KPI如何扼殺新產品？

每到年終時刻，各家公司除了把握機會衝刺年度業績之外，最重要的莫過於規劃來年的營收（如：新產品計畫）及預算（如：管銷費用）。

根據筆者過去的觀察：多數老板對於營收目標，通常只有一個數字（如：30%的成長），分配到各事業單位（Business Unit）就成了該BU的KPI（Key Performance Indicator）。之後，再由各事業處主管根據所負責的產品（線），來訂立業績成長目標…產品經理得到上級指令後，只能想盡一切辦法「拼湊」出老板們要求的數字…

假如現有的產品銷售數字達不到目標，怎辦呢？此時，多數產品經理都會希望有神來一筆的「新產品」來助陣，原因無它，因為「新產品」除了能刺激市場、增加買氣及維繫客戶關係之外，「新產品」也是能帶來的營收應該是能填補數字缺口最直接的方法之一。話雖如此，有經驗的產品經理都知道，一個新產品開發專案，絕非一年半載的事，但礙於公司KPI的影響，硬著頭皮也得往「錢」走…

根據Robert G. Cooper對於企業新產品創新策略的調查，標竿企業有以下的特點：

1. 公司對於新產品開發有明確的目標(Goals or Objectives)設定

2. 公司所有成員皆明白新產品對於達成企業目標所扮演的角色

3. 公司對於將進軍的戰場(Arenas)非常明確

4. 公司對於新產品開發有長期的策略要點與專注

相信多數員工肯定不明白：公司老板及高層主管的葫蘆裡到底賣啥藥？例如：30%的成長目標究竟是如何訂出來的？新產品的策略是如何制定的？新產品將進軍的戰場在哪裡？目標客戶究竟是誰？如果以上這些過程，員工都不清楚的話，不僅新產品很難成功，就算制定KPI，也很難真正達成。筆者以為：標竿企業之所以會成為標竿，肯定有其成功的理由，但在台灣，我們卻鮮於見到高瞻遠矚的企業能洞察新產品商機，提早布局，套句慣用法：提早布局都不一定確保新產品成功，更何況是缺乏遠見。

對產品經理來說，KPI絕對是新產品開發過程中，不可或缺的致勝武器，公司如果想要新產品能帶來營收獲利，如何提早制定新產品策略將是關鍵所在，當然不僅僅只是訂出XX%成長率的KPI而已。