好的產品經理 差的產品經理

好的產品經理會主動瞭解市場、產品、產品線和劇烈的(市場)競爭，並基於自身強大的知識基礎和自信進行角色扮演和職責履行。好的產品經理是產品的CEO。好的產品經理能全力履行職責並以產品的成功進行衡量。他們對正確的產品、正確的時機以及所有相關細節負有責任。好的產品經理瞭解公司、營收來源、競爭等種種情況的相關資訊，他們對於負責制定並執行一個成功的計畫是沒有任何藉口的。

差的產品經理有眾多藉口。比如，資金不足、技術經理很白癡、微軟擁有10倍的工程師致力於開發同樣的產品、我超負荷了、我得不到直接充分的指導。Barksdale不會製造這些藉口，同樣產品CEO也不會。


好的產品經理不會被需要共事交付正確產品、履行正確時間的其他各類組織佔用全部時間。他們不會耗掉所有產品團隊的時間、不會制定管理各種職能、不會成為產品團隊的一部分;相反，他們管理產品團隊。技術團隊不會將好的產品經理當成行銷資源。好的產品經理是技術經理的行銷同行。

好的產品經理清晰地定義目標、做什麼(需求)，並管理交付什麼。而差的產品經理在指出“怎麼做”的時候自我感覺最棒。好的產品經理能以書面方式清晰地溝通工作上的事，即便在口頭形式上也能做到清晰溝通。好的產品經理不會隨便給出指示。但是，好的產品經理會非正式性地(不刻板)收集資訊。

好的產品經理遇到銷售方面問題時會主動製作教戰手冊（Product Guide）、常見問題（FAQ）、簡報、白皮書（White Paper）。差的產品經理卻總是抱怨他們整天都是再回覆銷售團隊的問題，以至於沒時間處理其他事。

好的產品經理會清晰地定義目標，知道如何安排團隊成員的工作及目標管理；差的產品經理卻常常是「自我感覺良好」，運用「條條框框」的制式原則來要求成員達標。

好的產品經理期望嚴重的產品缺陷，並建立真實可靠的解決方案。而差的產品經理整日跟蹤消除缺陷。好的產品經理對於重要問題(強競爭力的絕招、結實的架構抉擇、艱難的產品決策、市場攻擊或收益)進行書面記錄。而差的產品經理口頭陳述觀點並悲歎類似問題不要在發生。一旦差的產品經理失敗了，他們則指出自己已經預測到會失敗。

好的產品經理使團隊關注收益和客戶層面。而差的產品經理則讓團隊聚焦微軟正構建的功能數。好的產品經理定義可暴力執行的好產品。差的產品經理則定義這樣的“好產品”：不能執行或無法讓技術人員構建他們想要的行為(比如，解決最大難度的問題)。

好的產品經理會考慮：在發佈計畫中向市場交付高價值的東西，並在發佈之後獲取市場份額、取得收益目標。而差的產品經理對於交付價值、匹敵的競爭性功能、定價和普遍性之間的區別，卻混淆不清。好的產品經理知道如何拆解問題，而差的產品經理則是將所有問題集結成一個大難題。

好的產品經理考慮想讓媒體書寫的故事。而差的產品經理跟媒體一同思考覆蓋每個功能、考慮在真實技術上確保(描述)準確。好的產品經理會主動諮詢媒體問題，而差的的產品經理總是回答媒體的任何問題。好的產品經理假定媒體和分析師是聰明的。差的產品經理則假定媒體和分析人員是外行人——(認為他們不理解“推動”和“擬推動”的區別)。

好的產品經理在“‘明確’對比‘解釋淺顯問題’”方面犯錯。而差的產品經理則從不解釋顯而易見的問題。好的產品經理定義他們的工作和成功，而差的產品經理經常需要被告知做什麼。

好的產品經理每週會主動發佈產品現況報告給利害關係人及團隊成員，因為他們遵守紀律。而差的產品經理經常是忘記或是被催促後才發佈，因為他們不重視紀律。

(本文摘錄自Ben Horowitz於1996年任職於Netscape產品經理所寫的一篇文章，全文在此)

沒有技術背景，也能勝任產品經理

過去筆者在《產品經理可以不懂技術嗎？》一文當中提到了「雖然說，技術領先一直以來都是公司奉為圭臬的最高指導原則，但對產品經理來說，技術有時候反而會成為產品設計思維上的絆腳石。」「這其中的差別就在於：PM 看產品可能首先考慮的是產品定位，而 RD 看產品首先想到的是功能。」

Hunter Walk 在《ode-to-a-non-technical-product-manager》也恰好指出，某些產品經理的迷思是一定要有科技/工程背景出身，但這不是必要的條件。

以下內容轉載自《inside》

首先，什麼是產品管理（Product Management）呢？一人擁有三份工作的職務。

(1). 專案經理（Project Manager）：確保火車準時到站，團隊運作良好。
(2). 產品經理（Product Manager）：幫助一個團隊製造世界級的產品，讓使用者開心，並支援一個永續的商業模式。

(3). 執行長（CEO）：不論資歷甚淺，產品經理必須像執行長一般思考，您必須為產品、專案負起責任。不論是行銷效益不彰，產品經理要付部分責任；業務團隊弄錯目標，產品經理要為這個負責，因為他需要早點發現這個問題。

最頂尖的產品經理擁有廣泛的技術組合，讓他們得以管理、完成這三項工作。您在這三項工作分配的時間會根據組織、團隊、專案的本質，以及您的資深程度有所不同，然而即使是剛畢業的新鮮人都需要像執行長一般思考，資深老鳥也應該為團隊的爛攤子收尾。

在產品經理的技能組合中，科技/資訊的精通程度只是一個加分的東西，而非必要。那什麼是毋庸置疑一定要的特質呢？答案就是：對科技/技術的好奇心。若您對科技不感興趣，也不喜歡在處理小型專案時自己跳下去做，或排斥在程式學校 Codecademy/Treehouse 自學程式，以及不喜歡詢問同仁專業問題的話，我會很好奇為什麼您想當產品經理。擁有把自己的點子做成原型（prototype）的能力是好上加好的一件事，但要在強調一次，我見過許多優秀的產品經理不需要這個技能，也能做得很成功。為什麼？因為產品經理最終的工作是實現「快樂的工作團隊」以及「快樂的使用者」兩個目標。

那麼，產品經理的超能力是？

最終，不是您的老闆幫助您成功，而是取決於你的團隊。產品經理扮演的角色是監督工程師與設計師完成工作。產品經理能夠發揮影響的超能力在於──作為產品經理的您，可以怎麼幫助他們呢？若您是一位沒有技術背景、年輕的產品經理，很重要地便是發展幾項超能力，讓工作順利完成。例如，也許您非常精通產品開發的方法，所以您可以領導團隊的工作進程遵循 agile sprint、瀑布模型（waterfall model）（編按：以上皆是專案管理流程的方式）；您可能是一個網路分析大師，能夠處理登入的資料；又或者您是一位流量駭客，著眼於測量與病毒式傳播數據的調整。運用最合適的技巧，讓工作順利且更棒地完成。

重點在此，您需要為團隊、專案帶來益處，而這種價值創造比是否是科技背景出身更重要。

要求技術背景的產品經理的企業（例如 Google），背後的邏輯主要有二：

（a）要發明未來的產品，需要瞭解背後的組成成分。

（b）在一間資訊工程主導的公司，與工程師密切合作的情況下，您需要瞭解一些基本知識與程式語言。

這些論點大方向是正確的，但我會更強調的是：產品經理需要清楚自己的「超能力」是什麼，也就是說您的那些能力如何能幫助專案/團隊。

此外，假定經過科技/資訊背景訓練就等同於能夠看見未來的趨勢，是很愚蠢的。而且如果只有產品經理能洞察未來，那麼您的團隊和公司有更大的問題。

總結，如果您是一位沒有科技/資訊背景的產品經理：

• 對科技要好奇（Be technically curious）──拋開寫程式的事，但瞭解事情如何運作，甚至可以做出原型更好。

• 發展特別的超能力（Develop specific superpowers）──不要總是仰賴自己作為一個聰明的通才來管理產品/專案。

• 聚焦在讓您的團隊更好（Focus on making your team better）──您的成功與團隊的成功息息相關，您需要知道什麼技能來幫助團隊成功呢？

企業創新如何成功：熟悉矩陣模型

Roberts & Berry(1985)提出了熟悉矩陣模型(familiarity matrix)，指出企業在創新活動中，所使用的技術及市場知識與企業現有知識不同的範圍。當企業要採用漸進式創新，則可尋求內部發展；若企業採用愈多的突破式創新時，就須向外尋求協助。

Roberts & Berry認為企業創新成功與否是取決於其所採用的創新機制而定。企業可依據它對與創新有關的技術及市場知識的熟悉程度來採用七項機制中的一項內部發展(internal development)、購併(acquisitions)、授權(licensing)、內部創業(internal ventures)、合資或策略聯盟(joint ventures or alliances)、創業投資及輔導(venture capital and nurturing)、教育性購併(educational acquisition)。

第一區(對市場不熟悉，對新技術熟悉)：採取合資、購併、策略聯盟 每一家公司將其他公司所沒有的東西拿出來談判，也就是彼此的才能是互補的。因為公司熟悉新技術，但是對市場不熟悉，其可以找個對市場熟悉的伙伴合作，因此其可進行合資、購併及策略聯盟。 

第二區(對市場不熟悉，對新技術不熟悉)：採取創業投資、教育性購併、內部創業 
此背後的原理是公司既存的才能在面對新技術和市場時會是一種障礙，因為技術將被淘汰。此三種方式允許公司去學習且建立新才能。 

第三區 (對市場熟悉，對新技術不熟悉)：採取合資、購併、策略聯盟、授權 

與第一區不同的地方在於，因為對市場熟悉，所以它可以向其他的公司取得技術的授權。 

第四區(對市場熟悉，對新技術熟悉)：採取內部開發和購併 
內部開發在三種情形下比較會被選擇:

1.當技術改變在組織中是一種能力增強或漸近式的，而其工作大部份是建立在既有的才能上；

2.當企業並不處於匆忙時；

3.當企業想保護它的技術時。購併是發生在當企業需要快速地得到技術時。因為其本身熟悉新技術，所以有吸收能力去接收其所買的新技術。 

總而言之，若企業對技術及市場熟悉，則其最好由內部來發展創新，因為已具備能力來創新；反之，若企業對技術及市場是不熟悉的，其最好使用創業投資及輔導或教育性購併等方式。

新產品開發專案之四大類型

根據Wheelwright and Clark(1992)的研究指出：企業的新產品開發專案分為以下四種類型：衍生產品（Derivative）、突破性產品（Breakthrough）、平台產品（Platform）、研究發展（Research and Development）等四種類型 。運用產品改變的幅度與流程改變的幅度，將新產品開發專案區分為衍生產品、平台產品、以及突破產品等三類，其中衍生產品專案的創新改變幅度較小，突破性產品專案的創新改變幅度最大，平台產品專案則介於二者之間。至於研究發展型專案主要著重在基礎研究與新技術發展，一般都尚未達到商業化創新的階段。對於產品經理來說，在決定新產品開發之初，除了考量公司的產品組合策略（Product Portfolio Strategy ）之外，還必須界定專案特質，以便挑選適合的人才，共組新產品開發團隊。以下將分別說明這四種新產品開發專案之類型：

1. 衍生產品專案（Derivative Projects）

是一種局部創新與改進的產品專案，包括對現有產品改良以提升功能、降低成本，或為滿足不同區隔市場客戶的需求而改變功能外型。例如：英代爾公司(Intel)開發不同運算速度與功能用途的奔騰晶片(Pentium)，來分別滿足學生市場、中小企業市場、工作站市場、其他專業市場的需求。德國福斯汽車公司為進軍中國市場，將現有的一些車系產品功能加以改變，以適合中國消費者的購買力與使用習慣。
有的衍生產品專案主要著重在技術面的改進創新，但大都是屬於零件功能的創新(Component Innovation)與製程上的創新(Process Innovation)，至於產品的系統架構（Architecture）則變化不大。有的衍生產品專案則在產品技術面並無任何創新，但為滿足市場區隔需求，必須提供不同價格與用途的多種產品。例如，同樣性質的化妝品，在百貨公司與折扣商店就需要採取不同的包裝、品牌、售價、以及促銷方式。

一般而言，衍生產品的技術創新與市場創新幅度不大，開發過程的風險較低，專案時程較短，所需資源也比較有限，因此比其他類型專案更易界定與管控。不過組織內衍生產品專案的數量頗多，而且時間的急迫性也很高，如何提升專案執行的效率，如何使相關性質的衍生產品專案能發揮互補的綜效等，也是專案管理上的一大挑戰。

2. 突破性產品專案（Breakthrough Projects）

是一種在技術面與市場面均帶來重大改變的新產品與新技術開發專案，開發風險與不確定性很高。例如，台灣最大的電子公司鴻海集團主要是以連接線產品開發與電子製造代工（EMS）見長，但在2000年初曾積極投入於鳳凰專案計畫 ---從事通訊技術產品的開發，這對鴻海而言是一種突破性產品專案。不過鳳凰計畫最後遭受失敗，因此造成鴻海集團幾十億台幣的損失。創辦人郭台銘先生事後說，這是他曾經繳交的一次最昂貴學費。

成功的突破性產品開發專案可以為企業創造完全不同的核心產品，進入一個具有龐大潛力的新市場，並成為下一階段事業成長的新動力。許多企業當主流產品進入成熟期後，紛紛投入於多角化新事業開發，基本上就是屬於突破性產品開發的性質。例如，動態記憶體（DRAM）原來是英代爾公司的主流產品，但在遭遇日本廠商的激烈價格競爭下，市場佔有率不斷縮減。幸好英代爾在微處理器（CPU）的突破性產品開發專案上獲得成功，因此決定將經營重點移轉到微處理器的開發與生產，最後反而造就英代爾成為世界第一大半導體公司。這個例子顯示，突破性產品開發專案雖然具有很高的難度與風險，但對於企業的轉型升級與營業規模持續擴張，具有關鍵重要地位。

突破性產品專案與企業當前主流產品開發專案有很大差異，資源投入的需求量高，但短期間很難產生成果與利潤，因此開發過程中遭遇的阻力就比較大。由於突破性產品專案需要研發不同的產品技術，開發與過去完全不同的產品與市場，企業現有的核心能力幾乎都派不上用場，經常需要自外部延攬專家協助，導致管理的複雜度遠要高過於其他三種專案類型。

3. 平台產品專案（Platform Projects）

相對於前兩項專案型態，平台產品位居新產品開發光譜的中間，但較前兩者更難清楚界定。平台產品的改變幅度遠高過於衍生產品，但卻不像突破性產品使用從未發展過的新技術與新材料。例如，Honda在1990年成功開發的Accord車系，就是一種平台產品開發專案。它雖然使用了許多新製造技術，進行大量的產品功能創新，但基本上仍奠定於原有引擎技術核心能力的基礎上。IBM為挑戰微軟的地位，曾經發展PS/2作業系統，也可視為是一種平台產品。不過PS/2最後並未獲得成功，顯示平台產品專案的難度要大於衍生產品專案。

相較於衍生產品，平台產品比較著重於系統上的創新，衍生產品或許只改變產品中的一項特質（如：成本、品質、產品表現等），而平台產品則針對全面的產品問題進行改善。平台產品專案大都會提供一個新的產品架構，使關聯產品與應用能在此平台架構上相互結合。所以平台產品所需要的團隊除了研發單位外，也包括了製造、行銷、財務，甚至是顧客與供應商的共同參與。

企業開發平台產品主要是為了滿足一群核心顧客的需求，但是設計時也必須考慮到後續的衍生產品開發。平台產品設計應該包括更為模組化，更具有外加性、取代性與移動性，以利於後續衍生產品的開發。一項良好的平台產品設計，必須能夠提供產品間世代轉移的流暢性，使得消費者不至於有世代斷裂的情況產生。例如，英代爾在486微處理器的平台產品基礎上，能快速推出許多衍生產品，並在速度、成本與效能上有所創新，因此英代爾能佔滿了每一個市場區隔，使平台產品專案的創新效益發揮到最大。

儘管平台產品被認為具有強大市場潛力與攸關企業競爭優勢，但企業對於平台產品開發的投入大都未能給予同等的重視。造成這種落差的原因是，許多經理人尚未知覺到平台產品的策略性價值，再加上他們也不知該如何有效管理平台產品的開發專案。而一些在新產品開發具有卓越成就的企業，則大都會將平台產品專案放在整合性專案規劃與管理的核心地位。

4. 研究發展專案（R&D Projects）

指對於科學知識研究與發展新技術，除了可以掌握新科技的趨勢與內容外，同時也希望能將研究成果運用於新產品開發活動中。雖然研究發展專案不屬於商業化應用的範疇，但因為它是上述三種產品開發專案的先驅活動，而且也會佔用相當比例的資源，因此有關研發專案的適當投入規模、研發專案內容專案的選擇、研發專案與新產品開發專案的整合等議題，應該也是專案管理上不可忽視的重點。

一般企業大都會由總部提撥一定比例經費來支援研發型專案，研究主題也是由研發部門自己來決定，但也往往造成研發成果與各事業部的技術產品發展路徑（technology / product roadmap）有所脫節。由於研發型專案的成果績效較難衡量，再加上無法直接產生營運貢獻，因此較少受到管理高層的重視，甚至近年來一些企業大幅刪減這類研究專案的預算，而採取委託大學研究或移轉大學研發成果的方式。

但也有一些採取領先創新策略的企業，主動加強對於研發型專案的管理，除了積極從事前瞻技術的研究，藉以取得大量專利，同時他們也要求研發專案人員與事業部產品開發人員進行輪調與密切交流。這些企業藉由研發專案，引進更多的新知識與新技術，積極促進企業內部的知識擴散與流通，目的也是為了提升企業的核心技術能力。

如何提升工作效率：是沒有辦法還是沒有方法？

相信許多上班族最大的噩夢就是『加班』，從老板的角度來看，似乎『加班』意味者該員工的「工作效率」不佳，但從員工的角度來看，有可能是公司某個職位的特殊性，也有可能是該產業的生態，最怕的應該是碰到工作狂的老板。

根據一項職場調查顯示，1,876位受訪上班族中，有51%受訪者發現身邊不乏「假加班」的同事。對於「假加班」的行為，43%受訪者表示「反感」；36%則表示「理解」；21%的人指「無所謂」，覺得已習慣。 

該份調查指出，逾九成受訪者坦言平日會加班，當中有四成是「經常」加班。問及加班原因，有23%承認自己是在「假加班」。當中，11%的受訪者覺得上司同事還未走，不好意思提前離開；至於7%承認自己效率低，不得不加班；另外，有5%承認是為了爭取表現，沒事做裝忙而已。

依照上述的數據來看，其實多數人加班，有絕大部分是時間分配不佳（如：Important vs Urgent），或是不會擅用資源來解決問題（如：尋求資深前輩協助），以至於需要利用下班以後的時間來填補未完成的工作，還有一種人是因為外務、瑣事太多，上班時間容易被人呼來喚去（所謂的“瞎忙”），以至於沒法在既定時間內完成任務，因此只好利用下班時間來完成。更多人碰到此一情況，多半都是以『沒辦法』來回應。

所謂的「工作效率」，一般是指工作的投入與產出之比。產出大於投入，就是正效率，產出小於投入，就是負效率。提高工作效率的目標，就是要求正效率值不斷增大。 

那麼該如何避免「瞎忙」，進而提升「工作效率」呢？

日本圖解思考大師西村克己(Nishimura Katsumi)建議以ECRS思考改善步驟，進一步處理工作項目。ECRS是由Elimination（取消）、Combine（合併）、Replacement/Rearrangement（置換/重排）、Simplification（簡化）4步驟組成。茲說明如下：

1、Elimination（取消），對任何工作首先要問：為何要做？能否不做？可取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作，提高效能。

2、Combine（合併），如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及其它資源進行整併。

3、Replacement/Rearrangement（置換/重排）：依據需求，針對工作的順序進行分析，重新以有效率的方式組合排列。

4、Simplification（簡化）：對組織結構、工作流程、操作和動作進行簡化，減少工作中的不規則性，盡量使作業動作形成規律性的行為。

舉例來說：某公司業績衰退，第一步所採取的便是裁撤多餘人力（E），其次則是因應人力調整所採取的組織、流程合併（C），再來如果成效依然不彰，是否應該撤換CEO/COO等高階主管（R），最後，若是無法更換經營團隊，就想辦法簡化現有工作流程，以微幅變動做為改善方案（S）。

其實，想要提高工作效率，也許不需要複雜的技巧，把自己的身體與心理調整到最佳狀態，就是一種簡單、有效的方法。

以下是《高速企業》（Fast Company）雜誌提供的6點建議：

1.一天從一杯水開始：晚上睡眠時，身體會流失水分，因此起床後的第一件事，便是幫自己的身體補充水分。

2.確認最優先處理的3件事，並排定這3件事的優先順序。

3.遵守50/10法則：每工作50分鐘，就讓自己休息10分鐘。適時的休息，才能保持高度專注力，提升效率。

4.每天養成運動習慣：運動不僅可以有益健康，還可舒緩壓力，轉換心情。如果可以的話，最好能在一大早的時候運動，那麼接下來一整天的時間，你會非常有精神與工作能量。

5.表達感謝：對別人表示感謝，能讓自己心情變得愉快。當你覺得壓力大時，不妨想想讓自己覺得感激的事情，也是很好的解壓藥方。

6.每天反思：每天晚上花10分鐘的時間，想想一整天經歷的事情，有哪些事情做得很好？哪些可以做得更好？

筆者以為：一個人的工作能力如何，很大程度上是看其工作效率的高低。如果一個人長期處於低效率狀態，可以肯定其能力是低下的，或者是心理上和生理上出了問題。有這些困擾的朋友，不妨試試上述方法，讓自己早日擺脫加班噩夢，提升工作效率，做個快樂的上班族吧！

新產品開發團隊需要什麼樣的PM呢 ?

P.M.兩字充其量只是兩個不同英文單字的縮寫。最常見到就是新產品開發專案當中Product Manager和Project Manager，不過多數企業也經常對兩者之間的角色混淆不清。有人戲稱PM是“下午”才上班，也有人說PM是Push Management，要一直不斷的Push才能有所謂的“成效”。所以，能將PM扮演的好，就是Power Man；如果做不好，就成了Poor Man。

那麼，究竟在新產品開發團隊需要什麼樣的PM呢？筆者以為PM的類型可依據其「專案管理能力」及「溝通協調能力」的強弱，再細分為A.B.C.D. （Assistant、Babysitter、Coordinator、Dominator）四種角色（如圖），茲分別說明如下：

(圖 : 筆者整理)

• 秘書型（Coordinator）： 這類型的PM一般都是由剛入職且較資淺的員工來擔任（台灣製造業一般有PM Coordinator之職位），在新產品開發的專案中，負責命令傳達、會議記錄和進度追蹤執行等工作，由於經驗較不足，自然對於新產品專案的理解較少，判斷力也較弱，風險識別力較差，組織協調能力也稍嫌不足。雖是如此，但此類型的PM卻是要成為一個成功產品經理的基礎。

• 保姆型（Babysitter）：從字面上就可以知道這類型的PM的主要特點就是對新產品開發專案的事屬於「事必躬親」的服務（說的白話點就是『雞婆』兩字），較秘書型PM多些溝通協調能力。這類PM通常對事情優先順序、重要性的判斷力較弱，或者本身理解和判斷力不夠深入，因為不太會SAY NO而成為這種類型。保姆型PM常常忙於Routine事務，因而對專案本身的深入和重點把握不夠，團隊成員也會習慣的將不願意做的雜事都交給保姆型PM來做。

• 協助型（Assistant）：協助型PM算是支配型（大PM）的最佳助手（通常也稱為小PM），這類型的PM在組織協調能力可能不如保姆型PM，但對新產品開發專案的理解力相對較強，對專案局部事務有一定的掌控力，但比較缺乏對專案系統全面的理解和掌控，通常會過分受制支配型（大PM）的意見，相對來說較缺少獨立思考和見解能力。

• 支配型（Dominator）：支配型的PM，一般就是公司負責產品的最高主管（通常稱為大PM或是產品長）。這類型PM對專案管理的掌控力強，結果導向，對目標負責，對新產品專案也有較深入的理解，善於發揮團隊力量，並能有效的控制專案時程與進度，在整體專案進程中發揮重要的主導作用。

以上四種PM類型，無法用好壞分之，不同類型的PM通常是因應不同類型的團隊或團隊在不同階段當中的需要。在企業規模比較小的時候，團隊的溝通、組織、協調等都比較簡單，通常沒有集中明確的專案管理，專案管理主要工作通常由功能部門或高階主管擔任，或分散在團隊中，主要依賴團隊自行運作，團隊中可能沒有所謂的專職PM，即使有，多半也是屬於非支配型的PM。

伴隨著組織規模增長，垂直團隊之間的溝通、組織、協作等開始變越來越複雜，功能部門之間的跨部門溝通整合變得越來越困難。此時，由支配型的PM來主導新產品開發，除了能分擔高階主管身上過多的專案管理工作之外，更能有效提升團隊整體效率。支配型PM以結果導向，帶領跨功能專案團隊達成新產品開發目標，也將有助於促進組織的橫向整合，填補垂直功能團隊間的間隙。

您的團隊，究竟需要什麼樣的PM呢?

產品經理應向貝佐斯學習的7堂課

美國最大線上零售商亞馬遜 CEO 貝佐斯(Jeff Bezos)是當今最受矚目的企業領導人。他特有的反傳統企業經營與管理哲學，以及獨到的產品見解也成了許多企業的師法對象。美國Inc.網站整理出了他的7大成功原則：

1.你的獲利就是我的機會

當其他競爭對手成天緊盯著獲利和其他財報指標時，貝佐斯卻只在意公司的自由現金流（Free Cash Flow：指的是企業實際持有、可以自由支配的現金）。貝佐斯認為企業必須用自己認為正確的指標來經營公司，而非依據華爾街分析師要求的財報指標。對貝佐斯而言，擁有足夠的自由現金流，才有可能持續開發新產品。

2.權力的平衡已經傾向消費者，遠離企業。對企業而言，最正確的做法是，將多數的能量、注意力和金錢，投注在提供好的產品和服務之上，而不是大肆宣傳和行銷。

在過去，企業花費30%的時間在產品，70%的時間在行銷。但現在的世界已經不同，「真正頂尖的企業是不需要廣告就能自然吸引到顧客，好的產品和口碑行銷是提高銷售的關鍵」，貝佐斯說道。在網路時代，需要依賴大筆廣告預算推銷產品的企業，將會失去優勢。

3.如果每年的嘗試次數加倍，創新性就會隨之加倍。

因此，必須不斷地嘗試新產品、新服務、或是新商機，才能保持企業的成長動能。

4.如果只願意做你認為可以成功的事情，那麼你會失去很多機會。

這段話和前一點有異曲同工之妙。多次嘗試，同時容忍失敗的空間，企業才有可能創新，否則最終只會被自己的成功綁架。

5.要創新，就得承擔被誤解的可能。

很多時候，創新是很孤獨的。你無法取得多數人的共識，但一旦你認為這是對的，就該堅持下去，並做出成果。

6.資金不足可激發創新，其他的限制條件也是如此。擺脫資金不足的最好方法，就是有創意地找到出口。

有限制，才有創新的可能;在有限的資源之下，為達到目標必須不斷思考達成目標的方法，往往也就是在這種被迫思考的狀態下，新的創意產生。

7.以事實為基礎的決策，超越組織階層。

不以資深程度或個人魅力等條件做決定，一切以事實為依歸，才能真正打破官僚的階層組織。

筆者以為，成功的創新必定將帶給公司可觀的營收。然而，新產品開發是一個需要高度投入，而且在成功之前僅有低獲利的高風險策略，這也是為何多數企業老闆在一開始不願意投資新事業的主要原因之一。因此，對產品經理及企業高層來說，必須要具有財務以及管理優勢，並有承擔風險的意願，方能成功創新。

此外，根據產品生命周期（Product Life Cycle）理論，任何一種產品早晚都有被淘汰、下市之時，產品的改朝換代是客觀的規律。產品經理若能多加瞭解和掌握這個規律，適時進行產品更迭，就能在高度市場競爭中掌握主導權，反之，將有可能造成企業無法彌補的損失。