量表…）、管理會計、市場行銷…等，更大的挑戰是：「如何成功扮演好公司技術（產品）與顧客需求之間的橋樑」。相信MBA的相關課程，也絕對是產品經理所不可或缺的知識。對於快速變動FMCG（Fast Moving Consumer Goods）消費性產品的產品經理（品牌經理）來說，由於需要有很強的管理與行銷技能，為產品建立強大的品牌認同，因此更需要有MBA學位。

正如同多數學員在課程當中有感而發的說：「為何公司的新產品流程經常是『倒者走』呢？！難怪開發出的產品多半不成功！」筆者以為：除了台灣以代工為主的思維加上多數公司的負責人、創業主大多是技術出身有關之外，MBA與產品經理的有效結合，相信是新產品成功的唯二法門。

對於產品經理來說，筆者強烈建議：勢必讓自己有機會參與MBA(EMBA)課程，除了一方面累積人脈之外，更能學習到：如何運用MBA管理的知識，去領導新產品團隊邁向成功。

【第七期】NPDP產品經理國際認證班(0503)

「未來只要老闆支持，我會要求我的Key team members，都必須要完成這樣的訓練課程，讓公司能建立起系統性的產品開發流程，有時效地推出強力的成功產品，進而更上一層樓。」

「I was going to pick up tools and techniques and apply it to my daily work and help me be successful as the General Manager of the company.」

每次看到學員們所撰寫的心得，總讓筆者覺得「雖然過程中是辛苦的，但能見到學員們願意將所學應用至工作上，對筆者來說就是最大的成就與回饋。」

本班的學員是來自台中，成員所屬的行業有傳產、中小企業及外商企業，比較特殊的是，筆者看到了不同以往的企業家二代，他們為了讓老店有新的局面，於是來參加課程，期望將所學運用到公司新產品開發上，為企業注入新的活水與動力。也有高階主管計畫將產品經理制度導入公司新產品流程，期待公司能突破困境，開創新機。

學員們普遍認為，短短五天35小時的課程，的確很難將NPDP整套知識體徹底了解，不過，筆者都會鼓勵大家：「即使課程是結束了，但並不代表學習已經中止。」因為行業別不同、工作性質不同，產品經理彼此之間的交流互動是有助於工作能力的提升。

台中的朋友們，期望可以很快再見面！一起加油唄！！！