產品經理應如何規劃「技術路徑圖」？

「技術路徑圖」 (Technology Roadmap)是研發管理與技術規劃重要工具之一。技術路徑圖討論的不僅是技術，而是一組織如何透過研發計畫的執行，開發特定領域之技術，並將技術應用於產品上以拉大與競爭者之間的差距，同時搶占新市場之商機與持續獲利。

「技術路徑圖」是有時間軸的，並且此時間軸是由現在往未來延伸。從此角度來看，「技術路徑圖」即是一組織之未來性產品與技術的策略規劃，及產品與技術間關係與整合模式之規劃。

「技術路徑圖」是一個用特定技術解決方案來達成企業短程以及長程目標的計畫方法。 這套方法可以應用在新產品、新製程或是新興科技上面。發展「技術路徑圖」主要有三個目的：

一、可以透過這個方法讓技術的開發能夠符合選定市場區隔的一系列需求；

二、提供一個預測技術發展的機制；

三、提供一個讓研發計畫能夠與技術發展相協調的架構。

產品經理要如何規劃「技術路徑圖」呢？以下是「技術路徑圖」操作的六個步驟：

1. 定義主要應用領域

2. 產品功能項目分析

3. 產品功能屬性分析

4. 技術變動歷程分析

5. 完成技術路徑圖

6. 認定關鍵技術缺口

對於產品經理來說，規劃「技術路徑圖」之前，必須先嘗試回答以下問題？

1. 在最近的未來，會出現何種產品？

2. 支持該項產品的技術，其未來發展的潛力為何？

3. 該產品所涉及的重要技術，與技術發展的時間先後順序為何？

4. 發展此項技術，所需具備的核心能力為何？

5. 發展該產品所需之最具關鍵性的技術元件為何？

如何改善人際關係，提高工作效率：「周哈里窗（Johari Window )」

「周哈里窗（Johari Window )」這個概念是1955年由 Joseph Luft 和 Harry Ingram 提出，兩位美國心理學家發明的理論，說明大家開放自我的多寡。命名也是將兩位提出人的名字合併產生，理論內容不難，是自我揭露（Self-disclosure）及他人回饋（Feedback solicitation）二個重要因素所產生的四個區塊。

• The Open Arena：開放區，自己和他人都知道的領域。
• The Hidden Facade：隱藏區，自己知道別人不知道的領域。
• The Blind Spot：盲目區，別人知道但自己不知道的領域。
• The Unknown Area：未知區，雙方都不瞭解的領域。

真正有效的溝通，只能在開放區（open arena）內進行。因為在此區域內，雙方交流的主題是共知的，溝通效果是會令雙方滿意的。實際溝通中，很多情況下資訊不對等，處於未知區（unknown arena），導致溝通無效。要使得溝通更有效，需要增強資訊的真實度、透明度，進而擴大開放區。擴大開放區的方式可以經由自我坦誠，或經由回饋。

四個區塊分別說明如下：

1.開放我（Open self）：自己和別人都知道的訊息，有可能是個人行為、態度、感情、願望、動機、想法等等，不過也會隨著個人互動對象的不同而有不同，比較願意進行自我揭露的人，開放自我就會比較大；反之，當個人不願意透露太多自我相關訊息時，這區域就會小得多了。

2.盲目我（Blind self）：是自己不知道而別人知道的部分，例如一些個人未意識到的習慣或口頭禪，也就是所謂個人的盲點。這部分可能與個人是否容易受到注意及接受回饋有關，盲目我只是自己「不知道」的訊息而已，不見得是負面的。

3.隱藏我（Hidden self）：這個部份是自己知道，別人不知道的訊息，包含個人有意隱藏的祕密或想法。一般人都屬於選擇性揭露者（Selective discloser），會透露一些訊息，也會隱藏一些祕密，有時也會因為不同的互動對象，而調整自己隱藏我的大小。

4.未知我（Unknown self）：這個部份是自己不知道，別人也不知道的部份，例如：個人未曾覺察的潛能，或壓抑下來的記憶、經驗等等。這些積壓在內心深處的訊息，可能透過一些方式，挖掘探索這些未知的自我，如︰透過心理治療、催眠、夢的解析、創傷經驗、投射測驗，意外事故或頓悟，也有機會令其轉變為「自己知道」的部份。

當個人對自己的認識愈多，瞭解愈深，也愈能夠清楚地向他人表露自己內在的想法、態度、情感、喜惡等等，讓別人更加瞭解及認識自己，這就是自我揭露（self-disclosure），自我揭露高的人，「開放的我」便會擴大。

開放我Open	盲目我Blind
↓自我揭露↓	未知我Unknown
隱藏我Hidden

另外，若我們可以由他人回饋（feedback solicitation）中反省學習，對自我認識與瞭解也會有幫助，這樣的行為也會讓「開放我」區域擴大。

開放我Open	他人 → 回饋 →	盲目我Blind
隱藏我Hidden	未知我Unknown

很多研究結果發現，開放我的區域越大，與人際關係滿意度有顯著正相關。這其實是很容易理解的，當自己願意分享，也接受別人給我們的回饋，除了可以更認識自己，也幫助他人能更瞭解我們，當雙方有著同樣認知的事情越多，兩者溝通就相對比較容易，當然有助於建立良好的人際關係。

產品經理如何應對市場競合策略

華碩董事長施崇棠今年1月在美國消費性電子展（CES）發表全球第一款「四合一」裝置Transformer Book Duet TD300，除可以變形成為筆電與平板，最大賣點是同時搭載Android和Windows 8等兩套作業系統。

華碩推出雙系統電腦，主要是著眼於不要增加太多成本的情況下，消費者可擁有Android平台數量眾多的App應用程式使用，又可兼顧Windows電腦的工作需求，算是一項加值服務。雙系統的意義何在呢？首先 Windows 是桌面使用者處理事務的首選，如企業辦公、骨灰級遊戲和其他傳統 PC 業務等。再者 Android 適合簡單娛樂或輕鬆瀏覽網頁、觀看視頻，針對旅途所使用再好不過了。

在 CES 發表會上，Intel也堅定地確認了 2014 年雙作業系統“Dual OS”發展的戰略。在理論上，雙系統直接無縫切換，而且有兩個作業系統意味著使用者在購買產品時不必做出任何“二選一”犧牲。至於雙系統安全問題，Intel還公佈了“Intel設備保護技術（Intel Device Protection Technology）” ，據稱有助於進一步保護雙系統設備，符合企業級安全性。

不過，最近市場卻傳出，由於Google不放行，不樂見Android與Windows放在同一台機器內，此項新產品計畫可能胎死腹中。對消費者來說，既然是美意一樁，何以無法成局呢？從華碩的角度來看，如果要角之一Google是重要的利害關係人，何以到產品即將上市前，才發現無法得到Android的授權呢？可能有一派的說法會是：這樣的合作牽涉到產品機密，不宜太早曝光，或許是先鴨子划水，待時機成熟後，在公諸於世。筆者以為這樣的說法的前提是在於：核心技術必須可以自行掌握，當然包含了軟硬體。此外，筆者還有以下兩點建議：

1. 在新產品開發流程初期的機會辨識（Opportunities identification）階段當中，除了發現到市場上可能對於雙系統需求的機會，但要注意的是Android和Windows這兩項關鍵技術的授權並不在自己手上，簡單的說：在技術的可行性分析（Technology feasibility）上應該是沒法輕易通過才是。再深切想想：這兩大要角彼此是競爭對手，微軟和Google是死對頭，PC業者想要在同一裝置內同時安裝兩套作業系統，先斬後奏，本來風險就不小。對企業高層及產品經理來說：必須得先得到雙方的認可（或者是有條件的同意），才能往下一階段新產品開發前進，否則就應該終止開發計畫，避免造成後續更重大的損失及資源的浪費。

2. 所謂的利害關係人，指的是所有可能會影響新產品開發專案進行的相關人士，除了內部的高階主管、功能部門主管之外，還包含了客戶、供應商，甚至於政府單位等等。由於市場訊息變化萬千，在新產品開發階段當中，隨時有可能會影響到利害關係人的想法與決策。以本例而言，Intel的挺身而出無非是期望期晶片能夠搭載出貨，進而提升營收；微軟的支持也可以理解成是為了挽救其萎靡的業績的讓步；但對Google來說，其考量點可能還包含了自家的Chrome作業系統及筆電…複雜性相對來說較高。因此，對企業高層及產品經理來說：必須要隨時保持與利害關係人的有效溝通並得到他們的支持才是最佳的策略。

產品經理要注意的是：「市場上沒有永遠的敵人」，今天是敵人，明天可能變成朋友，究竟是「競爭」或是「合作」關係，端賴於公司的產品策略與產品組合是否適切。

【第九期】NPDP產品經理國際認證班(1129)

針對本期的課程，筆者做了兩個重大的改變：第一是課程講義因應PDMA教材做了些許調整，俾使內容能更周全完整；第二是課程實務演練的案例因應市場趨勢也做了更新。這樣的調整，不僅費時更需要較多的心思備課…「其實就算不更動，也不會影響課程的進行」筆者心理曾經這麼暗自嘀咕著。不過，既然要成為一名專業講師，自然不能一招半式闖江湖，更何況是與『產品創新』有重要關連的『新產品開發』課程呢？

本次學員的背景依然是來自不同領域的專業人士，目的都是為了『產品經理』這四個字而來，在與學員的交談當中，筆者再次感受到：企業對於產品管理制度的薄弱，因為不知道如何運作，只好隨意運行，新產品成功的機會自然不高；另一方面，筆者也觀察到，企業或多或少都有一套新產品開發流程，大公司常常將不對的人擺在不對的位置上，小規模的公司卻找不到適合的人。這樣的原因就是出在：坊間幾乎很少有一套針對『產品經理』的培訓課程，所以，企業往往很難招聘到專業背景對口、產品管理經驗豐富，又能夠把市場、策劃等工作協調起來的產品經理，當然就沒辦法找到對的人。

筆者在課堂上總會強調：『產品經理』是未來高階主管的候選人，如果能夠立下汗馬功勞，CXO的位子絕對非你莫屬。舉例來說，最近Google CEO 拉里•佩奇（Larry Page）透過電子郵件對內宣布管理層重大調整，佩奇將公司核心產品線移交給了高級副總裁桑達爾•皮采（Sundar Pichai)。印度裔的皮采是在2004年進入Google，他的第一個職位是『產品經理』，負責IE瀏覽器上的Google工具欄開發。這並不是一個性感的產品，但是卻對Google極端重要，因為當時Google有70%的收入來自IE瀏覽器上的搜尋業務。在任期間，皮采在雅虎強勢進軍搜尋業務的關鍵時期，擊退了競爭對手，捍衛了Google的關鍵陣地。

總結來說，台灣在代工模式下最不缺乏代工接單的「專案經理」，反而是需要有更多在新產品開發模糊的前端（Fuzzy Front End）有創意、創新想法的『產品經理』，品牌大廠的思維也不能僅停留在代工模式，永遠等待競爭對手出招。