1. 大公司的官僚作風。
這有可能是幻想破滅的員工會提供的首要理由。但這個理由通常掩蓋了其他原因。沒人喜歡毫無意義的規則。但當頂尖人才開始提出這一問題時，這通常意味著他們感到自己缺乏對這些規則的發言權。他們只是簡單地被要求遵守並適應組織的繁文縟節。如果在這一過程中沒有發言權，真正有才幹的人就會買單走人。
2. 沒能為人才找到一個「燃燒自我」的熱情。
大公司內部活動多、流程繁瑣，通常都沒有多餘人手去關照那些頂尖人才，詢問他們對當前的工作是否樂在其中，或者想不想參與一個他們真正感興趣又對公司有益的新挑戰。人力資源部門通常忙於其他事務，無暇顧及這個。老闆們也通常時間匱乏，於是這樣的互動對話就成了“錦上添花”而非“例行事項”。倘若如此，您就等著跟最頂尖的員工說Bye-Bye！頂尖人才的動力來源不是金錢和權力，而是內心想成就宏大事業的機會，以及他們真正所熱衷的事情。大公司幾乎從來不花點時間跟員工把這個問題搞清楚。
3. 馬馬虎虎的年度績效評估。
如果您知道有多少公司都不進行有效的年度績效評估，您會萬分驚訝。或者，他們做了年度評估，但都只是倉促了事，迅速填寫一個表格（員工績效考核表）交給人力資源部門，就又回去幹活了。這給員工留下的印象是，我的老闆——以及公司——對我在這裡的未來發展並不是真正感興趣。如果你有足夠的才智，為何還要呆在這裡呢？
4. 沒有圍繞職涯發展的討論。
大多數員工都不知道他們五年後要幹什麼。根據調查，如果被問到這個問題，只有不到5%的人可以給出答案。但每個人都很想討論有關自己未來的事。大多數老闆從來不跟員工——乃至最頂尖的人才——探討他們未來職業生涯的走向。如果你可以提出這個話題，那麼這對你和你的公司來說都是巨大的機會。在這方面表現最好的那些公司除了年度或雙年度績效評估會議之外，還會與員工進行單獨的年度討論，有關繼任規劃和職業生涯發展。如果你最得力的幾個員工知道你覺得他們有繼續在公司發展的前途，他們更可能留下來。
5. 三分鐘熱度/戰略重點。
對於大多數公司來說，真正的挑戰不在於設立一個戰略重點，例如：短期的銷售目標達成率，而是在於三到五年後仍然堅持的願景。頂尖人才討厭被“呼來喚去”。一旦您決定了某個專案由他們帶頭，您必須給他們足夠的機會去實現他們所承諾將達到的結果。
6. 缺乏問責制和/或指手畫腳。
儘管您不能對頂尖人才“呼來喚去”，但將專案負責人當作神聖不可侵犯也是不對的。這並不是說你應該參與任何人的工作或對他們指手畫腳。而是說，頂尖人才需要他人的問責，並且不介意為他們的專案承擔責任。因此，在他們執行專案的過程中，應該與他們保持定期review。他們會重視你提出的見解/意見/建議——只要這些不要成為說教。
7. 惺惺相惜，物以類聚。
你的頂尖人才周圍都是些什麼人呢?很多公司都有一些按道理不應該再繼續任職的員工。問其原因，公司會給出令人匪夷所思的解釋--“很難找到他/她的替代人選……”“現在不是時候……”但是，對一些正從大公司跳槽的頂尖人才進行離職面談時，你經常會聽到，他們是如何因為受不了前任“隊友”而離開的。如果你想留住最優秀的人才，確保他們被其他同樣優秀的人才所包圍。
8. 構想的缺失。
這聽起來可能很明顯，但你公司的未來是否讓人充滿激情?你執行的是什麼戰略?你希望某個人才幫你達成什麼樣的構想?他們對這一構想有沒有發言權或者自己的貢獻?如果答案是否定的，那麼你就不能閒著了，而且動作要快。
9. 缺乏開放的態度。
頂尖人才希望自己的觀點能得到表達和聆聽。很多公司都擁有一個賴以存在的構想/戰略，並且將對該戰略的反對意見視作干擾或某人沒有團隊精神的體現。如果所有最優秀的人都選擇離開或不同意該戰略，那麼剩下跟著你的就將是一批沒有擔當、唯唯諾諾之人。你一定要能夠傾聽他人的不同意見——始終將這些新建議的最好部分納入決策之中。
10. 是哪個主管出了問題?
如果你的公司最近辭職的幾個人都向同一個主管彙報，那麼這很可能不是巧合。我們通常會接到客戶請求，讓我們去“搞定”公司的某個人，他要麼是個了不起的銷售人員、工程師，要麼是一個創始人，但卻讓他們周圍的每個人近乎瘋掉。我們可以進行嘗試，但很遺憾，在這種情況下，高管培訓通常只有33%的成功率。更好的辦法是在你的公司中為他找一個不同的職位，或者，至少不將你的高潛力員工置於他們的管理之下。
