產品經理必修之內功心法 : <小米手機成功的十條經驗法則>

去年(2013)的手機市場大戰，真是幾家歡樂幾家愁，「NOKIA順利出嫁給Microsoft」、「iPhone 5S/5C上市」、「HTC第3季稅後淨損29.7億元台幣」、「BlackBerry（黑莓）以47億美元被投資公司收購」…但這些資深老鳥公司卻抵不上一家成立三年的菜鳥公司所帶來的影響。它就是小米公司。

小米成軍第一年賣了40萬台手機，第二年就快速成長到700萬台，去年(2013)在大陸光棍節(11.11)的加持下，更是成長到1,900萬台的驚人數字，相較於宏碁一年500萬台的預估，最後只賣出約100萬台來看，的確讓人刮目相看。

目前所有手機廠商的商業模式都是靠銷售手機賺錢，雖然小米也可以和傳統手機廠商一樣靠硬體獲利，但小米卻把價格壓到最低、配備做到最高，這種短期上看似犧牲毛利的做法，對多數公司來說可能匪夷所思，但從長遠的觀點來看，小米其實更在意用戶的口碑，只要有足夠多的用戶，盈利自然不是問題，最後也許小米公司只賣出100萬部手機，但是卻吸引到了幾千萬的行動網路用戶，後續所產生的價值將遠遠超過手機獲利的數字。

小米的總裁雷軍總結了小米成功的十條經驗，筆者以為對於產品經理來說，也是非常值得學習的內功心法，茲摘錄如下：

一、大市場。做一個產品需要有足夠大的市場。

二、單品。做單品，而不是做品類。

三、制高點。態度要足夠的好，做不了蘋果，但態度要比蘋果更好。

四、專家。一定要有專家顧問，但不要讓他們揹任務，只出點子。

五、真材實料。尤其注重產品細節。

六、成本價。銷售價就是成本價，先做行業的成本價，然後做到摧毀行業的成本價，不要用毛利率來欺騙自己，靠著現在的毛利來賺錢是做不到優秀的。

七、用戶是朋友。

八、設計思路從開始就要追求讓用戶參與。只有把用戶當成朋友，他們才會主動為你做行銷。

九、你做的產品你都用過。

十、尖叫。超出用戶預期。

如果產品經理在規劃新產品時，能反覆思考上述十條內功心法，相信產品成功上市的機會將大大增加許多。

產品經理該如何「激勵」團隊？

「為穩定內部軍心，宏達電董事長王雪紅近日發給員工1封信，不僅信心喊話，更對員工保證，有相當多創新策略激勵營運向上，且很快就會推出…」，當企業出現危機訊號時，通常老板會使用這樣的方式來「激勵」團隊士氣。

「激勵」一詞（motivation）源於拉丁文的 movere，也就是「推動」（to move）的意思。激勵係一種無法直接觀測的內在心理過程，它導致行為的激發、方向及持續，我們無法直接衡量激勵，只能從行為（behavior）來推測。人的行為不僅源於其內在的需要和動機，還來自於外界環境對人的外在刺激（stimulus）。因此， 誘發一個人努力追求目標的原動力或機制，便稱為「激勵」。

「激勵」是管理中最簡單也是最複雜的工作，簡單是由於人們為了報酬，受到「激勵」來從事某項工作。所以「激勵」某人是很簡單的，只要找出其所欲，而以之為一項報酬即可。但是這也就是許多專家又認為「激勵」變成複雜的原因。因為，也許某人認為是項重要的報酬，但另一人卻認為毫無用途。再則，雖然對某人是非常重要的報酬，但卻絕不能保證此報酬即可「激勵」他，原因在於除非他自信他的努力工作能獲得報酬，否則報酬本身是無法「激勵」他的。

「激勵」如何有效運用，與企業的領導者有密不可分的關係。所謂的領導是藉「激勵」、獎酬、關懷、說服、溝通及驅策等方式，促使部屬朝正確的方向而努力。

其實，產品經理對於新產品團隊來說，儼然就是位領導者，也必須是個通才經理人 (general manager)。他們必須能夠發現改變的需求並且向其他人說服這個需求。他們也必須說服潛在的團隊成員接受團隊的想法，確保他們的承諾，鼓勵資訊分享，增進互動，並且通常能夠與其他功能領域的人員自在的共事。是以，產品經理要如何能在沒有直接職權的方式下領導團隊呢？筆者以為：「激勵」團隊成員並贏得團隊成員的支持就成了關鍵所在。

從員工的角度來看，「激勵」就是等於$$$：現金紅利、績效獎金、晉升加薪…；然而，站在老板的立場則認為：「激勵」不應該與金錢劃上等號，似乎應該有其他更好的方式。其實，「激勵」就像是一把雙面刃，用的好可以讓你的產品團隊提升戰鬥力，用的不好可能會導致你的團隊矛盾叢生。產品經理在管理產品團隊的時候，一定要注意激勵方式使用時的時機選擇和所使用的績效考核評估（如：KPI），不能盲目激勵，不然會適得其反。筆者過去的團隊中就曾發生：工程師有一陣子因為久久無法突破技術上的瓶頸，導致內部氣氛低迷，甚至傳出「同工不同酬」、「就算問題解決了，也沒有獎金…」等耳語，經過筆者幾次的私下聊天吃飯，原來他們更在意的是：「技術已經被不斷地掏空」，他們沒機會學習更新的技術來突破目前所面臨的瓶頸。因此，筆者立即蒐集整理相關訊息，並呈核老板同意，讓相關人員有機會繼續充電學習…。

此外，筆者也建議：產品經理可以利用一些很虛的權力來達到「激勵」的目的。例如：當你不在公司的時候，可以指定某人來代理負責某項工作，或者在工作當中指定某個團隊成員負責某項具體的事項，除了用這小小的權力去滿足部分願意承擔責任的成員的心理，產品經理還能間接培養未來的接位人選（小PM變成大PM）。

從宏碁變革談領導人的責任與風範

自從施振榮先生回鍋接任宏碁董事長以來，外界對於施先生能否在短期內「三造宏碁」，頻頻以放大鏡來檢視之：有人認為施先生年事已高，難以快速適應網路環境快速的變化；也有人認為宏碁沉疴以久的包袱太重，變革不易…。姑且不論施先生與新任CEO陳俊聖能否讓宏碁真的浴火重生，施先生對於台灣IT資訊業仍具有不可抹滅的影響力，堪稱「IT資訊業教父」。

面對宏碁的重大危機，施先生親上火線對媒體闡述理念及做法，其中有兩段話讓筆者不僅感同身受，也不得不讚佩其身為領導人的風範。

A記者：「對於宏碁連六季的虧損，有何看法？」
施先生表示：「…公司績效不好，高層應該負起責任。…」

B記者：「宏碁今年會調薪嗎？」
施先生表示：「…儘管宏碁連3年虧損，今年仍將加薪，並以中階及基層員工為優先。…」

的確，公司的高層主管除了對營運績效得負起責任之外，對於員工的生計照顧更是責無旁貸。

最近，大陸央視的談話節目再度專訪施先生(大陸央視專訪)，面對大陸主持人麻辣提問，施先生不時以幽默的口吻及斬釘截鐵的回答，讓外界對宏碁的一律得以澄清。領導人的責任與風範，再次得到印證。

施先生認為的"王道"是「永續經營、創造價值、利益平衡」

施先生的座右銘則是「挑戰困難、突破瓶頸、創造價值」

施先生最後自信的表示：自己的64位元腦袋，絕不輸給Facebook、Google…等年輕科技人。

筆者衷心的祝願施先生能帶領宏碁突破重圍、再造成功。

頂尖產品經理該具備的特質

本文作者伊恩•麥卡利斯特為(Ian McAllister)為亞馬遜(Amazon)流量管理高級經理。（粗體字為筆者觀點）

在產品經理的金字塔中，佔據塔尖10%的都具備下述特點中的幾條，而塔尖1%的產品經理則具備以下所有特質。

1. 視野開闊

塔尖1%的產品經理思維不會被今天或當今市場環境中可以獲取的資源所限制。他們會描繪出顛覆性的大機遇，並為抓住這些機遇而製定具體計劃。

筆者在課程當中，都會鼓勵學員：做產品，必須要放大視野，更需要不斷地汲取新知。對產品經理來說，必須要讓自己有機會換位思考，跳脫傳統思維，方能在新產品上有大躍進。

2. 交流

1%產品經理的提議是無法反駁或忽略的。他們會恰到好處地使用可以得到的數據，但也會利用偏好、信念以及激將法等讓掌權者乖乖拿出經費、資金或其他資源，並且不再加以阻撓。 

新產品能否成功，利害關係人的支持與否肯定扮演關鍵角色，產品經裡除了必須對新產品團隊負責之外，更需要花時間與利害關係人多溝通交流，想辦法讓他們buy-in你的想法。

3. 簡化

1%的產品經理知道如何投入20%的精力從任何產品功能或項目中汲取80%的價值。他們不斷重複這一過程，發布更多專案，並為產品或業務帶來複合回報效應。 

產品經理可以思考的是：產品最終目的並不是去設計許多功能，而是在簡化功能。如何簡化功能才是最考驗產品經理的地方。相信化繁為簡是所有產品經理都在追求的。

4. 分清主次

1%的產品經理知道如何按照主次輕重對專案進行排序。他們能夠在速戰速決與平台投資之間找到平衡；也可以在主動出擊與防禦間取得平衡。主動攻擊是指那些業務增長型專案，而防禦則是那些業務保護以及消除業務阻力（運算、清除「技術債」，消滅bug等等）。

在新產品開發流程當中，肯定有來自四面八方繁瑣難解的問題，等待您去一一排解，以利流程能平穩前往下一階段。此時，對於問題的理解及解決問題的優先順序，就考驗者產品經理的智慧。

5. 預測與衡量

1%的產品經理能夠預測一個專案的大致收益，並且能夠應用過去經驗並利用具有可比性的參照標準實現高效預測。他們也會在專案開展之後衡量收益，並將所學到的經驗教訓應用到未來的專案排序以及收益預測中。 

多數公司的目標設定，多半只有銷售目標（售價×數量），因而忽略了新產品團隊中來自其他功能部門成員的績效衡量，必須有所不同（如：「開發成本」可作為研發部門的衡量基準，「上市日期」則可當成行銷部門的目標…）。一旦操作不慎，不僅會影響團隊士氣，更無法從每次的成功（或失敗）當中學習到經驗（Lesson Learned）。

6. 執行

1%的產品經理會迎難而上。為得到成果，他們會做任何需要的工作。他們理解中的職責，是不存在任何具體界限的。只要有必要，他們就會招募人才、製作button、開發業務、升級、與內部律師鬥爭…… 

筆者過去就曾經為了缺少一種關鍵的螺絲釘，導致EMC檢測始終無法通過，由於後果將影響產品上市時程，於是乎筆者只好啟動身邊的所有資源（供應商、競爭對手、客戶…），最後終於在期限內順利完成任務。對產品經理來說，重要事項還是必須要能親力而為，而不是等到問題發生以後才來指責團隊成員、互相推諉。

7.理解技術上的權衡

這1%的產品經理不一定擁有資訊工程學位，但卻需要大致理解他們對專案所要求功能的技術複雜性，而不需開發部門投入人力物力。他們應該與開發部門合作，做出恰當的技術權衡（即妥協）。 

產品經理需要懂技術，但是不可能對所有技術都精通；所以產品經理要學會忽視細節，去瞭解產品用到的技術的原理和本質。一個優秀的產品經理是不需要說服研發單位該做哪些功能，而是和研發人員一起確定：做哪些功能才能滿足消費者的需求。

8. 理解優秀設計

這1%的產品經理不一定要是設計師，但應該能夠鑑別卓越的設計，將其與優秀的設計區分。他們也應該能夠向設計部門的同事傳達出其中的區別，或至少指引從優秀追求卓越所應努力的方向。 

產品經理要注意的是：好的設計並不等於好的”使用者介面”(User Interface, UI)，它應該也是提高效率的設計，即設計一種更好、更簡潔的體驗，幫助使用者更快的完成自己想要做的事。

9. 編寫有效的文件

1%的產品經理應能夠寫作簡潔明瞭、能夠奏效的文件。他們應該了解，每多寫一詞，前文的價值就被稀釋一點。他們應該花時間與精力為關鍵文件（標籤按鈕、導航等等）找到最佳表述，一般的表述是不夠的。 

舉例來說：產品要能賣的好，除了產品本身要有特色及差異化之外，如何讓更多的銷售通路、業務人員知道”如何”去推廣，"Sales Guide"將扮演極其關鍵之角色。一般來說，"Sales Guide"的內容應該要包括: 產品簡介/目標市場/產品定位/產品銷售要點/產品技術簡述/產品路徑圖/競爭對手分析/價格表/FAQ...等

我似乎從未遇到過一個這樣位於塔尖1%的產品經理，當然，在真正僱傭之前，我也不會找到這樣的人。你可以試著僱傭一個前10%並且能夠在這方面成長與提升的產品經理，而不是一開始就去尋找那塔尖的1%。

資料來源 : 創業邦

Yahoo CEO 給創業家與產品經理者的7個建議

當想到 Google 成功的背後推手時，Marissa Mayer 應該要被歸在前五名。當 Mayer 於 1999 年自史丹佛大學畢業時，有 14 個工作機會正在等著她，她選擇了 Google，並且一待就是 13 年。從 Google 仍被稱為新創公司的早期階段一路到 IPO，她陪伴 Google 走過的這些風風雨雨，讓她足以堪稱是 Google 的關鍵人物。

既然她是科技圈的佼佼者，那我們勢必可以從她身上學習到一些東西。本文要談的是她給創業家、產品經理以及兩者之間所有相關人士的建議。

1. 點子無處不在

Google News 的點子從員工而來；Google Maps 的點子從併購而來；Google Desktop 的點子從使用者而來。當 Mayer 談到點子時，她說：

有數不盡的角落可以誕生出新點子，而你真正要做的是建立一套系統，讓人們自由地將他們的意見貢獻出來，並讓這些意見像達爾文所說的物競天擇一般，透過想法驗證、強而有力的原型、展示滿足真正重要的使用者需求等等，使得最棒的點子得以爬到最上層。 

唯一從員工中得到好點子的方法，就是給予他們自由和工具。

而另一個例子則是從使用者身上得到好點子，Google 接到使用者提出的一個問題「怎麼我搜尋自己的電腦還不比搜尋網路來的快？」，後來 Google Desktop 就誕生了。

2. 與聰明人共事

人們總是喜歡說這類的話：「如果你是這房間裡最聰明的人，那你一定是走錯房間了」或是「企業家需要雇用那些比他們更聰明的人」。而 Mayer 認為與聰明人共事是「挑戰妳的思考能力，並打破自己的框架，用不一樣的方式去實際執行」。

你曾有過與哪個人共事過，而他改變了你的思考或是觀察和解決問題的方式嗎？如果有，那就是機會，你會因為這些人而成為一個更好的員工或變得更有才華。 

然而，聰明並非意指你必須進入常春藤名校，有一部分的 Google 最佳員工就不是出自於那些名校。而當你雇用這些聰明人時，其實你是雇用了一群可以彼此激盪點子和挑戰對方的人，這些人的特質將會造就出更棒的產品，而自然造就出更好的公司。

3. 沒有倦怠，只有怨恨

Mayer 說倦怠與怨恨非常相關，當你在工作中感到倦怠時，事實上是感到怨恨，而這怨恨來自於你因工作所失去的東西。她提倡「找出你的節奏」，去發現你生命中的重要事物，然後千萬別錯過它。如果你絕不能錯過每週一晚上的足球比賽，那就離開工作去看比賽吧；如果你絕不能錯過這禮拜五晚上的 BBQ，那就不要錯過。如果錯過了這些你生命中的重要事物，那會讓你感到怨恨，而怨恨讓你感到倦怠，因此留點時間給自己的重要事物。

4. 傾聽使用者心聲，但也別忘了技術

據說福特汽車創辦人 Henry Ford 曾講過一句話：「如果我當初問了人們想要什麼，他們會回答想要跑得更快的馬」（註一）。如果你總是在聽使用者的意見，打造出他們所要求的產品，也許你將永遠不會創新。Mayer 說：當你是個搜尋引擎的龍頭時，你真的必須要同時兼顧使用者的需求以及「科技將帶領我們前往何方」以及「哪些事是可能實現的，而另外哪些則不是」。有時候你必須要關注科技的潮流。 

另外的例子像是 iPhone 和 Tesla，如果當初賈伯斯問了人們是否想要放台電腦在口袋裡，大多數人會說不；如果 Elon Musk 聽從人們不看好電動汽車的說法，那他現在就沒有辦法用 Tesla 證明他們是錯的。

5. 做一些你還沒準備好能做的事

我永遠會去做一些還沒準備好能做的事，我認為那是讓人成長的方式。當你遇到「Wow, 我還真沒把握可以做這個」的時候，而你又熬過了這些難關，那就是你將要突破自我的時候。 

試問永遠處在「舒適圈」中要怎麼讓人成長？離開避風港去探索外面的世界通常可以拓寬你的視野，並發現一些你從未看過或經歷過的事物。但離開舒適圈不代表應該讓你變的悲慘，Mayer 認為找到一個讓自己感到自在的環境很重要，對她來說，就是員工和自己比較相似的 Google。

6. 相信數據，避免政治化

事實和數據都非常棒，他們會說出真相，他們沒有偏見，而且你也不能和他們辯論，你唯一能做的就是從他們身上學習。當被用在工作場合時，他們可以指引出一個較好的決策方向，而不是讓整個決策過程「政治化」。

如果一個組織靠著數據在運作，人們可以圍繞著數據而團結在一起，這可以消除辦公室政治。反之，如果一個組織不靠著數據而運作，而是靠著意見來運作，這會使的整個組織政治化，並且由階級主導一切。

7. 限制能產生創造力

很多時候當你在限制自己的想法時，就是你將看到許多創新產生的時候。（註二） 

Mayer 舉了 Google Desktop 作為例子，她說他們希望這個工具可以在 90% 的電腦上執行，因此 Google Desktop 就不能：
記憶體使用量超過 8 MB
所佔的硬碟空間超過一定的範圍

當他們設下這些限制後，他們就可以問出像這樣的問題：
在這樣的限制底下我們該怎麼發揮？
檔案會怎麼儲存？
我們可以加進什麼樣的功能？

Mayer 認為限制可以加快開發的速度，但她同時警告限制也可能扼殺創意。Mayer 說：「你必須要抱著希望在忙碌，並對這些想法的探索過程堅信不移。創新是在限制和遠見之間的互動中所產生的。」

（註一）Henry Ford, Innovation, and That "Faster Horse" Quote
（註二）Creativity Loves Constraint

本文轉載自 INSIDE

代理產品也需要「產品經理」嗎？

大多數的公司在開發新產品時，多半會指派一位產品經理來負責該專案之進行，但有些公司為了讓產品線更完整，除了自身的產品之外，還必須代理其他產品來填補市場缺口，例如：過去acer為了更加鞏固PC市場地位，因此代理了國外伺服器品牌Altos（之後更順利併購，正名為acer Altos），之後因為網通事業蓬勃發展，更陸續代理了Cisco等知名品牌的產品。此外，還有些通路商更是以代理產品作為公司的核心經營策略。然而，在公司組織裡這些代理產品，應該交給哪個單位來負責呢？

根據筆者過去的經驗，多數公司可能的做法如下：

1. 由行銷（業務）單位負責：最主要的原因，就是因為所代理的產品已經是市場上「可銷售」的產品，有些甚至於由國外進口，連包裝都沒改變，因此，如何藉由地區行銷（Local Marketing）活動來拓展產品銷售，將是該產品能否成功的關鍵所在。

2. 由既有產品單位負責：多數老板會認為既然都是產品，是「代理」還是「自有」似乎沒太大區別，想必處理方式應該也一樣，於是乎常見到很多產品經理身上肩負許多條產品，不僅軟硬通吃，還經常橫跨專業領域。筆者以為，這樣的結果通常是沒法將代理產品經營好的。

3. 由新成立的代理產品單位負責：這種作法是筆者極力推薦也是樂於見到的組織，因為代理產品的做法有絕大部分必須要依循原廠的策略，身為代理商是很難有自己的遊戲規則，例如：品牌logo的使用、行銷組合4P的運用、售後服務流程、後勤支援系統…等。此外，由於和原廠之溝通聯繫極為頻繁，的確需要一位專職的產品經理來handle，該員不僅要對產品熟悉，也需要對市場了解，如果由行銷單位或是既有產品單位來負責，勢必將無法充分發揮該產品之成效。

[案例分享]四川航空的商業模式創新

150輛大巴車免費乘，但盈利卻上億，為何?

相信不少人都有過搭飛機的經驗，通常下了飛機以後還要再搭乘另一種交通工具才能到達目的地。在中國的四川成都機場有個很特別的景象，當你下了飛機以後，你會看到機場外停了百部休旅車，後面寫著“免費接送”。

如果你想前往市區，平均要花150塊人民幣的車費去搭計程車，但是如果你選擇搭那種黃色的休旅車。只要一台車坐滿了，司機就會發車帶乘客去市區的任何一個點，完全免費!你是乘客你要不要搭?

居然有這樣的好事?請先略讀下面這則新聞：

四川航空公司一次性從風行汽車訂購150台風行菱智MPV。四川航空公司此次採購風行菱智MPV主要是為了延伸服務空間，挑選高品質的商務車作為旅客航空服務班車來提高在陸地上航空服務的水準。為此，川航還制定了完整的選車流程。作為航空服務班車除了要具備可靠的品質和服務外，車型的外觀、動力、內飾、節能環保、操控性和舒適性等方面都要能夠達到服務航空客戶的基本要求。

四川航空，這家航空公司，向風行汽車買了150輛休旅車，這麼大一筆訂單當然是為了要提供上述免費的接送服務用途。四川航空一方面提供的機票是五折優惠，一方面又給乘客提供免費接送服務，這一舉措為為四川航空帶來上億利潤。我們不禁要問：免費的車怎麼也能給它創造這麼高的利潤?這就是商業模式的魔力：

原價一台14.8萬元人民幣的MPV休旅車，四川航空要求以9萬元的價格集中一次性購買150台，提供給風行汽車的條件是，四川航空令司機於載客的途中提供乘客關於這台車子的詳細介紹，簡單的說，就是司機在車上幫風行汽車做廣告，銷售汽車。在乘客的乘坐體驗中順道帶出車子的優點和車商的服務。每一部車可以載7名乘客，以每天3趟計算，150輛車，帶來的廣告受眾人數是：7*6*365*150，超過了200萬的受眾群體，並且宣傳效果也非同一般。

司機哪裡找?想像一下在四川有很多找不到工作的人，其中有部分很想要當計程車司機，據說從事這行要先繳一筆和轎車差不多費用的保證金，而且他們只有車子的使用權，不具有所有權。因此四川航空徵召了這些人，以一台休旅車17.8萬的價錢出售給這些准司機，告訴他們只要每載一個乘客，四川航空就會付給司機25塊人民幣!

四川航空立即進帳了1320萬人民幣：(17.8萬-9萬)X150台車子=1320萬。你或許會疑問：不對，司機為什麼要用更貴的價錢買車?因為對司機而言，比起一般計程車要在路上到處晃呀晃的找客人，四川航空提供了一條客源穩定的路線!這樣的誘因當然能吸引到司機來應徵!這17.8萬里包含了穩定的客戶源，特許經營費用，管理費用。

接下來，四川航空推出了只要購買五折票價以上的機票，就送免費市區接送的活動!

如此一來，整個資源整合的商業模式已經形成了。

我們繼續分析，對乘客而言，不僅省下了150元的車費，也省下了解決機場到市區之間的交通問題，划算!

對風行汽車而言，雖然以低價出售車子，不過該公司卻多出了150名業務員幫他賣車子，以及省下了一筆廣告預算，換得一個穩定的廣告通路，划算!

對司機而言，與其把錢投資在自行開計程車營業上，不如成為四川航空的專線司機，獲得穩定的收入來源，划算!

至於對四川航空而言呢，這150台印有”免費接送”字樣的車子每天在市區到處跑來跑去，讓這個優惠訊息傳遍大街小巷。還不夠，與車商簽約在期限過了之後就可以開始酌收廣告費(包含計程車體廣告)。

最後，四川航空最大的獲利，別忘了還有那1320萬，當這個商業模式形成後，根據統計，四川航空平均每天多賣了10000張機票!回想一下，四川航空付出的成本只有多少?

產品經理要注意的是：規劃新產品固然重要，但如果沒有好的商業模式，就可能讓新產品團隊的辛勤努力功虧一簣。