產品何時該「下架」呢？

根據報導指出，麥當勞、肯德基、必勝客等多家知名跨國連鎖速食店的肉類供應商—上海福喜食品（Husi Food）有限公司(上海福喜隸屬於美國OSI集團，OSI集團為全球最大肉類及蔬菜加工集團，也是麥當勞、百勝集團等重要的全球合作夥伴之一。)採用大量過期變質肉類為原料。政府相關部門接獲消息後，已下令涉及的速食店必須全面下架問題產品。供應商的產品出問題卻連帶影響到這些連鎖速食店，由於是「非常事件」，自然對於該公司的營運必然產生重大影響。一旦危機處理不慎，就會常看到xx產品，突然從市場上「消失」，更甚者，公司可能會從此一蹶不振。

企業都不希望碰到危機，但危機一旦發生，就要勇於面對，否則經營多年的品牌就可能毀於一旦。從一連串食品安全事件觀察，通常風暴起於「不誠實」，危機止於「誠實面對」。

對應到新產品開發流程來說，產品何時該「下架」（或是移除現有產品體系）呢？

「產品銷售不佳」(ex:市占率/成長率/邊際利潤…)肯定是首要原因，例如：裕隆集團平價車自主品牌酷比（tobe）已於上個月熄燈關廠，其它原因當然還包括：產品有重大瑕疵、新舊產品交替（ex:新技術、新元件）…等。對於產品經理來說，必須要先思考的是：

1. 該產品透過品質改善或是另尋新市場是否有機會獲得「重生」(product rejuvenation)？例如：統一布丁重新改善品質，並提出相關檢驗報告，透過密集情感廣告連結以重拾消費者信心。

2. 該產品對公司產品線的完整性之影響？例如：酷比（tobe）對於裕隆小型車的產品線來看，可能將以March或是Tiida來填補。

3. 該產品是否仍有殘值？是否有機會轉售（元件、物料…等）？例如：裕隆集團已陸續安排原酷比員工轉調集團內其他企業任職；留下的服務單位人員，將與裕隆通用的服務單位整合，繼續提供現有車主售後服務。

產品經理應如何「吃軟不吃硬」？

蘋果的產品賣的好，除了硬體外觀高貴、時尚及設計簡潔、方便之外，最重要的原因莫過於軟硬體整合的商業模式（ipod+itune、iphone+ipad+app），讓消費者心甘情願掏錢為「它」排隊搶購。

筆者曾在課程間詢問學員：「蘋果iPad一台賣$599美金，其他知名品牌大廠也賣$599美金，各位會如何選擇？幾乎沒人選擇它牌；之後筆者依序將價格從$499、$399一直到$299，才開始有學員動搖，產生購買意願。」不過，依然無法撼動多數人熱衷蘋果的心。這例子似乎說明了：「價格」並不是唯一主宰消費者是否購買該產品的主因。

PC大廠宏碁，最近負面新聞不斷，逼得施老帥不得不回鍋，親上第一線滅火。面對記者的咄咄逼人，施老帥輕嘆回答：「…工程師不能從客戶角度去思考設計產品讓他相當失望…」（筆者以為施先生將工程師放到第一線，似乎有些難為他們了…，更多的責任應該是在「產品經理」及公司高層主管身上），接著又說：「…希望在1、2個月內找出新方向，讓宏碁轉型成為「硬體+軟體+服務」的公司。」。其實，筆者在任職產品經理期間，就已經體驗到，單靠硬體銷售所產生的利潤實在有限，再來公司產品的差異化又不大，只能淪入價格戰，要賣出高毛利實在是難上加難，因此，筆者遂向老板反應：應補強公司的產品組合（如：增加伺服器產品、儲存設備…等）及軟體加值服務（如：資料備份、異地備援…等），方能提升公司業績毛利及顧客滿意度。不過，好景不常，公司決定走單一品牌策略（除了策略併購的品牌之外），因此，原有的產品組合（代理產品）只好捨棄。

再舉一例，某上市公司也早已嗅到問題所在（單靠硬體代工，毛利少得可憐），因此商請筆者給予顧問輔導（軟體加值服務），經過一個月與相關部門的努力溝通協調下，筆者最終選擇放棄。其實原因無它，關鍵就在於：老板心裡所想的與實際表現出來的落差太大（如：老板希望有新事業、產品推出，但卻吝於給與資源。）。與其屆時推展不順，惹得一身臭名，還不如早早解約，避免尷尬。

根據統計，日本目前還有高達6成民眾，使用的都是傳統型手機，究竟這種古董機有什麼魅力，讓日本人這樣死忠呢？答案很簡單，因為內容豐富、使用方便，加上價格又比智慧型手機便宜（物超所值），傳統型手機相當受到日本上班族及精打細算的家庭主婦歡迎。

雖然說，所有人都知道應該要如何「做」才能讓產品打勝仗，但偏偏多數公司就是沒法往「前」跨出第一步，反而是企圖以市場破壞的低價策略或是機海策略（同時推出多款商品）來反擊，初期可能有收到短暫的回饋，但長期下來的結果卻是哀嚎聲不斷。

公司高層及產品經理必須思考的是：如何在既有的硬體平台架構下，提供符合消費者需求的軟體內容加值服務，才是公司能賴以生存的關鍵所在。

【第八期】NPDP產品經理國際認證班(0619)

由於NPDP課程的特色是在於理論與實務並重，而非單純的教授知識體系。因此筆者都會以一個案例結合課程內容並搭配設計思考（Design Thinking）的工具表單來貫穿新產品開發流程。

幾次試鍊下來，從學員的回饋當中，都能發現到大家對於實務演練的收穫頗豐：

「小組模擬的方式，讓我對未來該如何將這幾套死的理論與分析方式以表格化方式呈現，並能夠做進一步的討論、溝通、分析。…」

「小組模擬實作也讓我們在過程中能更去體會NPDP的理論邏輯。…」

「在每次的課堂練習中，活用老師在課堂中所教授的觀念、輔以精心設計的表單，最終找到可行的產品企畫時，一切都感到十分值得。」

也有學員問到：「是否有XX產業專屬的表單？」或是「NPDP這套知識體有出版類似的工具表單嗎？」筆者的回應是：其實工具表單只是用來強化學員對於新產品流程的理解，如何能夠充分應用在未來的工作領域上，相信才是重點所在；此外既然是輔助的工具表單，當然可以因應行業別不同去做調整，套句俗話「不管是黑貓白貓，只要能抓到老鼠的就是好貓」，因此工具沒有好壞或是標準，只有適不適用。

另外，筆者也認為，小組討論的模式其實正是新產品團隊的縮影，成員之間應如何相處？如何學習傾聽彼此的聲音？如何透過腦力激盪產生創意？如何共同完成新產品企劃書？這些過程都有助於未來在新產品團隊的管理精進。

產品經理究竟是一個怎樣的職位？

(圖片來源:mindtheproduct.com)

「產品經理究竟是一個怎樣的職位？在企業組織中所扮演的角色為何？…」課程中總有學員問到類似的問題…

資深產品經理、線上投資管理公司Covestor的首席產品官Martin Eriksson發表了一篇文章《What, exactly, is a Product Manager?》，其中給出了自己對產品經理這個職位的理解：商業分析、科技趨勢和使用者體驗三者之間的交集。

Business（商業分析）——產品經理其實就是一個商務的職位，他專注於產品價值利益最大化。為了達到商業的目標同時又要使投資回報最大化，產品經理需要常常熱衷於如何挖掘他們的產品價值。

Technology（科技趨勢）——如果產品經理不知道做一個產品的技術，那就意味著產品經理很難將產品做好。當然，這不是說產品經理就要坐下來學會去程式設計，而是說他們要擁有一些對科技產品的認知及未來趨勢的掌握，最重要的是懂得在這方面投入所帶來的影響，這對作出正確的商業決定是至關重要的。在這個訊息萬變的年代，產品經理花時間和開發團隊相處絕對要比和其他任何在商業裡的人相處要有價值得多。

User Experience（使用者體驗）——產品經理在商業領域就是該產品的代言人，他必須對使用者體驗保持熱衷。不見得你要成為該產品的使用高手，但是你必須要時時去測試產品，和使用者交流並且得到回饋（尤其在產品開發初期）。

產品經理為什麼需要掌握這麼多技能？因為這個角色本身太廣泛，而且變化多樣，產品經理幾乎每天都會用到這些技能。

產品經理首先要為產品設定一個目標，這就需要你對市場、客戶及他們存在的你正試圖解決的問題進行反覆的研究。你必須能夠消化掉巨大容量的資訊——來自客戶的回饋、網站分析所產生的量化資料、研究報告、市場趨勢以及統計資料——你必須瞭解產品市場和客戶的所有資訊，用創新的思維去整合所有資訊，以説明定義所要研發的產品。

騰訊的總裁馬化騰就認為：一個好的產品經理要主動追出來，去查、去搜，然後主動和使用者接觸、解決。「有些確實是使用者搞錯了，有些是我們自己的問題。產品經理心態要很好，希望使用者能找出問題我們再解決掉。哪怕再小的問題解決了也是完成一件大事。有些事情做了，見效很快。產品經理要關注多個方面，經常去看看運營，比如說你的產品慢，使用者不會管你的IDC(互聯網資料中心)差或者其他原因，只知道你的速度慢。」過去筆者的經驗就是：產品上市之前，團隊所歷經的層層關卡與種種辛勞，一旦在上市之後，如果沒法得到使用者的認同支持，瞬間就將化為烏有。對新產品團隊來說，的確是非常令人感到挫折與沮喪的。

筆者經常在課間提到：「…產品經裡非常『難為』？…」，所謂『難為』並非做不到，一方面除了坊間幾乎很少產品經理相關的培訓課程之外；另一方面則是企業根本不清楚要如何定義產品經理的工作。所以，經常是挖東牆補西牆，將產品經理的格局給做小了。

筆者以為真正合格的產品經理，就像買一雙運動鞋一樣，不僅僅只是能穿，還要考慮到是否合腳？是否舒適？款式是否新潮？以及價位是否合理？

你(妳)夠Qualified了嗎？

新產品開發要如何兼顧老闆的需求

在台灣做產品經理，大多是有名無權，所謂「一山還有一山高」，這些「大PM」（高層主管、利害關係人及老闆）們經常會給產品許多「意見」（需求），如果是在專案範疇之內的些微調整，也許不致影響到產品進程；但如果是超出範疇，那又該怎辦呢？又或者A高層與B高層的看法相左，這時產品經理又該如何處理呢？

筆者過去在擔任某項新產品開發專案時，就曾面臨到如此情境：

A君是公司的副總，手上的業績佔了公司營收的七成。因此在公司可謂「走路有風」，相關單位都敬畏三分，更別說是尚未賺錢的新事業單位，常常會給予相當多的「指導」…

B君是公司的外包商老板，年輕有為，期望該專案能帶領其公司一飛沖天。唯個性較直接，容易產生言語誤會…

筆者的角色是新事業的最高主管（與A君屬於平行單位），兼負起新產品專案的成敗，在幾次的新產品會議上，A君不僅會拋出許多「意見」，也會扮演「消費者」的角色，不斷地「找麻煩」，團隊同仁經常是難以招架（畢竟A君是高層主管），更遑論是外包商的夥伴，B君身為外包商老板，自然是「孰可忍、孰不可忍」，面對A君不合理的要求，終究在會議上與A君拍桌叫罵，A君挾公司優勢，以拒付開發費用作為懲罰，B君當然也不是省油的燈，遂用訴諸法律來回應…眼看問題有繼續擴大的態勢，身兼產品經裡的我，當然是責無旁貸並須得居間協調…

相信此情此景應該是很多產品經理內心的共同痛楚：遇到過大、小老闆針對產品提需求，就算明顯不可能、不合理的需求，也幾乎沒法反駁，只能聽命計從、安排開發。

其實老闆有老闆的視野，有他獨特的資訊和經驗，還有他的權利。老闆的需求肯定要聽的，老闆也是使用者之一，他的需求也是使用者需求，只要不是聽到誰誰誰說的或是競爭對手有啥功能，就直接將其當成產品需求。

老闆既然是潛在的客戶之一，是以要如何解讀或聽懂客戶的需求，那又是一門學問了。必須得從老闆這裡深入地理解他的需求來自哪裡？是基於什麼樣的場景和什麼樣的使用者，有沒有具體的實例可以參考。

對於產品經理來說：老闆的需求大部分都是合理的，只是優先順序可能沒有那麼高，適度地採取迂迴戰術，讓老闆知道現階段的情況為何？也許下個階段改版時再植入該需求，以時間來換取空間。再來就是事前及事後的溝通更是重要：如果能夠先行一步蒐集所有利害關係人（高層及老闆）的想法，想辦法得到他們的Buy-in，相信在新產品開發的進程上會助益不少。

[書摘]換軌策略--新五力分析

「高科技行銷之父」傑佛瑞‧摩爾（Geoffrey A. Moore）的成名作《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm），首創「鴻溝」概念，提出完整的市場發展階段模型；這本書被《富比世》（Forbes）雜誌評選為「20本最具影響力的商業書籍」之一，與吉姆‧柯林斯（Jim C. Collins）的《基業長青》以及史蒂芬‧柯維（Stephen Covey）的《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People）等書並列。4年後再推出《龍捲風暴》（Inside the Tornado），被翻譯成7種不同的語言，奠定摩爾在科技相關領域的巨擘地位。

2011年，有鑑於世界情勢驟變，摩爾再推出《換軌策略》（Escape Velocity），以「新五力分析」工具，幫助企業一面維持當前事業，一面轉移重心，發展下個世代的新事業，打造如iPod、iPhone到iPad般的連番革命。

《換軌策略》指出，企業需要培養五個核心競爭力層（Hierarchy of Powers），方能擺脫過去經驗的拉力（包括成功與失敗），並往新的成長方向前進，這新五力包括「品類力」（Category Power）、「公司力」（Company Power）、「市場力」（Market Power）、「產品或服務力」（Offer Power）、「執行力」（Execution Power）。

1. 「品類力」：指公司進入新產品類別與退出舊產品類別之能力，其核心技能是透過產品組合矩陣（Product Portfolio Matrix）定位現有產品位置，並針對新舊產品品類擬定不同發展策略。那麼品類將如何管理呢？透過成長力-重要性矩陣和三條地平線模式，能幫助企業建立一套良好的組合策略，取得目標與完善的衡量指標、計劃與預算編制、組織與治理、人才與薪酬和合併與收購等改造管理實務。

2. 「公司力」：指的是在品類中，公司與競爭者比較後的相對競爭力。公司力將公司分為一級公司、二級公司與三級公司，不同級別公司有不同公司力。公司力的核心是差異化的能力，也是對供應商與客戶的議價能力。公司力展現於企業的經營模式與企業領導力。要如何創造公司力呢？下不對稱的賭注是公司力的基礎，而這種賭注也凸顯了管理和領導的差別。但是經理人會抗拒不對稱的賭注，而且有許多好理由，像是這些做法既不公平，也會得罪組織中的某些人，還有像是共用的服務組織很難提供支援、經理人需承受對事業生涯有不利影響的風險，另外也會傷害個人的忠誠，使組織力量超越舒適區的界限等等。

3. 「市場力」：市場力與公司力相似，特別指的是特定市場的公司力。若以某一產品全球市佔率來說，公司力展現在整體市場的佔有率，而市場力表現在特定市場，例如中國市場或某一利基市場之品牌知名度與佔有率。市場力表現在局部性的勝利。找到重要且足夠大，但卻也夠小而能決定性勝利的利基市場，挑選大小適當的池塘，成為其中的大魚，並且專注經營，擁有做到第一的決心，塑造顧客的高價值主張，讓競爭對手都難以望其項背。

4. 「產品或服務力」：指的是產品與服務持續供應能力，並以拉開與競爭者的差距為目標。在資源有限下，並不是每種產品都是值得投資的產品，只有少數產品能夠產生一種力量，導致整個市場重新架構，從而致使周邊產品得到更大價值。在成熟產品中，比的是和競爭者間的差異化，包括數量與價格，在新興產品中，比的是持續產品線的供應，例如從iPhone 3到iPhone 4再到iPhone 5。

5. 「執行力」：指的不僅是現有業務與產品的執行，還包括新業務與新產品的執行。若以換軌成長模式論，包括新研發項目的啟動、新產品的推廣與放大與新業務單位的建立與放大。換言之，執行力不僅是落實現有方案，還包括更改方向的執行。

對應到新產品開發的流程來看，其中「品類力」即是一新產品開發能力，包括此產品之定位（包括在企業內部與在產業鏈中）；「公司力」即是此新產品營運模與公司競爭優勢；「市場力」即是特定客戶與市場的擴展，包括品牌與形象；「產品或服務力」即是持續性產品的推出與市場放大策略；最後「執行力」即是上述換軌產品規劃與推動持續資源投入，包括和現有業務的區隔或現有業務的轉型等。

筆者以為Geoffrey Moore所提出換軌成長的五個核心競爭力，除了是企業擺脫過去成功順利轉型的關鍵外，也是企業追求持續與永續成長的核心，非常值得我們進一步討論與思考。

您公司的產品準備「換軌」了嗎？

[轉載]做用戶有需求的事情永遠不嫌晚

                                
以下內容為百度副總裁李明遠日前在大陸舉辦的「顛覆2014行動App開發者論壇」上的演說摘要。

在李明遠看來，移動互聯網時代與PC時代的差別主要有四點：

1、PC互聯網時代講究圈地，而移動時代則要縱向做深、立體競爭。

2、在互動和連接方式上，滑鼠鍵盤不再是唯一的選擇。語音、圖像、體感等新的互動方式將逐漸普及應用。

3、上網概念逐漸改變，用戶從「上網」變為「在線」——線上狀態透過各種設備聯結一切，整個生態變成個人的大數據分析。

4、移動端的目標是「去中間化」，讓人與服務直接連結。

因此，李明遠認為，好的App應該具備兩種特質：

1、產品簡潔，功能、界面、操作都不複雜，核心功能和價值突出，這樣才能第一時間吸引用戶，並留住用戶。

2、突破了PC端體驗極限，在生活服務、電商領域實現真正的移動創新。

而對於優秀的App創業者，李明遠認為，這種人一般需要具備3個特性：

1、懷抱堅定的信念

大多數成功的人都是因為對某件事情熱愛的程度超過了一般人。這種人不覺得自己工作多苦，創業這條路多麼難行，他會為它投入全力，不管多大多小的問題，都會花大量的時間把整個行業看的非常透徹。

2、有團隊精神和溝通的包容

要想辦法做一個大家喜歡你的人，這意味著你要付出比別人更多的代價。你要逼著自己適應別人，去跟別人換位思考，而且換位思考還不夠，你還得用對方能聽懂的語言。

3、要學會聚焦，並在垂直領域具有縱向做深的能力。

做用戶需求的事情永遠都不晚，但關鍵在於要聚焦在某一類人群和需求上，切忌做大而廣、空而泛的事情，在垂直服務和做平台上兩者搖擺猶豫、定位不清。要找到切入點，做好一件事，把服務做深，來贏取用戶的口碑，然後再逐步延伸拓展平台化。

筆者以為：對產品經理來說，產品的價值在於是否有解決顧客的問題或是有滿足其利益，因此必須要先換位思考，站在消費者的角度去做出他們真正需要或想要的產品。


出自創業邦

台灣製造業真的到了山窮水盡的地步了嗎？

周末和幾位EMBA同學聚會，閒聊家常之餘，大家不免對於未來台灣一直引以為傲電子製造業，開始擔憂起來…以小米的紅米機為例，由台灣的供應鏈代工生產組裝，終端售價只要NT$3,999，扣除掉小米品牌及通路成本（可在全家便利店取貨）之後，大家可以簡單的試算一下，台灣代工廠的毛利剩下多少？更令人玩味的是：近期來，台灣還是不斷地有品牌及代工業者切入手機製造生產？是因為看到更多潛在「商機」嗎？還是另有「隱情」呢？再舉一例，大陸鎖定低價平板電腦為發展目標，娛樂用的白牌7吋平板電腦，在北美的促銷價可以下殺到49美元。

這恰好與富比世雜誌（Forbes）最近的報導不謀而合：「曾經是全球資訊產品主要生產商的台灣企業，面臨來自中國大陸的嚴峻挑戰，全球平板電腦的訂單正逐漸轉向大陸，這對台灣經濟帶來衝擊。」

如果來年蘋果未釋出新產品（如：iPhone 6）代工的訂單，或是穿戴裝置（Wearable Device）遲遲未有新動向的話！？筆者開始擔心的是：難道台灣製造業真的到了山窮水盡的地步了嗎？

最近看到海爾集團總裁張瑞敏的一些談話，實在值得台灣借鏡參考：

將海爾從一個地方小廠打造成一個營收過千億(2012年整個集團收入約1600億元)的家電巨頭，張瑞敏堪稱“中國製造第一人”。

互聯網時代，製造業前景不被看好，張瑞敏總裁卻認為這是製造業最好的時代，互聯網對於任何產品來說，將超過電的意義：電發明後，保存食物的櫃子變成冰箱，後來大部分裝備都變成電器；互聯網之後，大部分裝備都將變成網器。

張瑞敏總裁所提出的「互聯網思維」包含兩個層面：

一是並行生產，即消費者、品牌商、工廠、通路、上游供應商利用互聯網技術全流程參與；

二是經營使用者而非經營產品，傳統製造業的模式是以產品為中心，未來製造業需要通過自己的產品找到使用者，與使用者互動，瞭解用戶的需求，然後確定新品開發，周而復始。

筆者在課程當中，會一直強調「消費者洞察」的重要性，但總有學員反應：「我們公司是幫客戶做代工…B2B要如何作洞察呢？」，張瑞敏總裁的談話相信已經給了最好的說明，筆者也認為：台灣的製造業不能再以傳統將產品做出來就好，而是要知道最終的用戶是誰？這些用戶是如何運用自己的產品？例如：嵌入式系統（Embedded System）如何運用於智慧型冰箱而有別於一般傳統冰箱。

對產品經理來說：不論是哪種行業別，唯有更加去了解消費者需要及想要的是甚麼以及更多生活中的體驗，擅加運用網路科技，如此方能規劃出用戶心中的夢想產品（Dream Products）。記得：「使用者才是老大」。