Metrics與KPI有何不同？

根據PDMA的定義，所謂的Metrics（度量）指的是：「一種追踪產品開發的測量方法，允許公司對流程改善帶來的影響進行衡量的測量方法。這些方法因公司而異，包括流程的特徵測試,如上市時間、具體開發期間、每年新產品商業化的結果和新產品的銷售比重等等。」（A set of measurements to track product development and allow a firm to measure the impact of process improvements over time. These measures generally vary by firm but may include measures characterizing both aspects of the process, such as time to market, and duration of particular process stages, as well as outcomes from product development such as the number of products commercialized per year and percentage of sales due to new products.）

國際電機電子工程師學會（IEEE）則認為，Metrics（度量）指的是「對一個系統、元件或流程所具有的某個既定的屬性給予一個量化程度的測量。」 （A quantitative measure of the degree to which a system, component, or process possesses a given attribute.）

綜上所述，Metrics（度量）有以下四個特點：

1. Comparative（可對比的）- 可以使用評量來比較不同的族群（如：男性上班族與女性上班族對於平板電腦的使用？），或者是產品使用前與使用後之差異（如：使用生髮液的前後差別）。

2. Understandable（可明瞭的）- 大家都希望團隊成員可以牢記評量方式，因此必須要簡單明瞭。

3. 是一種理想的比例或轉換率（ratio or conversion rate），用來提供KPI指標達成的進程。

4. Actionable（可立即採取行動的）- 針對當下評量的成效，可立即採取回應而不是等到KPI指標將至才採取行動（如：上述案例「六個月內減重十公斤」，如果每月的進程都不及1/6，那麼第二個月就必須採取其他方式來達到減重的目標）。

知道Metrics的意思之後，我們再來談談甚麼是KPI？

KPI是Key Performance Indicator的縮寫，中文是「關鍵績效指標」的意思。KPI的設計本意是為關鍵性的任務（如：新產品開發專案）定出衡量的方法，再用實際測量得到的數字做回饋，協助各級人員瞭解狀況與進度，以進行必要的調整，藉以提升總體的效益。

平衡計分卡（Balanced Scored Card，BSC）大師科普朗（Robert S.Kaplan）就說：可以把‘KPI’想像成飛機駕駛艙内的儀表。飛行是很複雜的工作，駕駛需要燃料、空速、高度、學習、目地等指標。而管理階層和飛行員一樣，必須隨時隨地掌控環境和績效因素，他們需要借助儀表來領導公司飛向光明的前途。一代管理宗師杜拉克(Peter Drucker)也說：關鍵領域的指標‘KPI’，是引導企業發展方向的必要‘儀表板’。

KPI法符合一個重要的管理原理--“80/20法則”。在一個企業的價值創造過程中，存在着“80/20”的規律，即20%的核心人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“80/20法則”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行爲完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行爲，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評量的重心。

那麼兩者之間有何不同呢？筆者嘗試以減重為例說明之：

「六個月內減重十公斤」稱為『KPI』，可以定期（如：by月）去Review進程；而『Metrics』可以比喻成「每次運動完所消耗的卡路里，透過每天的評量來了解自己的進程」。

對產品經理來說，無論是KPI或是Metrics都是協助管理新產品開發進程的工具，進而達成新產品成功上市的目標。如果工具使用得宜，企業的整體營運績效勢必往上提升，反之，KPI可能會造成Killing People Individually的惡劣結果。

【第十期】NPDP產品經理國際認證班(0214)

只要新班開課，筆者都會將該班冠上『星光X班』來表示。其目的有二：第一，「產品經理」這個職位在未來絕對是『明日之星』，期許每位學員上完課後，在之後的職涯發展上都能『閃閃發光』；第二，課程結束並不代表學習就完成了，學員們在未來工作上肯定有更多需要彼此交流討論的地方，『星光X班』這個平台就是大家之後能互動的「好所在」。

本期已堂堂邁入『星光十班』，這也代表有愈來愈多的朋友對於「產品經理」這個主題之學習產生興趣。經過五周的相處，筆者以為本期學員有以下三大特色：

1.)互動氣氛佳：學員當中有幾位老朋友，一方面已經習慣創新的教學模式，自然可以扮演起學長（姐）的角色；另一方面是新朋友對於自己的需求都非常清楚，能夠適時提出問題，提升學員與老師之間的互動。

2.)創意思考佳：學員的互動熱絡，自然有助於在新產品開發流程當中對於創意思考的提升，點子發想夠多，新產品成功上市的機會也會大增。

3.)簡報技巧佳：簡報對於「產品經理」來說，的確是件重要的大事，兩組的簡報無論從內容的鋪陳、簡報者的台風、Q&A看來，都有不錯的表現，值得讚許。

本期課程恰好在農曆年前結業，筆者預祝在新的一年，學員們都能「發揮所長，學以致用」，學到、用到、才是真工夫！

如何成功轉職成為產品經理？

課程當中，總會有學員問到日後想轉職成為產品經理的問題…

「研發背景是不是比較有優勢？」
「我沒有技術底會不會第一關就被刷掉了？」
「產品經理需要有管理經驗嗎？」

根據筆者過去的經驗，成功轉職成為產品經理的大概有以下三種類型：

第一種是開發轉過來的產品經理

此類型的PM（如：專案經理）應該是最普遍，也是台廠老板最鐘意的人選，這和多數企業負責人是「黑手」（技術）出身有關，因為這樣的人在未來的溝通上，不會有太多的「阻礙」？事實真的是如此嗎？就留給大家去評估了（哈）。由開發轉PM的優點是：他們的邏輯思維較強，對於需要技術成份較複雜的工具使用或是技術的可行性分析（Technical Feasibility）都能馬上給予回饋，與產品設計團隊的技術語言，更是「錦上添花」；缺點是：對於客戶端及行銷團隊的理解較弱，特別是在傾聽顧客聲音（Voice of the Customer）及市場研究（Market Research），經常是「意見相左」。


第二種是管理轉過來的產品經理

這類型的PM多半不懂技術，或者是未臻熟練，但因為位居管理職，所以控制欲極強，任何事都得「插手管」，做得好那是「眾星拱月」，如果做不好那就成了「千夫所指」，新產品開發要成功的機率可說是微乎其微。管理轉過來的產品經理，其優勢在於他們對於人性的了解，如：利害關係人之間的潛規則、清楚老闆的心思以及團隊成員之間的相處，對於新產品開發所將面對的阻力肯定會小很多。當然，多數的情況是新產品經常都是一錯到底。

第三種是業務轉過來的產品經理

業務轉PM的主要原因之一是因為業務經常與顧客接觸，有時會抱怨公司提供的產品有XX問題或是與競爭對手相比還遜色許多…，搞的業務常常灰頭土臉，有苦難言（因為公司要賣啥產品，不是業務可以自行決定），於是乎，想轉成PM的念頭就油然而生。這類型PM的優勢是清楚市場、清楚顧客要什麼，這點是新產品成功的關鍵因素之一；缺點則是他們完全不懂技術，態度上可能比較盛氣淩人的，一般都是不管做啥都是必須按照他的意思來。

「新產品開發是所有人的事」，筆者都是這樣告訴學員們的。因此，無論您是由哪個職位想轉成產品經理，「溝通技巧」肯定是新手PM必修的職能之一；此外，筆者還建議需要具備以下條件：

1. 對產品需要有熱情
2. 對市場需求要清楚
3. 對用戶分析要詳盡

當然，您如果還擁有一身好武藝（技術）的話，趕緊轉職成產品經理吧！！！

選擇就讀EMBA的三大好處

朋友Bruce任職某大集團中階主管已超過五年，深獲長官及同仁的愛戴，未滿四十歲，理當是公司未來的儲備高階主管之一。不過，Bruce最近為了內部晉升之事顯得不太開心，經過了解，原來是公司在拔擢某事業單位高階主管時，選擇了另一位中階主管而非自己。Bruce自始至終都認為學經歷及戰功都不遜於對手，為何沒有得到長官的欽點呢？幾經思考，Bruce覺得是不是該去進修個MBA或EMBA？但又擔心會影響到目前的工作？於是請筆者給予些建議。有關MBA與EMBA的不同可參考《MBA與EMBA的不同在哪裡？我該如何選擇呢？》。

一般來說，想讀EMBA的人，大致上可分為四種目的：

第一、學歷需求，純粹為了獲得企管碩士學位（Master of Business Administration）；

第二、管理需求，在學生時代，並非就讀與經營管理相關的科系，但目前已是管理職，所以想充實管理的技巧及知識。

第三、人脈需求，想藉由念EMBA認識企業界的名人，增加人脈，找到跳槽的機會；

第四、知識需求，在職場中遇到瓶頸，希望到EMBA充電學習新的知識。

依照Bruce的情況，就讀EMBA應該是個不錯的選擇，主要的優勢就在於學員可以邊學習邊工作，不必擔心影響目前的工作。此外，筆者以為就讀EMBA還有以下三大好處：

一、紓解壓力。

對於中高階管理者而言，每天要處理的工作是非常多的，日常的工作環境也較為緊張，而EMBA的上課方式及學習氛圍是相對輕鬆而活躍的。學員們經由學習不僅能獲得最新的專業知識，而且這樣的學習環境也是對平時緊張情緒的一種釋放。台灣某些EMBA院校，更籌組商管聯盟，定期舉辦高爾夫球敘、馬拉松、橫跨戈壁…等活動，主要的目的也是希望透過運動聯誼的方式來紓解壓力。筆者要提醒管理者們要珍惜參與EMBA的機會，全身心的投入到學習中來，領悟到課程中的精髓，提升自身的核心競爭力。在精神放鬆之後，可以更有激情的投入到日常的工作當中。

二、拓展人脈。

當今社會是一個合作共贏的社會，單打獨鬥已經不適應當今企業的發展。因此管理者們要想帶領企業獲得更大程度的發展就需要不斷的去找尋與其它企業合作的機會，而對於管理者們而言日常的生活圈子是非常小的，這對於商機的找尋是有一定限制的。筆者以為EMBA的上課方式特別受到廣大管理者們歡迎的原因之一就是它具備將眾多平日沒有機會碰再一起的高階管理人員聚集到一起的能力，通過同窗之間的相互交流非常容易找到志同道合的朋友，這就為將來的合作提供了可能，奠定了基礎。

三、激發思維。

學習永遠是人生當中最有意義的投資，管理者們通過參與到EMBA課程當中可以獲得更多鮮活的思想（跳脫現有工作的框框），這對於學員而言是非常寶貴的財富。管理者們不僅可以從學校教授那裡得到最新的管理知識之外，更可以從同學之間不同產業、產品吸取不同的管理經驗，並可交換管理心得，更重要的是可以從中激發出更多的創意。筆者以為：參與EMBA的學習不僅僅是一種知識的累積，更重要的是讓管理者們從中領會到一種思想，學會一種方法。

今日此時，台灣各個行業之間的競爭異常激烈，身為高階主管自然無法停止學習、坐以待斃，唯有不斷的提升自我能力，才能帶領企業突破日常競爭、搶佔先機。

別讓「中階主管」不開心的五項原則

過去的小老弟Jack經過十年的努力，終於在年初獲得集團公司的拔擢，晉升為『經理』職位，正式邁向「中階主管」這個位置。前些天Jack來找筆者，原本以為是要請吃大餐、分享喜訊；沒想到大餐沒吃成，得到的卻是Jack對於「中階主管」這個新職位的「滿月苦水」：就任一個月的點點滴滴。

Jack向筆者陳述的內容，大致上可以歸納為以下三點：

第一，管理的人數變多了，從不到十人的team leader，一下變成橫跨數個單位，統領數十人的manager。

第二，管理的責任加重了，過去員工的大小問題，只要呈報主管，自然有法可解。現在不僅要『呈上』，懂得向上管理；還必須『啟下』，管理並啟發下屬。

第三，管理的知識變廣了，過去僅需具備專業知識就好，現在不僅要比員工更熟悉流程細節，更要全面了解公司內、外部相關訊息（市場、競爭對手…等）。

是的，「中階主管」這個位置並不好待！如果你已晉升到中階主管，有時你會覺得，自己是這個星球上最寂寞的人。

根據人力資源機構的調查，在組織日益扁平化的全球企業中，現今多半遇及內部人才的兩大危機：

1）往往只有一半左右的員工對高階主管的行事與決策判斷有信心；

2）中階主管人才荒，使得高階職位難以覓得或培養繼任人選。更有調查指出：「中階主管」人才荒使得內部組織溝通不順暢，導致85％的專案失敗。

事實上，「中階主管」往往是一個很尷尬的位置，極容易導致失望與沮喪，但這有可能並不是唯一結局。如果你真的已經成為「中階主管」的一員，那是因為你的上級認為你有能力擔當起這份責任，這應該說是一份榮譽而不僅是負擔。既然處在「中階主管」已成既定事實，接下來該注意的是：要如何才能避免像Jack一樣陷入沮喪失落的泥潭之中？

根據最新一期《哈佛商業評論》中指出，只要能做到下列五件事，「中階主管」將有效地避免成為低參與度、低滿意度、低工作承諾履行度的員工。

1.知足者常樂。沮喪感產生的最主要原因還是在於「中階主管」本身總在期望著自己能被提拔到更高的職位。多數的「中階主管」把所有的注意力都放在升職上，而非關注現在所做的工作本身。知足者常樂，既然你已經擔任起領導他人的責任，就盡力去做，享受作為「中階主管」的每一分每一秒。

2.優秀的工作表現。當你處在「中階主管」的位置，就努力做好每一件你應該做的事情。不要總是關心你以後能被提拔到哪一個位置，把握當下做好手上的工作就好。如果你能在小範圍內通過接傑出的工作表現建立良好聲譽，那麼進入更高階主管的職位只是早晚的事情。

3.主動學習提高素質。完全掌控你所負責的工作意味著你需要學習成為公司內有價值的領導者必須的技能與素質。充分利用好作為「中階主管」的閒暇時間，保持學習的動力與能力。

例如：閱讀企業管理類的書籍，參加相關的課程，彌補你的不足，取得更高層次的學位（MBA、EMBA…），考核必要的資格證書，也可以加入一些商業團體，主動接受挑戰，同時在公司內部找到一位能為你提供建議的導師。絕大多數的企業都會為旗下員工提供接受更高層次教育的機會，對此一定要把握好。你知道瞭解得越多，你對企業的價值就越大。

4.履行工作承諾。你應該致力於成為組織內部一個可供信賴的員工。高階管理者看重那些能夠按要求完成工作的人，也更看重那些主動完成自己計畫的潛在領導者。尊重並履行你自己做出的承諾，你將得以建立個人的良好聲譽。

5.探索精神。抽出一點時間，明確處在「中階主管」的位置上，你是如何在工作中獲得最大滿意度的。執行一個大專案還是簽到一個大單子？領導一個持長期專案或是執行一項新的市場行銷策略？成為一名技術支援主管或是一位綜合管理人員？做你真正喜歡做的事情，並從中學習經驗教訓，這將使得你為你在下一個挑戰面前做好你想做的事情。

「中階主管」並不意味著職業生涯的終止。保持正確的態度，你在「中階主管」的職位上度過的可能會是你職業生涯最美好的時光。在這個階段，你開始學習掌握領導他人的藝術，展現出高水準的工作能力，持續學習，積極履行個人做出的工作承諾，並探索你真正熱愛的事業。

目前全球職場陷入快速「中空」現象。龐大的「中階主管」群真的在迅速消失中，如果你還在巴望用年功俸一一往上爬，小心一腳踩空。未來職場會需要更多Work（任務）型的決策者，槓桿資源、統合決策，因此溝通力、移動力和跨領域能力良好的人，就是下一波搶手人才。

祝福Jack在之後的「中階主管」職涯路上能日益平穩、步步高升！

產品經理如何量化顧客價值主張？

根據美國產品開發管理協會（PDMA）的定義，所謂價值主張(Value Proposition)指的是一個簡短、清楚且簡單的陳述(Statement)，用來說明如何度量一個提供價值給潛在顧客之產品概念(Product Concept)。價值的重要性權衡於”顧客從新產品當中所獲得的利益”以及”顧客願意付出的價格”之間。

平衡計分卡（Balanced Scorecard）大師柯普朗（Robert S.Kaplan）與諾頓（David P.Norton）兩位學者認為：企業除了對顧客成功的落後結果指標，包括顧客滿意度、維持率、以及成長率要加以衡量之外，顧客構面應具體界定針對目標顧客區隔所提出的價值主張（value proposition）。選定顧客價值主張乃是策略的中心要件。

實務上最常使用的四個主要價值主張與顧客策略，分別是：①低總成本（low total cost），②產品優異（product leadership），③完整的顧客解決方案（complete customer solutions），④系統鎖定（system lock-in）。其中，每個價值主張都要能定義清楚帶給顧客滿意的相關特性為何。

但是柯普朗與諾頓兩位學者指出的四個主要價值主張與顧客策略，基本上是企業經營能耐展現的「結果」，而無法說明，企業是透過哪些過程，方能實現其「顧客價值主張」。

是以，顧客價值主張該如何量化呢？Carlson與Wilmot在《顧客價值創新》一書中指出，價值主張為該項產品與市場上現有商品相較之下，能夠創造多少顧客價值。換言之，價值主張其實就是”客戶價值增加”的論述能力，亦即與現有產品比較起來，一公司所提供之產品能夠比其他競爭者產品”多”提供哪些價值？而此價值換算成經濟價值”錢”之後又是多少？

為了要能主張顧客價值，首先需要定義與量化價值。Carlson與Wilmot指出，與價值相關公式有二，其一為「顧客價值」，其二為「價值因子」，分別表為：

•公式一：顧客價值 = 效益– 成本

•公式二：價值因子 = 效益 / 成本

一般而言，顧客購買行為乃受到「相對價值」所左右，亦即顧客會選擇「價值因子」較高之方案，非選擇「成本較低廉」之方案，這也說明會何在兩極化社會中，奢侈品（luxury product）仍會大賣的原因。

不同的產品需有不同價值主張與論述模式，Carlson與Wilmot建議，在建構價值主張時需回答四個基本問題（NABC價值主張矩陣），如公式三所示：

•公式三：價值主張 = N‧A‧B‧C

其中N表示需求（Need）、A表示解決方案（Approach）、B表示效益成本比（Benefits per costs）、C表示競爭對手（Competition）。唯有清楚定義、描述與傳播對應產品與服務之價值主張，客戶價值方能清楚展現，而行銷活動也才能確實展開。

對於產品經理來說，價值主張矩陣給了產品行銷與規劃人員一個清晰的思考途徑，因為”提升客戶價值”不能只是一個含糊字眼，尚需要進一步的深化、量化與類化。例如，對於某一類產品，其客戶價值主張為何，是否需與其他類型產品進行差異化行銷規劃，或是競爭對手相似產品價值主張主軸為何，這些都是進行客戶價值分析時所需整體考量的。